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池本克之です。 2025年、企業の多くが 慢性的な人材不足に直面している。 人手が限られる中で、 プレイングマネジャーの役割は ますます重要性を増している。 実際、管理職の約7割が 「自ら売上をつくりながら 部下を育成している」と 答えている統計がある。 いわば「自分でやって、自分で育てる」という 二重の責任を負っているのが、 いまのプレイングマネジャーの 実態である。 しかし、ここに大きな課題がある。 プレイヤーとして走りながら マネジャーの責務を果たすのは、 想像以上に難易度が高い。 業務量が肥大化し、 平均帰宅時間は20時を過ぎる ケースも珍しくない。 家庭とのバランスが崩れ、 精神的な余裕を失っていく、しまいには 精神的に病んでしまうマネジャーもいる。 会社でも家でも休まらず、 結果としてパフォーマンスが 落ちていくのだ。 では、どうすればよいか。 まず「時間で切り分ける」ことが大事だ。 たとえば 毎朝9時〜11時は 部下の育成・組織運営に集中、 午後は営業現場、クライアントと会う、 といったスケジュール感だ。 プレイヤーとマネジャーの時間を あらかじめ区切って行動する。 これはシンプルだが 非常に有効な手法だ。 タイムマネジメントは習慣であり、 ルール化すれば必ず整っていく。 また、業務の切り分けだけでは不十分だ。 根本的な解決策は 「部下に仕事を任せること」である。 マネジャーが全てを抱えていては、 組織は育たない。 任せることで部下の成長を促し、 結果として マネジャー自身の時間も生まれる。 この信頼と委任の循環をつくることが、 現代型マネジメントには欠かせない。 プレイングマネジャーは 会社にとって極めて価値の高い人材である。 その存在が潰れてしまえば、 組織の屋台骨が揺らぐ。 だからこそ、時間を味方につけ、 任せる力を磨くべきである。 まずは最初の一歩、 時間を「分けて使う」ことから 始めてほしい。 それが、 自分自身の精神的余裕を取り戻す 第一歩となる。

池本克之です。 社長という立場では、 ときに「正しいこと」を 言わざるを得ない場面がある。 数字を守ること、 品質を維持すること、 顧客の期待に応えること。 どれも経営に欠かせない大切なことだ。 けれど、その正論が社員にとっては 時にきつく聞こえ、 「また厳しいことを言っているな」と 感じられてしまうことがある。 決して社員を追い詰めたいわけではないのに、 結果的にそう伝わってしまう。 このすれ違いは、 経営に携わる者なら 誰もが経験するものではないだろうか。 大切なのは、 正しいことをただ伝えるのではなく、 「どうしたら届きやすくなるか」を 考えることだ。 まず意識したいのは、 社員の現実に触れてから話すことだ。 「売上をもっと上げよう」と言う前に、 「今は暑さの中で本当に大変だと思う」 「現場の忙しさはよく分かっている」と 一言添える。 これだけで社員の受け止め方は大きく変わる。 「分かってもらえている」と感じられると、 人は耳を開きやすくなるからだ。 次に、正論を大きなスローガンで終わらせず、 小さな行動にまで落とし込む工夫がいる。 「顧客満足を高めよう」という言葉だけでは 漠然としているが、 「電話に出るときは 自分の名前をはっきり名乗ろう」 「作業の前に 安全確認を声に出してしよう」 といった具体的な行動に翻訳すれば、 社員は「それならできる」と思える。 小さな積み重ねが 大きな成果につながるのだ。 さらに欠かせないのは、 社員の声を吸い上げることだ。 一方的に「こうすべきだ」と 伝えるだけでは壁ができやすい。 けれど「やってみてどうだったか」 「どんな負担があったか」を 社員から聞き取り、改善につなげると、 言葉は押し付けではなく対話になる。 自分の意見が反映されたとき、 人はその方向性を 自分ごととして受け止めやすい。 そして何より大切なのは、 社長自身が行動で示すことだ。 暑さの厳しい現場に顔を出し、 社員と一緒に汗をかく。 営業数字を口にするだけでなく、 自ら顧客に足を運ぶ。 背中で語る社長の姿は、 厳しい言葉を温かい力に変えていく。 社員は「一緒にやっている」と 感じられるとき、 正論を支えとして受け止めやすくなる。 社長が正しいことを言うのは当然の責任だ。 けれど、 正しいことがそのまま届くとは限らない。 だからこそ、共感を添え、 具体的な行動に落とし込み、 社員の声を反映し、 自ら実践してみせる。 その工夫ひとつで、 厳しい言葉は「未来への合図」へと変わる。 正しさを厳しさで終わらせず、 温かさをもって伝えていくこと。 それが組織を前へ進める力になるのである。 PS 組織を前に進めたい場合、 まずは何をすればいいのか？ そのポイントはここで話しています。 ↓ https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm/

池本克之です。 経営者は孤独である。 この事実は、 社長業を経験した者にしかわからない。 経営とは、決断の連続である。 判断に迷ったとき、 社員に相談できる内容は限られている。 友人や家族にも話せないテーマも多い。 事業戦略、資金繰り、採用、 人事、競合対策…… どれも重たく、正解がなく、 誰かに頼りたいときほど、 結局は「自分で決めるしかない」という 現実に直面する。 この「孤独感」を マイナスに捉え続けてしまうと、 経営の推進力は確実に鈍る。 孤独から不安が生まれ、 不安から疑心が生まれ、 やがて人を信じられなくなる。 社員の些細なミスに過敏になり、 会議でも「本音」が飛び交わなくなる。 トップの姿勢がチームの空気を作るからこそ、 社長が孤独に飲み込まれると、 会社全体が暗いトーンに染まってしまう。 では、どう向き合えばいいのか。 結論から言えば、 社長は「孤独に慣れる」のではなく、 「孤独を選んでいる」と 自覚することが大事である。 リーダーは常に孤独だ。 だがそれは、 誰かに強いられたものではない。 自らが「全体の責任を持つ」 と決めた結果なのだ。 つまり、孤独は自分で選んだ スタイルの一部であると捉え直す必要がある。 私自身、上場企業の社長を経て、 複数の事業再生を経験してきた。 孤独を感じない日はなかった。 だが、ある時からその感情に飲まれず、 「誰に信じてもらいたいか」よりも 「自分は誰を信じ切るか」に フォーカスを切り替えた。 この転換が、全てを変えた。 信じ切る対象を社内に見出したとき、 人を育てようとする意志が生まれる。 社員との対話が増え、 相談の質が変わり、 関係性が深化する。 自分一人で抱えるより、 周囲を巻き込む勇気を持った方が、 結果的に良い決断ができるようになる。 孤独は「経営者だけの悩み」ではない。 現場のリーダーも、管理職も、 家庭を支える人たちも、 それぞれの立場で孤独と向き合っている。 だからこそ、 社長が自分の孤独に正面から向き合い、 それを前向きな行動に変換していくことが、 組織全体にとって希望となる。 孤独から逃げず、向き合い、超える。 それが、社長としての覚悟である。

池本克之です。 最近、新規事業のプロジェクトで、 大学生と話す機会が多い。 貴重な20代の学生の旬な話題、 関心ごとを聞くことがあり、 また年代的に就活、 将来の仕事について聞かれたり、 アドバイスすることも多い。 普段、 経営者ばかり話す機会が多い私にとっても、 とても刺激的ないい時間になっている。 そのたびに思うのは、 「いまどきの大学生から学ぶことは多い」 ということである。 彼らの世代は、 生まれたときからインターネットがあり、 SNSも日常の一部となっている。 デジタルリテラシーが高く、 情報の扱いにも長けている。 一方で、驚かされるのは、 「答えがない問い」にも臆せず挑む姿勢だ。 企業の課題に対しても、 常識や既存の枠にとらわれない視点を持ち、 自由な発想でアイデアを提示してくる。 もちろん、社会経験は少ない。 実務の現場を知らないぶん、 現実離れした提案もある。 しかし、その“飛びぬけた自由さ”が、 経営者である私たちに新しい風を運んでくれる。 特に最近のように、 予測不能な時代を生き抜くには、 こうした柔軟性と順応力こそ武器となる。 私たちはつい、 「若い世代に教える立場」だと 考えてしまいがちだ。 だが、本当のリーダーとは、 若者の声に耳を傾け、 自分の枠を広げ続けられる人ではないか。 いまどきの大学生は、 決して“世間知らず”なだけではない。 変化に対応し、 新しい価値を生み出す土台をすでに持っている。 私たちが彼らから学ぶ姿勢を持てば、 組織もまた、進化していくに違いない。

池本克之です。


「社長は孤独である」と言われるが、
社長ならこれを実感する時があるだろう。


特に感じやすいのは、仕事から離れ、
一人きりになって我に返った時。


仕事をしている間は忙しいので
孤独感に浸っている暇はない。


だが、ふと一人きりになった時、
あまりにも大きな孤独感が
襲ってくることがある。


「夜中、仕事が一区切りして、
事務所でひとり一服していたら
自然と涙がこぼれた…」


「寝静まった家に帰宅し、
妻と子供が眠っているのを見ながら
晩酌していたら、

例えようもない苦しさが込み上げてきて
息を殺して泣いた…」

という人もいる。


社長と現場の社員との間で
経営に対する温度差があるのは、
ある意味当たり前。


特に、創業者は自己資金を
投資しているので、
自分の会社に対して情熱を注げるし、
売上が上がらなければ
危機感を抱くのも当然だろう。


だが、自己資金を投資していない
社員に対して、
いくら「経営者視点を持て」と言っても
無理な話。


「どうしてみんな会社のことを
本気で考えてくれないんだ」と嘆いても
社長と社員では立場がまるで違うのだ。


とはいえ、
それでも同じような視点を持って、
できるだけ自分と同じように考え
行動してくれないか、

そう思う気持ちもよくわかる。


そんな組織になれたら最高だろう。


・・・・・・・・・・・・・・・・


では、社員たちは
本当に社長と同じように考え
行動するのは不可能なのか？


私は、そうでもないと考えている。


もちろん、
あなたとまったく同じ視点で物事を考え
行動するのは難しいかもしれない。


だが、あることをすれば、
社員たちは社長と近い温度を
持てるようになる。


それが何かというと、


あなたの会社が進む方向性を
明確に示している
「事業計画書を社員に共有する」
ということだ。


たったこれだけで、
社員は今までとは違った視点を
持てるようになり、
以前より会社のことを考えられるようになる。


なぜか？


それは、事業計画書には、
あなたの大きなビジョン、
それを実現するべき理由。


そのためにやるべき行動や
達成しなければいけない目標数値。


それらがすべて含まれているからだ。


自分が働いている会社の社長は、
どんなビジョンを持っているのか？


この会社はどこに向かっていて、
自分たちは何のために
この会社で働いているのか？


これらも理解できるようになる。


そして、これから自分たちが
やらなければならないこと、
これも理解できるようになる。


すると、社員にとっては
自分が働いている会社に興味を持つ
きっかけになる。


それが、社員の思考を変え、
行動まで変えることにもなるのだ。


事業計画書は、単なる紙ではない。


あなたが考えていることや
あなたの思いを具体的に表しているものだ。


それを知ることは、
社員があなたと近い温度で物事を考え、
行動することへ繋がる。


・・・・・・・・・・・・・・・・


「社長は孤独である」と言われるが、
働く社員が社長と近い温度を
持てるようになれば、
その感覚は必ず薄れていく。


組織で働いているのだから、
社長が1人で突っ走るのではなく、
組織全員で同じ目標に向かって
進むべきだろう。


さて、あなたは
あなたの思いや考えが
明確に記載されている事業計画書を
持っているだろうか？


もちろん、一度作成しただけではダメで
アップデートされていなければいけない。


それを持っているだろうか？


事業計画書は、単なる紙ではない。


あなたの会社の将来を
映し出しているものだ。


そんな、あなたの思いや考えが詰まった
事業計画書があるのなら、
ぜひ社員に共有してほしい。


必ず、あなたと一緒になって走る、
そんな強い組織に生まれ変わる
第一歩となるだろう。

池本克之です。 よく、経営者やマネージャーの方と 話していると、 「うちの会社には優秀な人がいなくて…」 と嘆いている。 さて、本当に優秀な人は いないのだろうか？ もしかしたら、 本人の能力を発揮できていない だけなのかもしれない。 そして、その大きな原因の1つに、 適材適所ができていない、 というのがあると 私は考えている。 人材配置を間違えると、 優秀な人でも自分の能力を 最大限に発揮できない場合がある ・・・・・・・・・・・・・・・ 例えば、 無理してまで仕事をがんばりたくないと 考える人に、成長を期待して、 少し難易度の高い仕事を与えたとする。 覚えるのに時間がかかるのは しょうがないとして、 この種の人は多くの場合、 早々に「できません」と仕事を投げ出す。 それでは、教えた時間が無駄になるというものだ。 自分の時間を削って教えた人は、 ストレスを抱えるだろう。 こういう人には、 「一度教えればできる 簡単な仕事をやってもらう」。 それが適材適所だ。 あるいは、 物事を冷静に分析するタイプの人に 新規事業を担当させたり、 チャレンジングな数値目標を 与えたりするのも、不適材不適所。 こういう人は決まって、 できない理由を探す。 批判するばかりで行動もしない。 このような人は、 データから判断したり、 間違いをチェックしたりする部署が 合っているだろう。 もちろん、 本人がどういう考え方をする人なのか？ どんな価値観の持ち主なのか？ という部分をよく見極めた上で、 人材配置を考える必要がある。 ・・・・・・・・・・・・・・・ 人材配置を間違えると、 上司にとっても部下にとっても、 ひいては会社にとっても不幸だ。 しかし、 その人に合った仕事を任せれば、 能力を存分に発揮し、 活き活きと仕事をするようになる。 「うちの会社には優秀な人がいない…」 そう嘆く前に、一度立ち止まって 「うちは適材適所ができているか？」 と考えてみてはどうだろうか。 本人の適性に応じて活躍の場を 与えてあげることで、 これまで結果を出せなかった人が 結果を出せるようになるということは 十分にあるのだから。 PS 社員を成長させたいのなら、 ここからも学べるものがあるだろう。 ↓ https://myasp.pajaposs.com/l/m/P2FxN7isCsFW02

私はビジネスの現場を
「チームスポーツ」になぞらえて考える。


自分が高校球児だったこともあり、
身近な野球を通じて、
組織運営のヒントがないかと探す。


野球には「打つ人」もいれば
「守る人」もいる。


また華やかなスターもいれば、
目立たぬところで支える控え選手もいる。


全員が同じ動きはしないが、
共通して目指すのは「勝つ」こと。


この構造は、まさに組織そのものである。


イチローがあるインタビューで
こう語っていた。

「自分の数字を残したいなら
個人競技を選んでいた。
でも僕がやりたかったのは、
チームとして勝つことなんです」

この言葉は、経営者にも深く刺さる。
ビジネスもまた
「一人が頑張っても勝てない」
世界だからである。


リーダーとして、
数字を上げる人間だけを評価しがちだ。


だが、数字を出す人の背景には、
周囲の支えや、
空気を整える人の存在がある。


ベンチにいる社員が、
どれだけ気配りしているか。


黙々と資料を整える人が、
どれだけ現場を支えているか。


表に出ない“縁の下の力持ち”に、
どれだけ目を向けられるか。


そこに、チームとしての強さが宿る。


目に見える成果だけでなく、
その裏にある貢献や支えに
目を向けてみてほしい。


そして
「あいつがいてくれてよかった」と
思える人に、
一言の感謝を伝えてみてはどうか。


ビジネスは、孤独な戦いに見えて、
実はとても人間くさい、
チームスポーツである。


だからこそ勝つためには、
「勝たせ合う力」が必要だと私は思っている。