月別: 2014年7月

池本克之です。

突然だけど、
在りたい自分はある？

もっといい暮らしをしたい。
もっと気の合う人と知り合いたい。
もっと世界中を旅したいとか。

在りたい自分が叶わないと、
自分以外の誰かのせいにする。

親が、上司が、政治が、
社会が悪いって…

僕も思い返せば、
社会人1年目の時に、
こんなことがあった。

当時、
僕は中堅のリース会社に務めていて、
仕事はできる方だという自信があった。

そこでは、
新人社員は社会人としてのマナーや
ビジネスの基礎を学ぶための
研修を受けるんだけど、

僕は、すぐに実践の場で仕事を
したいと考えていた。

だけど、その研修を受けた
同期のメンバーは、
「勉強になった」なんて話を
していたのだ。

僕は、そんな同期のメンバーが
バカに見えていた…

今、考えると
何とも横柄な新人だったなと
感じている…

当時の僕は、
自分のことばかりで、
まったく彼らの気持ちを
理解しようとしていなかったのだ。

自分の価値観で彼らを
見ていたにすぎない。

自分と違う考えの人がいるということは
誰でもわかっていることだけど、
それを理解するということは
簡単ではないよね。

社内でも、
「何でこの人はわからないんだろう」と
思う時があるかもしれない。

しかし、その答えは、
その人はあなたではないからだ。

それが、
組織学習経営の5つの規律の
中で相互理解をあげて
いる理由だ。

自分と自分以外の人間は、
同じではないということを
理解することが大事。

経営者であれば、
何十人、何百人のスタッフを
一緒に働いているわけ
だから、それだけ沢山の
自分とは違う考え方と
日々接しているわけだ。

それを知っていれば、
相手との考え方の違いを
受け入れることができるようになる。

問題は、自分の中にあることが
多いのだ。

PS
なぜ、マラソンを完走の瞬間は
両手を上げてしまうのだろう。

池本克之です。

美容室にいった時の話。

いつもの美容室で、
いつもの美容師さんに
髪を切ってもらう。

この人腕はいいんだが、
愛想がない。

そういう自分も
愛想はない。

普段はあまりしゃべらない。
そっとしておいて欲しい人だ。

それなのに、
「なぜ、美容師になったの？」と
聞いてしまった。

でも、聞いてよかった。
彼女が違う人に見えてきた。

お互いを知ることの
影響を学んだ。

僕が提唱している
組織学習経営の５つの規律では
「相互理解」という言い方を
しているけれど、

ビジネスの現場で、
マネジメントを
効果的にしたり、

チームに最大の
パフォーマンスを発揮
するためには、
すごく大事なことだ。

社内でも、
今いるメンバーがお互いに
どんな人で、
どんな思いを持ち、
どんな人生を歩んで、

これからどんな生き方を
したいのかなど、

メンバーで共有することで
今よりも仲間意識を持つことが
できるようになる。

その人の背景を知ると
いうことが大切なのだ。

相手の背景を共有すると、
メンバーの関係性が深まる。

すると
コミュニケーションが
よりコンパクトに
素早くできるようになる。

いわゆる
「阿吽の呼吸」という
やつだ。

こうなると、
俄然強い組織が出来上がる。

どんなに能力の高い人でも
1人で出来ることには限界があるよね。

周りの力を最大限に生かしてこそ、
自分の能力も大きくアウトプット
することができるのだ。

今いるメンバー全員が、
お互いをかけがえのない仲間だと
思える組織はどこよりも強いのだよ。

PS
相変わらず美容師さんは、
愛想はないが…

池本克之です。

突然だが、
僕は以前、ダイエットをした経験がある。

当時の僕は、体重が86キロあった。
間違いではない。86キロだ。

身長174センチで、
ちょっとした肥満だった。

マラソンを走る前には
57キロまで落とすのだが、
当時、86キロから57キロまで落とすのに
どれくらいかかったかというと…

8ヶ月だ。

それから、
62キロ以上になったことは一度もない。

86キロの頃は、ある会社の社長で
気づかないうちに
ストレスもプレッシャーも
感じていたのだろう。

深夜に帰宅してテレビをつけ、
缶ビールを1本飲み干す頃には
ソファーで眠ってしまい、
そのまま朝を迎える。

そんなことがよくあった。

今思うととんでもなく不健康、
太るべくして太っていた。

それから、
いかにソファーに
座らないかを課題の１つにしている。

今の食生活は、ほぼベジタリアンだ。

朝はフルーツしか食べない。
それからミネラルウォーターを500ミリほど。

昼は野菜。

家から生野菜を
持っていくこともあるし、
総菜屋さんでサラダを
買ってくることもある。

八百屋さんで
フルーツを買ってきて、
バナナとみかんを昼ゴハンに
することもあるのだ。

外食をするにしても、
野菜のみをオーダーしているし、
肉抜き、魚貝抜き、鰹節はかけないでね。

炒め油はバターじゃないよね？

ドレッシングもかけないで。

マヨネーズもいらないから…
と、いう感じ。

冷蔵庫に野菜の入っていない
飲食店はないので、
大抵大丈夫なんだよね。

お金をケチっているか、
払わないんじゃないかと
思われることがたまにあるので
「お金はちゃんと払いますから」と
付け加えている。

メニューはお店の都合で、
お店にないものを食べたいと言っているわけではない。

そして、
ミネラルウォーターは1日に
大体3リットルから4リットルは飲む。

お茶やコーヒーは飲まない。
もちろんアルコールも。

「そんなフルーツと野菜ばかりで体力落ちませんか？」と
よく言われるが、

フルマラソン完走するくらいの体力だったら
あるんだよね。

この食生活にしてから、
疲れない、眠くならない、
五感が鋭い、風邪をひかない、と
いい事ばかりなのだ。

4年前のままの食生活なら、
たぶん今頃は90キロ台の体重に
順調に成長していたことだろう。

自分でも考えられないし、
昔の僕を知っている人はもっと驚きだろう。

何でも諦めないことが大切だよね。

僕がいつも言っている組織学習経営もそう。

今いるメンバーで
最強の組織をつくるためには、
仲間を信じることが必要で、
それによって組織は強くなる。

これは、
優秀な人だけを信じるとか、
気持ちの合う人だけを信じる
ということではない。

なぜなら、
信じられていない人は
モチベーションを落として、
組織全体の力は
大きくならないからだ。

まずは、
今いるメンバーから無関心をなくすこと。

そして、
組織のメンバーが
結果を出そう、
課題を解決しようという気持ちに溢れ、

そのために、
一心不乱にがんばっている
姿勢を感じることができたら、
強いチームがつくられ始めたと
思って間違いはない。

それは、
今すぐに実感することは
できないかもしれないけど、
続けることによって、

1年後、3年後、または5年後…
あなたの組織は
大きく変わってくるのではないだろうか？

PS
雨の日でもランニングがしたい時は、
迷わずジムに行って走っている。
しかし、2時間ほどマシンを占有するのが
気が引けるんだよね…

池本克之です。

あるクライアント様と
雑談していた時のこと…

人は育てるべきか？
できる人を採るべきか？と
いう話になった。

あなたなら、どっち？

僕らの結論は、、、

「そんなもん、
できる人を育てるに
決まっとるだろ」

が、結論。

そうは言っても、実際には
「もっと、こういう人材が
いたらいいのに…」と

ないものねだりをしてしまう
経営者がいるのも事実。

実際「うちにはいい人材がいない」と
こぼしている経営者に会うことも
よくある。

それが、たとえ事実だとしても
少し残念に感じている。

仮に、自分が
「いい人材ではない」と
言われていることを知ってしまった
スタッフがいたら、
どんな気持ちになるだろうか。

相手の気持ちを考えれば、
軽々しく評価するべきではないと
考える。

そして、いくら経営者でも
理想的な人を質量ともに
十分に採用できるケースは稀だ。

社長であるあなたは、
基本的には今いる仲間を理解して、
動かすことで最強の組織を
作っていかなければいけない。

要は、
マネジメントだけれど、
大切なのは組織自体が
自律的に考える組織になって
いることだ。

また、多くの企業では、
まだ余力のある人材の力を
生かしていないことが多いのだ。

社外に目を向けるのではなく、
社内の今いるメンバーに
目を向けてみることがとても重要。

つまり、
組織を強くする上では
ないものねだりではなく
今いる仲間をどのようにチームに
するのか？

つまり

外ばかりに目を向けても、
いつまで経っても
強い組織をつくることは
できないということだ。

PS
僕は、海外との長距離移動は別として、
もともと乗り物で眠らない性質だ。
メールに返信したり、
本を読んだりしている。

池本克之です。

先週は、大阪、群馬、和歌山、
そして千葉と、コンサル寅さんは
またもや全国を旅してきた。

移動中は何かしているが、
先週は特に資料を作り、
原稿を書き、
メールに返信をすることに
費やしていた。

読書や音声から学んで、
自分を高める時間とのバランスが
とれていないことに気が付いたので、
その日の宿は学ぶことに集中しようと
決めた。

社内でも、自発的に動いたり、
学んだりする人がいることもあるよね。

そんな人に欠かせない、
唯一のものがあるんだけど、
それは何かわかる？

例えば、子どもにしても
勉強をさせようとして、

頭ごなしに
「もっと勉強しなさい！」と
言っても、残念ながら勉強しないよね。

じゃあ、逆に自主的に勉強するまで
うるさいことは言わないように
したとする。

そしたらどうかと言うと、
やっぱり、親が何も言わないことを
いいことに勉強しない可能性が高い…

だけど、一方で何も言わないのに
勉強する子どももいるよね？

何でだろう…？

そんな子に限って成績がいいので、
さらにやる気が出て
もっと勉強するのだ。

この違いは、
「勉強する目的」があるかないかだと
僕は考えている。

しかも、ここで大切なのは
その目的が「自分で決めた目的」と
いうことだ。

仕事でも同じで、
何も言わなくても
自発的に仕事をする人に
共通しているのは、
「仕事の目的」を持っていると
いうこと。

人が自発的に動くためには、
自分で目標を決めることが一番大事。

そして、人を動かすのに最も早い。

人は、
自分で心から決めた目標なら、
何も言わなくても目標達成の
ために自律的に行動する
ものだ。

そこから先は、
目標達成までの進捗を
管理する仕組みさえ
作れば良い。

これを会社のメンバーに
置き換えると、
チームに自分たちの目標を
自分で決めさせれば
勝手に目標達成に向けて
活動するということ。

つまり、
マネジメントの負荷は
そうでない場合より
著しく軽くなる。

だとすると、
考えなければいけないのは、

どうすればこの人は
やる気がでるんだろう、とか
何でこんなにやる気がないんだろうと
いうことではなくて、

「どうやれば、メンバーが自ら自分の
目標を設定することができるのだろう」と
いうことなのだ。

普段、
メンバーが動いてくれないからと言って、
怒ったり、励ましの言葉ばかり
かけていないだろうか？

PS
以前、新幹線の中で
ミネラルウォーターを買ったつもりが、
いろはすの温州みかんエキス入りだった…
ミネラルウォーターじゃないと
飲めないよ～。

池本克之です。

考えないことは合理的だ。

重要性の低いことはパターンを決めて、
いつでもその通りにただやるだけ。

うまくいかなければ
パターンを変える。

例えば、
旅先のホテルは
クライアントの近くにある
1番いいホテルにする。

決めてやるだけなので、
たかがホテルを選ぶのに
悩まないから時間がかからない。

クライアントの問題解決、
組織学習経営のレベルアップ。

そういう、
重要性の高いことに
時間を投資することが
本当の合理化とちゃいますか？

合理化と言えば、
社内のマニュアルでも同じだよね。

マニュアルがあれば、
スタッフの能力に依存しなくても
優れたサービスを提供する事ができる。

しかし、どんな組織にもマニュアルが
最も効果を発揮するとは限らない。

特に、小さな組織では
マニュアルが効果的でない場合も
少なくないのだ。

原因は、
社内の人材が使えないから
マニュアルを作成しようとする
考えが根底にある社長は、
「そこにいる人」が
見えていないからだ。

そして、それと同時に
「マニュアルがないと
できないと思われている」と
スタッフが思えば、
彼らの意欲を下げてしまうことも
あるからね。

それではマネジメントの
効果性を高める上でも
強い組織を作る上でも
かえってマイナスになって
しまう。

小さな組織の場合は、
得にマニュアルを作成する場合には
「そこにいる人」をじっくり見ることが
大切になってくる。

組織学習経営をするためには、
何につけても
「今、そこにいる人」が
大事になってくるのだ。

PS
この間、クライアント様の所に
行くのに、寝台列車で行った。
意外に快適だったよ。

池本克之です。

よくある光景。。。

社長：「今月の売上は
なんでこれしかないんだ」

社員：「社長、それは景気が
悪いからですよ」

社長「バカなこと言うな！
お前のやり方が悪いからだ」

社員「じゃあどうすれば
いいのでしょうか？」

社長「何回言わせるんだ！
俺と同じことをやれ！」

社員「でも、私は社長ほど
能力がないので無理です…」

社長：「無理と言うから無理なんだ！
こんな簡単なこと
誰でもできるはずだ！」

これはよくある光景だよね。

しかし、
誰かに原因があるのではなく、
しくみ全体のどこかに
間違いがないかを探した方が
問題が解決する可能性は高い。

僕が提唱している
組織学習経営の5つの規律の中に、
「システム思考」という考え方がある。

それは、
課題の原因が
事業構造の欠陥に由来すると考え、
事業構造を最適化することで
解決する考え方のこと。

組織の中の誰かに
問題があるということではなく、
事業構造自体に「儲かるしくみ」が
ないことが原因かもしれないのだ。

事業構造を見直すことで、
マーケティングや
マネジメントが変わり
売上が一気に回復することは
少なくない。

誰かに原因があると考えるよりも、
事業構造自体を
もう一度見直してみることが
オススメだ。

あなたの会社に
儲かるしくみはある？

PS
【今いる仲間で「最強のチーム」を
つくる】の書籍がとても好評だった。
みなさん、ありがとう！

池本克之です。

あるDVD作成のために、
撮影用の衣装を1人で買いに行った。

そういえば、
スタジオのロケハンも
1人で3ヶ所見に行った。

でも、
何から何まで1人でやってる
わけじゃなくて、

ウチにはチームがあるから、
コンサルティングの仕事の合間に撮影ができる。

膨大な仕事をやってくれる仲間が、
チームシップを発揮してくれるのだよ。

僕が、組織学習経営を
考えるようになったのは、

企業が安定した成長をするのが
いかに難しいかを、
日々実感しているから。

ビジネスで成功するためには、
秀逸なビジネスモデルが必要。

とは言っても、
それだけでは十分ではない。

最も大切なのは、
「組織のメンバーが
チームシップを発揮して
常に一丸となっている」こと。

そして、そのカギとなるのは
「今いるメンバーで」と
いうことだ。

人材の流動性が高い時代と言っても、
社長であるあなたは、基本的には
今いるメンバーを理解して、
動かすことで最強の組織を
作ることができる。

そして、これがあれば、
あなただけがリーダーシップで
引っ張り続けなくても、
会社は自動的に成長していくのだ。

僕は、このチームシップがあることで
仕事をメンバーに任せることが
できている。

あなたの会社に
そんなチームシップはある？

PS
メンバーには本当に感謝している。
ありがとう。