属人化を解消する方法

チェックリスト


池本克之です。


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」
が存在する。


あなたの会社では
どうだろうか?


これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。


「この人にしかできない」
仕事があると、

その人が会社を辞めた時に
パニックになる。


辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。


つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。


そうなると、
仕事が止まるのはもちろん。

1から調べなければならなくなるので、
多くの時間が必要になり、
余計なストレスまでかかるようになる。


これでは、非常に効率が悪い。


「一人しかやり方を知らない」
というのは、
会社にとって大きなリスクが
あるのだ。



では、
属人化をなくしていくためには
どうしたらいいのか?


それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。


そのために有効なのが、
チェックリストだ。


チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業を
リスト化しておき、

ちゃんと行ったら
チェックを入れていく、
というスタイルのもの。


これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。



そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、

上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。


社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切だ。


それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。


途中から別の人が作業を引き継いでも、
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。


そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。


上司は、いちいち

「あれ、どうなってる?」
「どこまで進んだ?」
「漏れはないだろうな」

などと声をかけるまでもなく、
進捗状況を適宜、
確認することができる。


また、チェックリストがあることで
新人さんであっても
不安なく仕事を進められる。


何をするのが正解なのかが
書いてあるので、
ストレスを抱えることもない。



これを見ている人の中には、

「チェックリストなら
うちも使ってますよ」

という人もいるかもしれない。


だが、それは
うまく機能しているだろうか?


機能していればいいが、

もし機能していないのなら
改めて見直す必要がある。


・・・・・・・・・・


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」
が存在する。


しかし、今からでも
「業務のチェックリスト化」
を進めておけば、
後々後悔することはない。


もし、
「まだ業務をチェックリスト化
していない」というのなら、

これを機会にチェックリスト化を
進めてみてはどうだろうか。


それが属人化を解消し、

誰かがいなくなっても
社内が混乱することなく
仕事を進められるようになるだろう。


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もしあなたが、
採用で悩みを抱えているのなら
ここに解決策がある。

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部下との信頼関係を築く鍵

信頼


池本克之です。


社長の仕事の1つに、

組織にいるメンバーに
自分の夢を語り、
事あるごとに繰り返し伝える

というのがある。


しかし、社長としての
夢を聴いてもらうためには、
メンバーの夢や考えにも
耳を傾けることが大切だ。


なぜなら、
自分の夢を一方的に語るだけでは
共感してもらえないことがあるからだ。


何かを一緒にやっていくのであれば
どちらか一方だけではなく、
お互いの考えや夢を理解しておく
必要がある。


そして、メンバーに夢や考えを
話してもらうには、

まずは社長であるあなたが
自分をさらけ出すこと。


かっこ悪い部分も隠さず、
自分にできないことや
できていないことも正直に話して
部下と地で付き合う。


これが重要になる。


社長の中には、
プライドが邪魔をして
「そんなことできない」
と思う人もいるだろう。


自分の弱い部分を見せることで
部下がどう思うかを気にする人もいる。


もちろん、その気持ちもよくわかる。


しかし、いつまでもその状態では
部下との間に本当の信頼関係を
築くことは難しいだろう。


なぜなら、本音を話していない人に
自分も本音を話そうとは
思いにくいからだ。


また、部下から洗いざらい
何でも言ってもらえるような
信頼関係を築けなければ、
チームとして機能しない。


夢に共感してもらうどころか、
何か問題が起きても社長の耳に入らない

ということが
起きる場合だってある。


もし、そんなことが起きて、
あなたに報告しなくなってしまえば、

問題が起きていても
解決することができない。


また、
問題を放っておいたことで
会社を揺るがすような
大きな問題に発展することだってある。


そうなってからでは遅い。


組織にいる一人ひとりの信頼を
勝ち取るカギは、

率直なコミュニケーションと
率先垂範の姿勢。


決してメンバーと
面と向かって話す時間を
惜しんではいけない。


私も日頃から、


・自分の弱い部分も包み隠さず話す
・相手の話をよく聴く
・職位、階層に関係なく
すべてのメンバーと対等の目線で話をする


この3つを心がけている。


今は、直接話すより、
メールやチャットでの
やり取りが増えている。


やり取りの内容が
履歴として残るのはいいが、
それだけで充分なコミュニケーションが
取れるかというと疑問だ。


例えば、
社長の夢やビジョンを
メールで一斉送信したとする。


しかし、メールで
思いのすべてを伝えるのは難しい。


それに、
誰がどう受け止めたかを
確かめることもできない。


声のトーンや強弱。

ちょっとした表情やしぐさなど、

面と向かって
コミュニケーションしなければ
わからないことは多くある。


だからこそ、
面と向かって直接話をするのが
大事なのだ。



さて、あなたは最近、
面と向かって
社員とコミュニケーションを
取っただろうか?


部下との信頼関係を築く鍵は、
率直なコミュニケーションと
率先垂範の姿勢。


「最近、部下と話していないな…」
というのなら、

ぜひ、面と向かって
コミュニケーションをする時間を
作ってみてはどうだろうか。


その時間が、
社員との信頼関係を
より強固にしていくだろう。


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もしあなたが、

「新しい社員が入社したと思ったら
すぐに辞めてしまう…」

このような悩みを抱えているのなら、
これがお役に立てる。

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「ベトナム視察旅行」に行ってきました

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池本克之です。



先週1週間を使って、
コンサルティングのクライアント様と、
毎年の定例行事となっている、

「海外企業視察ツアー」へ行ってきた。



今回の視察先は、
今年は、2018年GDP成長率7.1%の

世界から投資が集まるベトナム、ホーチミン。



現地で急成長している、数名の日本人経営者へお会いした。




今回訪問させていただいた企業:

・東屋ホテル
 →“和”をコンセプトに日本から来た出張者の

   心安らぐ拠点として成功をおさめ、
  現在、ベトナムをはじめカンボジアや

  ミャンマーなど14店舗を経営



・MCV社
 →テレビ制作会社、日本の番組「あいのり」

 「パンチ de デート」「新婚さんいらっしゃい」

  などをリメイクし、大人気を獲得



・HITS社
 →日本製品を中心に、ネット通販、TV、雑誌で機能性食品、
  化粧品、家庭用品の輸入・販売を行っている



・J- First TOKYO
 →日本で腕に磨きをかけた日本人スタイリストが

  中心のヘアサロンで、日本流おもてなしで大人気



・moja
 →デザイン制作、WEBアプリ開発などを手掛け、

  クライアントはベトナムに限らず、
  日本にもクライアントをもち、

  元尾社長は数社の経営にも携わっている



・株式会社エボラブルアジア
 →日本では、『エアトリ』のCMで有名だが、
  ベトナム人ITエンジニアを1,000名も抱え、

  ITオフショア開発事業も行っており、
  そのクライアントは、国内だけでなく

  海外にも顧客を抱えている。





我々が普段生活していて当たり前に感じている、
日本のおもてなしや、各種商品、

サービスはレベルが高く、
アジアの国々でそれらを展開することは、

ビジネスの成功する方法の一つだと実感させられた。




また、エンジニアやwebデザイナーなど、

技術者やIT技術者の人材レベルも高く、
オフショア開発の拠点や、製造拠点としてのベトナムの地位が

高まっていることを肌で感じることができた。


今回は、実際に現場で活躍している、
数社の経営者からの、最新の雇用事情、

ベトナムでの現状などのお話を聞けただけでなく、


現地で働くビジネスマンや、

市中にいる普通のベトナム人の視点も感じることができた。



今回は、5名のクライアント様との視察旅行となったが、
なかなか接点のない現地企業の社長との接点とあって、
早速夜の懇親会の場で、ビジネスの相談が始まっていた。


新しいビジネスチャンスや、

コネクションを探している人も、
ぜひ一度グループコンサルティングへの

参加を検討してみてはどうだろうか。


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目標を決める時の大切なポイント

目標


池本克之です。


チームで動くからには、
チームだからこそ達成できる
高い目標設定がなければならない。


例えば、
1人で1,000万円の売上を
上げられる人を
5人揃えてチームを組んだとする。


そこで、
「売上目標、5,000万円!」
と掲げても、
チームで動く意味がない。


チームで動いているのなら、
1人ではできないことを
しようとしているはずだ。


なので、

1人では1,000万円でも
5人なら1億円。


というように、
今までより高い目標設定を
するのがいい。


「もしかしたら
実現できるかもしれない…」

「これが実現できたらいいな…」

と思わせられるような目標を作るのが
チームに適度な緊張を与えるように
なるからだ。


もちろん、
「5人で10億円!」といった
負担にしかならない過度な設定は、
緊張を生むどころか
みんなを潰してしまうことになる。


なぜなら、

「いやいや、そんなの無理だろう…」
「そんなのできっこない」
と思った瞬間に
メンバーのモチベーションは下がり、

それが仕事にまで
影響してしまうからだ。


中には、勢いだけで
「10億円作るぞ!」と
言う人もいる。


最初はメンバーもつられて
ついていくかもしれない。


だが、だんだんそれが負担になり
ストレスになる人も出てくるだろう。


こうなると、
目標を達成するどころか、
チームの雰囲気まで悪くなってしまう。


なので、大事なことは、


「チームでするなら
何とか手が届くかも」


とメンバーに思わせる
最適な線を見極めて目標を掲げること。


それがメンバーのモチベーションを
維持して仕事をする秘訣になってくる。


また、このような目標設定は
人間関係を維持するのにも
効果がある。


お互いに協力するしかない、
と思わせるような目標にすると
自然と連帯感が生まれるようになるからだ。


1人でしていた時は
「後回しにしようかな…」
と思って実際に後回しにしても
他に困る人はいない。


しかし、チームでする時は
自分が終えた仕事を引き継ぐために
待っているメンバーがいるので、
そうもいかない。


後回しにしていると
他の人に迷惑をかけることになる。


そのため、

「自分のところで仕事を
止められない」

「他の人に迷惑をかけられない」

と思うようになり、
仕事の仕方が変わるようになる。


その結果、
チームにいるメンバー自身に
自然と責任感が生まれるようになるのだ。


そして、このようなチームは
目標を達成しやすくなる。



チームで動くからには、
チームだからこそ達成できる
高い目標設定がなければならない。


そして、それは

「チームでするなら
何とか手が届くかも」

とメンバーに思わせる
最適な線を見極めることが大切だ。


それができれば、
お互いに協力し合いながら
より早く目標を達成できるように
なるだろう。


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チームを上手に動かしたいのなら、
この考え方もお役に立てる。

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部下の間違った考えはしつこく正す

o4272284814213505478 池本克之です。 今は、部下を正しく叱れない上司が 増えている。 部下からの評判が下がることや 部下から嫌われることを恐れて、 叱ることができなくなっているのだ。 中には、見て見ぬふりをする 上司もいる。 さらに、本人やチームにとって プラスになるかどうかではなく、 自分の都合や不適切な温情に 判断が左右されている人もいる。 そもそも叱るというのは、 本人にとってマイナスになることを 正してあげる行為だ。 そこに自分の都合は関係ない。 人としてのマナーや礼儀も含め、 間違いは間違いとして きちんと指摘する。 マイナスの評価もきちんと伝えて、 プラスに導く。 これは、人とチームを動かす上で 欠かせないスキルの1つであり、 上司の仕事の1つでもある。 とはいえ、冒頭でも話したように 叱れなくなっている上司がいるのも 事実だ。 そこで今日は、 マイナスを指摘する時のポイントを お伝えしたい。 そのポイントというのは、 相手に何かを指摘しようとした時に 今から指摘しようとしていることは 本当に本人のためになっているのか? ということを考える、 というものだ。 本人の成長のプラスになる指摘なのか? 自分の勝手な都合で怒っていないか? あるいは、 【言わないことが 本当に本人のためになるのか?】 ということを自問してほしい。 そして、 本人のためになると思えば 叱ればいい。 ・・・・・・・・・・・・・ 以前、私が勤めていた ネット通販の会社で、 こんなことがあった。 営業成績のいいある社員が 何かにつけて上から目線だったのだ。 「consumer(消費者)」をもじってか、 お客様のことを「C」と呼んでみたり、 「うちは上場会社だぞ」 というような 横柄な言葉遣いをしたり。 「自分たちのほうが立場は上なんだ」 と言わんばかりの態度が目についた。 顧客目線で物事を考えようと しなかったのだ。 私はそんな彼に 非常に違和感を持った。 もちろん、注意をしたが、 最初は「意味がわかりません」 という感じだった。 それでも根気強く、 「お客様あっての売上なんだ。 どんなにすごい『売れる仕組み』を つくっても、 それだけで数字は立たない。 一番大事なのは、 お客様に欲しいと思ってもらえる 商品を提供することにある。 そこを忘れるな」 と伝えていた。 上に立つ者が 部下の間違った考え方を 正そうとしないと、 暗にそれを認めることになる。 そして、 多くの上司がそうなることで、 部下の態度は悪化し、 いずれ業績にも影響が出るように なるだろう。 もちろん、 本人のためになっていない指摘なら 怒られた人だけではなく、 他のメンバーのモチベーションまで 下げる原因になる。 しかし、 本当に本人のためになっていると 思うのなら、きちんと指摘する。 そして、正しい方向へ導いていく。 これが、結果的に チーム全体にとっても 良い影響をもたらすようになるのだ。 誰だって叱るのは嫌だし、 その人との関係性を考えると 躊躇してしまうこともあるかもしれない。 だが、間違った考え方を正さずに そのままにしていれば、 いずれそれが大きな問題に 発展してしまうこともある。 そんなことにならないためにも、 間違った考えはしつこく正す。 ぜひ、嫌われることを恐れずに、 正面から立ち向かっていってほしい。 PS 部下のマネジメントで悩んでいるのなら ここにヒントがあるだろう。 ↓ https://amzn.to/2lZZOFM

部下のやる気を引き出す方法

やる気


池本克之です。


どうして、
社内にはモチベーションが高い人と
低い人がいるのだろうか?


どうして、
同じような仕事をしていても、
モチベーションが高い人と
そうではない人に
分かれてしまうのだろう…?


もしかしたら、
あなたも社員のモチベーションで
悩んだ経験があるかもしれない。


私自身はというと、
モチベーションに対して
こんな考え方を持っている。


それは、
モチベーションというのは
自分でコントロールするものだ、
という考え方だ。


他人の言動や行動によって
上がったり下がったりしていれば、
それは自分の人生を
生きていないようである。


とはいえ、
このような考え方の人ばかりではないし
むしろ、このような考え方の人の方が
少ないだろう。


また、社長ならまだしも、
社員でモチベーションを上手に
コントロールできるという人は
そうそういないのかもしれない。


最近では、


「今朝、家を出たら
向こうから車が走ってきて
泥水をかけられた。


だから今日は一日やる気が
起きない。


気分がイライラして
しょうがない」


というようなことを
平気で言う部下が出てくるようになった。


他にも、
「今日やる気ないんで休みます」
と平然と言う部下までいる。


気分にムラがあるというか、
公私混同というか、


「ビジネスパーソンとして失格」
と言われてもしょうがないだろう。


・・・・・・・・・・・・


「やる気」は「プロ意識」を
意味する。


会社員はみんな、
ビジネスのプロなので、
プライベートで悩みがあろうと、
気分が悪くなる出来事があろうと、
やる気をなくしてはいけない。


つまり、やる気というのは本来、
上司が引き出してあげるものではなく、
自分でコントロールするべきもの。


常にやる気をもって
仕事に取り組めるよう、
体調も精神状態も
万全に整えているのがプロなのだ。


とはいっても、上司の中には
「どうにかして部下のやる気を
引き出せないか?」
と思っている人もいるかもしれない。


部下のやる気がないと
仕事のスピードも落ちるし、
仕事がしにくくなる。


また、イライラすることだって
増えるだろう。


もちろん、そのような方法が
ないわけでもない。


例えば、
部下のやる気を引き出す方法の1つに
「自由度の高い仕事を任せる」
というやり方がある。


仕事には、
本人の自由裁量でできる仕事と
できない仕事がある。


後者は
「決められた通りにやらなくては
いけない」仕事。


例えば、商品を製造する、
書類を作る、計算するなど、


多くは手順が決まっていて、
誰がしても同じ結果が出る、
いうなれば単純作業だ。


前者は、
「変数が含まれる」仕事。


変数というのは、
裁量があるということ。


例えば、
プレゼンは事前に原稿を作るが、
聴き手の反応を見て、
臨機応変に伝え方を変えていく
必要がある。


他にも、企画を立てたり、
宣伝物を制作したりなど、
クリエイティブな作業も
変数が含まれる仕事といっていいだろう。


これを「やる気」という観点で
考えると、


変数がまったくない仕事は
機械的な作業になるので、
やる気が起きにくい。


その一方、変数のある仕事は
自分でいろんな工夫ができるので、
やる気が起きやすいと言える。


なので、部下のやる気を
引き出すためには、
自由度の高い仕事を任せてみるのが
効果的な方法の1つになるのだ。


・・・・・・・・・・・・


今は、気分にムラがあったり
公私混同しているような部下がいる。


本来であれば、
やる気というのは
上司が引き出すものではないが、


それでも、なんとかして
部下のやる気を引き出したいと
思ったときには、
今日お話した内容をやってみては
どうだろうか。


もしかしたら、
部下のやる気に火をつける
きっかけになるかもしれない。


PS
「部下がなかなか動いてくれない…」
「部下の非効率な仕事の進め方に
イライラする…」


もし、このようなことで
悩んでいるのなら、
ここに解決策があるかもしれない。

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部下のミスに対してどう対処するべきか?

ミス


池本克之です。


チームで仕事をしていく上で、
ミスを隠さないというのは
とても大事な価値観だ。


ミスが起きた時に、
「ミスとどう向き合うか」は
大事なポイントになってくる。


部下が過度にミスを恐れていると
仕事がなかなか前に進んでいかない。


逆に、ミスをまったく気にせず
好き勝手に動いていると、
大きなトラブルに直面して、
仕事がストップしてしまう可能性がある。


部下のミスに対して、
上司はどう対処するべきか。


例えば、部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする社長もいる。


部下がミスをするたびに
「ミス1回につき罰金いくら」と決めて
その人の給料から引いていくやり方だ。


ただ、これは
法律に抵触する恐れがあるので
してはいけない。


それに罰金を科したところで
ミスが減るかというと、
はなはだ疑問である。


誰しも罰金は払いたくないので、
「なんとかしてミスを隠そう」
という状況を作り出してしまう
恐れがある。


しかも、ミスというのは、
人によって捉え方が異なる。


同じミスでも
「そのくらい大目に見たら?
単なるうっかりでしょ」
と軽く考える人もいれば、


「いや、ひとつ間違えれば
大きな問題に繋がっていた」
と深刻に受け止める人もいる。


また、上司の機嫌がいい時には
いつもはミスだと言っていることも
ミスじゃないと見られたり、


反対に、機嫌が悪い時には
いつもはミスだと言わないことを
ミスだと見られる場合もある。


さらに、上司によっては
自分が可愛がっている部下であれば
ミスをしても
「それはミスじゃない」と
判断することもあるだろう。


こうなると、
上司の機嫌をとることに
時間をかける人も出てきたりして、


会社からすれば
いいことなんて何一つない。


こんなことに時間を使っていても
何も生み出さないし、
売上も上がらないからだ。


それに、部下の中には
不満を持ったり
不信感を募らせる人もいて、
職場には負の感情が渦巻くように
なるだろう。


・・・・・・・・・・・・・


では、ミスが発生したときには
どのように対処したらいいのか?


まずは、
部下がミスを素直に報告してきたら
怒らない。


これが大切になる。


ここで怒ってしまうと、
「ミスをしたら上司に怒られる」
と思ってしまい、
次から報告しなくなる可能性が
あるからだ。


そして、重要なのは
同じようなミスを再度発生させない
ことなので、


部下に
何が原因でこんなミスが起きたのか?
ということを突き止めてもらい、


未然に防ぐいい方法を
考え出してもらうといいだろう。


・・・・・・・・・・・・


チームで仕事をしていく上で、
ミスを隠さないというのは
とても大事な価値観。


部下がミスをしても隠さず
真っ先に報告できるように、
ミスを隠さない環境づくりをするのも
社長の大事な仕事の1つだ。


ぜひ、社長自身が率先して
行動してほしい。


PS 
多くの社長は
自分の時間がない。


しかし、そんな時間がない中でも
効率よく学ぶにはどうすればいいか?


それには、この「勉強の技術」が
お役に立てる。

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仕事は見て覚えろは通用しない

電話


池本克之です。


「仕事は見て覚えろ!」
「とにかくやってみろ!」


このように
部下に対して指導する上司はいる。


平均年齢が高い会社であれば
「自分たちも先輩から
そんなふうに言われてきたんだ」
と言う人もいるかもしれない。


なので、自分たちと同じように
部下に対しても
「仕事は見て覚えろ!」
「とにかくやってみろ!」
と指導するのだ。


しかし、見て覚えろと言われても
人間の解釈は人それぞれ違う。


「とにかくやってみろ」
と言われても、
やり方がわからなければできないし、


なぜ、それをやらないと
いけないのか?


どうしてそうなっているのか?


というところが
わからないままやっていても
何も成長しない。


本人は、
「ただやらされている」
としか感じないだろう。


これでは、
部下のモチベーションは
下がるばかりだ。


働く楽しさや
やりがいだって見つけられないし、


「何のために私(俺)は
ここで働いているのか…」
と考えるようにもなるだろう。


さらに、
見て覚えろと言われたので
やってはみたが、
間違えれば怒鳴られる…


こうなってしまうと、
一人前になる前に挫折してしまい、
辞めていく人も増えるようになる。


・・・・・・・・・・


「仕事は見て覚えろ!」
「とにかくやってみろ!」
と言う人の中には、


自分の時間を使って教えるのは
時間の無駄。


作業効率が落ちると
思っている人もいるようだ。


しかし、よく考えてみると、
新人がいつまでも育たないことの方が
会社にとっても上司にとっても
マイナスなのではないか。


なぜなら、いつまで経っても
仕事を任せることができないからだ。


人が増えても
一向に楽になることはない。


それに、部下が間違うたびに
怒鳴っていれば、
その時間が勿体ないし、
ストレスだって増える。


せっかくお金と時間を使って
採用したのなら、
一日でも早く戦力になってもらった方が
お互いにとっていいだろう。


・・・・・・・・・・


採用した人が
短期間で戦力になるためには、
私は細かすぎるというくらいの指示を
出した方がいいと考えている。


特にいまどきの若者に対しては、
これが重要だ。


なぜなら、彼ら、彼女らは
私たちとは生活環境が大きく
違うからだ。


例えば、若者だから
IT機器は使いこなせるだろうと
思ったら、


スマホしか使ったことがなく、
パソコンのキーボードに
触れたことがない、
という人も増えている。


また、今は自宅に固定電話のない
家庭も増えているので、


固定電話を与えられて、
「これ、どうやって使うんですか?」
と戸惑う新入社員も
そのうち出てくるだろう。


それぐらい生活環境が
大きく違っているので、
子どもにイチから伝えるような
気持ちで、


あらゆることを
教えなければいけないのだと
覚悟するべきだ。


その上で、
こちらが望んでいる行動を
取ってもらいたいのなら、


こちらがしてほしいと思っていることの
一歩も二歩も進んで
細かく指示を出す必要がある。


いまどきの若者は、
与えられた仕事は真面目にこなすので、


難しい仕事でなければ、
2、3回目からは簡単に伝えるだけで
済むようになるだろう。


・・・・・・・・・・


「仕事は見て覚えろ!」
「とにかくやってみろ!」


このように
部下に対して指導する上司はいる。


しかし、一日でも早く戦力に
なってほしいのであれば、
細かく指示を出すことをおすすめする。


それが、
お金と時間をかけて採用した人が
短期間で辞めずに、
早く結果を出すことに
繋がっていくだろう。


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「今どきの若者が
何を考えているのかわからない…」


そう思っている人には、
これがお役に立てるだろう。

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ビジョンの力

vision


池本克之です。


あなたの会社には、
ビジョンがあるだろうか?


私の会社のビジョンは、


「企業が独自ではなし得ない成長を
本気で助けます」


これがビジョンである。


ビジョンというのは、
組織に刺激を与え続けるものであり、
困難にぶつかったときだけではなく、
常日頃から意識することで
働く人たちを奮起させるものだ。


反対に、
ビジョンがないということは、
今いる会社がどこに向かうのか
わからないということである。


そして、自分たちがやっている仕事が
何に繋がっているのかも
わからないということでもある。


このような組織は、
困難にぶつかったときに弱くなる。


「どうせ無理」と諦め、
社内の雰囲気は悪くなり、
中には会社が危ないとわかると
すぐに転職を考える人も出てくるだろう。


「どうしたら今を乗り越えられるか?」
ということを考えようとはせず、
すべて社長任せ。


その結果、社長1人だけが考え
会社のために朝から晩まで走り回る、
そんな孤独な戦いが始まるようになるのだ。


私たちは、これから自分たちが
創り出そうとしている
未来の共通像を掲げる必要がある。


そして、それを働く人たちと共有し、
それを聞いた従業員たちが
「自分もその場所に行きたい」
「そうなりたい」と思うことで、
日々の主体的な行動へと繋がっていくのだ。


ここで、改めてビジョンについて
私なりの定義を考えてみると、


ビジョンというのは、
「こうなりたい」
という将来像のこと。


会社のミッションを果たすために、
中長期的に目指す
目標や夢のことである。


そして、その会社が
将来的に「こうありたい」
と考える姿だ。


この姿は、社長1人だけで
実現できるものではなく、
掲げた将来像を実現させるためには
社員も一緒に行動してもらわなければ
ならない。


実際、組織全体で深く共有されるような
目標や価値観、使命なくして
偉大さを維持し続けている組織は、
ほとんど思い当たらない。


あのAppleのスティーブ・ジョブズも
ビジョンを重要視していたことで
知られている。


さて、あなたの会社には
組織で共有できるビジョンが
あるだろうか?


働く人たちが
「自分もその場所に行きたい」
「そうなりたい」
と思えるような明確なビジョンが
あるだろうか?


いつまでも社長1人だけが
会社のことを考えて動き回るのではなく、


組織が一体となって
実現したい将来像に向かって動ける。


そんなビジョンを掲げることが
働く人たちを奮起させ、
どんな場面になったとしても
強い組織のままであり続けるだろう。


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上司がいちいち細かく指示を
出さなくても、
部下が自分から動き出すようになるには
どうすればいいのか?


それには、ここに多くのヒントが
あるだろう。

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生存競争に勝つための重要な戦略

自然


池本克之です。


ビジネスにおいて、
市場を独占できれば
楽なビジネス展開ができるのだが、
ビジネスには競合他社がいるのが常だ。


しかも、競合には
直接的な競合だけではなく、
間接的な競合もいる。


例えば、ラーメン1つとっても、
広いジャンルで捉えれば食事だ。


つまり、飲食店である。


ということは、
他の飲食店も間接的なライバルだと
言える。


提供しているものは違ったとしても、
ライバルになっているというケースは
よくあるのだ。


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しかし、少し考え方を変えてみると、


競合するライバルが
強力であればあるほど、
自社のレベルを上げる原動力にも
なり得る。


それは、どういうことだろうか?


自然界から、
学べることがある。


天敵がいるほとんどの生物は、
まず天敵から身を守り、
生存することに集中する。


それは種を保存するためであり、
そのために天敵に対抗するべく
進化を遂げる。


あるものは戦うための武器を持ち、
あるものは発見されないために
より精妙な擬態を身につける。


存在の危機にさらされることが
脅威であるがゆえに生命力を鍛え、
進化のきっかけになることが
自然界から分かるのだ。


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ビジネスの世界に置き換えれば、
競合する企業と戦うために
その相手と明らかに違う
自分の特徴を打ち出すこと、


すなわち差別化を図ることと
同義であり、


これは、生存競争に勝つために
なくてはならない重要な戦略だ。


しかし、差別化は
単にライバルと正反対の特徴を
打ち出せればいいというわけではない。


例えば、経験に対して若さ、
商品力に対して価格力を持つ、
というだけではなく、


自分の強さをよく把握できていることが
必要になってくる。


つまり、相手に合わせた
対抗策であることに加えて、


自分自身の強い部分を活かした
武器があれば、
先手を打って戦うことができるに
違いない。


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社長の中には、


「何でうちの会社を
お客さんに選んでもらってるんだろう?
実はよく分からないんです…」


という方もいる。


しかし、私は多くの企業を
コンサルティングしてきたが、


成長企業には、
必ず競合他社が真似できない
事業構造や商品、サービスがある。


だからこそ、
お客さまの「記憶」に残り、


「いつか買ってみたい」
「もう一度使ってみたい」
「つい誰かに言ってしまう」


といった影響を与えているのだ。


さて、あなたの会社には
競合が絶対に真似できない
強みがあるだろうか?


そして、それは具体的には
何だろうか?


ビジネスには
競合他社がいるのが常だ。


しかし、
自社の強みをしっかりと把握し、
それをお客様に正しく伝えることが
できれば、


あなたの会社は
長期的な繁栄を続けることが
できるようになるだろう。


PS
競合が絶対に真似できない
優位性を見つけ、
ライバルに圧倒的な差をつけたいのなら
これがお役に立てる。

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