池本克之です。
部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする人もいるようです。
どういうことかと言うと、
部下がミスをするたびに
1回いくら減額、というように
その人の給料から差し引く方法です。
（もっとも、「仕事上でミスをした場合は
○○円の賠償をする」といった
独自ルールを定めることは
法律違反になるので注意が必要です）
実際、この方法で
どれだけミスが減るのでしょうか？
そもそも「ミス」と見なす基準も
人によって異なります。
ある人は、
「そのくらい問題ありません」
と言いますし、別の人は、
「いいえ、確実にミスです」
と言い張ります。
結局、上司のさじ加減でどうにでもなるのです。
機嫌が良いときは
普段ならミスとすることを
見逃すかもしれませんし、
機嫌が悪いときは
普段は気にしないことまで
ミスだと指摘する場合もあります。
これでは、スタッフが疲弊します。
上司の機嫌を取ろうとして
肝心の仕事時間が削られる人も
出てくるでしょう。
会社は、誰かの機嫌を取るために
存在するわけではありません。
さらに、急に給料を下げられれば
モチベーションは下がり、
退職を考える人もいるかもしれません。
中には、不満を爆発させる人もいるでしょう。
もちろん、ミスをなくすこと自体は大切です。
しかし、お金で罰する方法が
本当に効果的かどうかは
疑問が残ります。
人は痛みを避けたい生き物なので、
減給と聞けば誰でも身構えます。
その結果、社内で足の引っ張り合いが起きたり、
誰かのミスを密告したり、
雰囲気が殺伐とする恐れがあります。
「絶対に間違えたくない」
と慎重になり過ぎ、作業時間が
かえって長引くことも考えられます。
これでは、仕事のスピードが落ち、
足の引っ張り合いで組織力も低下します。
大きな成果など望めません。
では、どうすればよいのでしょうか？
お金で解決しようとするのではなく、
（実際に独自の減給ルールは
法律違反です）
なぜそのミスが起きているのか、
根本原因を探り、再発を防ぐ仕組みを
整えることが重要です。
根本を改善しなければ、
ミスは繰り返されるだけです。
目の前の問題を力ずくでつぶしても
本質的な解決にはなりませんし、
社長が常にスタッフを監視し続ければ、
将来を考える時間も取れません。
ミスが起きるとイライラしますし、
「何度言ったら分かるのか！」
と言いたくなる気持ちも理解できます。
しかし、根本に手を付けない限り
同じミスはいつまでも続くでしょう。
池本克之です。
あなたの周りには、
やらない理由をあれこれ述べて動かない…
という部下はいないでしょうか？
特に、いまどき部下と呼ばれる若者たちは、
任されるということを重荷に感じる
傾向がありますので、
「他に引き受けている仕事があって…」
とか、
「それだと納期に間に合いません」
などと理由を並べ立てる人もいます。
中には、
「それは私の仕事ではないと思います」
という人もいるようです…
このような言葉を聞けば、がっかりしますし、
呆れる人もいらっしゃるでしょう。
せっかく期待して仕事を任せようとしても、
こんなことを言われれば
「もう任せない」と思う場合もあります。
こうした人たちは、
やらない理由を見つけるのが得意で、
やる方法を考える思考が停止しています。
やる方法を考える思考が停止していると、
やりたいと考えていることが
スムーズに進みません。
成果を出すまでに時間がかかり、
それが周りをイライラさせる
原因の一つになります。
さらに、考える思考が停止している人たち
ばかりになれば、組織として
成長するのは難しくなります。
なぜなら、社長であるあなたが
一生懸命動かなければならなくなるからです。
他のスタッフは思考が停止しているため、
自分で考えようとはせずに
いつまでもあなたの指示を待っています。
こんな組織は誰でも嫌でしょう。
では、このような組織にしないためには
どうしたらよいのでしょうか？
それには、上司から
「こうすればもっとできるのではないか？」
と提案し、部下の思考を動かして
やらない理由を取り除く必要があります。
例えば、
「忙しくて手が回りません」
と部下に言われたとします。
「いやいや、こちらのほうが何倍も忙しいのだ」
と思うかもしれませんが、そこをぐっとこらえて
部下の忙しい原因を探ることが重要です。
原因を探し当てたら、
「この仕事とこの仕事は他の人に頼めるのでは？」
「こちらの納期がまだ先なのでこの仕事を入れられるのでは？」
と提案していきます。
そうすることで、やらない理由が
徐々になくなっていきます。
しかし、ここで忘れてはいけないのは、
部下が自らエンジンをかけているのではなく、
上司が代わりにエンジンをかけている
という点です。
今までやらない理由ばかり探してきた人が、
すぐに習慣を変えるのは難しいでしょう。
時間もかかります。
だが、少しずつでも部下の習慣を
変えていかない限り、部下は成長せず、
あなたの仕事も減りません。
そして、やらない理由を
いつまでも見つけ続けるようになるでしょう。
このような部下を育成しないため、
また、組織をより早く成長させるために、
「その制約がなくなったら何をしますか？」
「その状況を変えるにはどうすればよいでしょうか？」
「なぜそれが障害になっていると考えますか？」
といった質問を折に触れて投げかけ、
思考の習慣を変えるサポートをすることを
強くおすすめします。
池本克之です。
多くの経営者が、結果だけを見て
「なぜ売れないのか」
「なぜ成果が出ないのか」と悩む。
しかし、仕事やビジネスにおいて結果は
“確率の積み重ね”であり、
「当たるかどうか」ではなく、
「当たる確率をいかに上げるか」が本質である。
この考え方は
キーエンスが徹底している
営業プロセスにも見て取れる。
キーエンスでは、営業成果を“再現性”のある
ロジックとして設計する。
トップ営業が感覚でやっていることを言語化し、
誰でも実行可能な仕組みに落とし込む。
すべては
「成功確率を高める行動」の分解である。
これは私が提唱する「プロセス経営」にも通じる。
優れた経営とは、
属人的な才能に頼るのではなく、
勝ちパターンを見つけ出し、
それを誰でも実行可能にする設計力である。
成果とは、最初からあるものではない。
試行錯誤しながら、
成功確率の高い行動を見極め、
それを組織全体にインストールすることが、
経営者の本質的な役割だ。
特に今の若い社員は
「意味」や「納得感」を重視する傾向が強い。
ただ「数を打て」と言っても、動かない。
だからこそ、社長や上司が
「なぜその行動が必要なのか」
「どのように成果に結びつくのか」
というプロセスの因果を
明確に伝える必要がある。
若い社員は、理屈が通れば驚くほど素直に動く。
逆に、意味不明な指示には心を閉ざす。
とくに20代は「失敗を恐れる」傾向が強い。
これは一見、
行動を妨げる要因に見えるが、
「失敗してもOK、その代わりに検証と改善を徹底する」
というマネジメント方針を伝えれば、
主体的に行動し始める。
確率を上げるとは
失敗を恐れず、
学習のサイクルを回すことである。
社長は「成果＝運」ではなく
「成果＝プロセス×確率」と捉え直し、
自社の成功行動を分解・構造化すべきである。
そしてその構造を
若い社員にも伝わる言葉で共有し、
実行可能な環境を整える。
これこそが組織が強くなる
唯一の方法であると考えている。
池本克之です。
あなたの会社に
事業計画書はあるでしょうか？
これを訊いた多くの社長が
「いえ、ありません…」と答えます。
実際、事業計画書がなくて
どのように会社を大きく
伸ばしていくのでしょうか？
もちろん、今まで長く経営を続けてきた人なら、
「そんなものがなくても今まで
うまくやってきた」と感じるかもしれません。
しかし、それは、
たまたまだったとしたら…？
もしも、突然、明日には今日まで
機能していた方法が
まったく通用しなくなったらどうされますか？
計画がない場合、何が問題だったのか、
何をどのように改善すればこの先も
長く続く事業になるのかがわかりません。
そのまま、これまでの経験と実績を頼りに
進まれるのでしょうか？
それは、非常にリスキーではないでしょうか？
社長おひとりならなんとかなる場合も
あるかもしれません。
けれども、会社にスタッフが在籍しているなら、
その人たちまで巻き添えになり、
最悪の場合、路頭に迷わせてしまう可能性もあります。
「そんなことは起こらない」
と思っているなら、
本当に危険です。
社長を務める限り、経営を行う限り、
何が起こるかは誰にもわかりません。
だからこそ、会社の「道しるべ」である
事業計画書の作成が重要になるのです
とはいえ、重要だと理解していても
実際には取り組まない社長が
圧倒的に多いのが現状です。
人は、やったほうが良いとわかっていても
後回しにしたり、今すぐ行動に
移さないものです。
確かに、時間もかかりますし、
面倒だと感じるでしょう。
けれども、成果を出している人や
成長企業の社長は、多くの人が避けることに
果敢に取り組んでいます。
そのため、抜きん出た成果を上げ、
長期にわたって安定した経営を実現しています。
こうした企業には優秀な人材が集まりやすく、
現在のスタッフも会社から離れにくいものです。
なぜなら、会社が今後どのように
成長していくかという未来を
具体的に示しているからです。
会社の未来は、スタッフ自身の
未来でもあります。
「ここにいれば安心だ」
「ここにいれば素晴らしい世界が見られる」
と想像できれば、
彼らは長く働き続けるでしょう。
反対に、事業計画書がなければ、
「この会社がどのようになっていくのか
わからない」と感じ、
転職を考えたり、
「ここにいても将来は見込めない」
「本当に大丈夫なのか？」
と判断し、早々に会社を
後にする可能性があります。
とりわけ優秀な人材ほど、
水面下で静かに転職活動を進めるものです。
さて、改めてお尋ねします。
あなたの会社には事業計画書がありますか？
これまで経験と実績で乗り切れていたとしても、
それがいつまで続くかは誰にもわかりません。
着実に事業を伸ばし、安心して
経営を続けていきたいとお考えなら、
多くの人が避ける
「事業計画書を作成し、実行する」
という行動にぜひ挑戦なさってください。
もちろん、私がどれほどお勧めしても、
やるかやらないかを決めるのはあなたです。
いずれにしても、その選択が
あなたと会社の未来をつくっていくのです。
池本克之です。
「社長は孤独である」と
よく言われる言葉ですが、
社長として経営をしている人なら
この言葉を強く実感するときが
あるのではないでしょうか。
実際、私にもそうした経験があり、
過去にも何度も感じてまいりました。
これは、企業規模の大小にかかわらず、
トップに立つ人が必ず抱く感覚です。
そして、孤独ゆえに
さまざまな不安も抱えがちです。
「この事業はずっと続くのか…」
「何か足元をすくわれないか…」
「明日になったら駄目になっているかもしれない…」
常に不安が付きまといます。
当然のことですが、どのような企業でも
社長は1人だけであり、
社長業務を行うのも社長1人です。
今後の経営を左右する
重要な判断を迫られたり、
業績が思うように伸びず
改善策が必要になったり、
資金繰りが厳しくなり
融資先との交渉が求められたりしたとき、
最終的に決断できるのは
社長であるあなた1人だけです。
周りにどれほど優秀なスタッフがいても、
スタッフはあくまでもスタッフであり、
雇用主であるあなたとは
立場がまったく異なります。
しかも、社長が下した判断によって
会社の将来が決まってしまいます。
場合によっては経営危機に陥る
リスクも十分にあるでしょう。
そうなれば、最悪の場合、
多くのスタッフが職を失い
路頭に迷うことになりかねません。
考えるだけでも嫌になりますが、
社長である以上避けられません。
このように、私たち社長には
常に不安と緊張が付きまといます。
しかし、私はこの不安を大きく軽減できる
唯一の方法を知っています。
しかも、その方法は
ほとんどの社長が存在を知っていても
実際には手を付けていません。
それは「事業計画書」です。
さて、あなたの会社には
事業計画書があるでしょうか。
作成していても一度作っただけで
その後は更新していない、
ということはないでしょうか。
私はこれまでに2社を
100億円企業へ成長させる過程で、
常に事業計画書を作成し、
アップデートを繰り返してきました。
なぜなら、事業が成長する過程で
計画も変化するからです。
会社が成長し、社会情勢も変わっていく中で、
最初に作った計画だけに頼っていれば
事業が停滞するのと同じではないでしょうか。
だからこそ、事業計画書は
常に更新する必要があります。
事業計画書があれば、
あなたを最短距離で
目指す目的地へ導いてくれます。
そこには、会社がどのように成長し、
それには何が、どのタイミングで必要かが
詳細に示されています。
途中で道に迷うことはありません。
もし「これで良いのか…」と悩んだときは、
事業計画書を見てください。
進むべき方向をすぐに示してくれるはずです。
もう、経営で不安になったり、
悩んだりする必要はありません。
目の前のことに集中して
仕事ができるようになります。
さて、改めてお尋ねします。
あなたの会社には事業計画書がありますか。
もし無い、または一度作っただけで
更新していないという場合は、
今からでも着手することをおすすめします。
時間がないと感じる社長は多いものですが、
その中でも作成した人だけが安心を手に入れ、
順調に会社を伸ばし続けていくでしょう。
池本克之です。
いまでは考えられませんが、
私が高校生の頃、野球部の寮は
高校生だけで運営されていました。
そして、炊事、洗濯、掃除、練習の準備まで
すべて下級生の仕事でした。
当時はそれが通用していました。
朝は早朝から朝練、ナイター設備があるので
夜も遅くまで身体を動かしている高校生が
100人で暮らしていたのです。
想像してみてください。
そんな食べ盛りの高校生が100人集まった
食事風景は想像を絶します。
3食とも下級生が作るのですが、
1日でコメを50キロ食べてしまいます。
そんな環境で高校生活を過ごしました。
これは鍛えらます。
体力はもちろん、精神面も。
そして、生活力も身につきます。
だから、料理ができるようになりました。
いまでも、簡単なものはサッと作れますし、
料理が趣味ではありませんが、
クックパッドをみれば大概できちゃいます。
基本をちゃんと勉強して、料理を趣味にする。
それもいいかなと思うこの頃です。
なんでも基礎から学ぶのが大切ですから。
池本克之です。
社長として経営をしていると、
言い知れぬ不安に襲われるときがあります。
きっと、あなたにもこのような経験が
あるのではないでしょうか。
特に問題が起きているわけではなくても
「何となく不安…」
「本当にこのままで良いのか…」
「今まで来られたのは
たまたまうまくいっていただけなのではないか…」
という、漠然とした将来への不安です。
社長は、365日片時も
会社のことが頭から離れません。
今は順調でも、この先も
ずっと同じ状態が続くとは限りません。
しかも、世の中の移り変わりは早く、
5年後、10年後には状況が
大きく変わっている可能性があります。
常に危機感を持ちながら
生存していかなければならないのです。
社長の中には、不安で
夜も眠れない人がいます。
夜に眠れないので、疲れが取れないまま
会社へ向かうことになります。
この状態が続くと、
体にも仕事にも悪影響が出ます。
眠れなくなれば、仕事の
パフォーマンスが落ちます。
パフォーマンスが落ちれば、
成果が出ません。
成果が出なければ
ますます不安になります。
週末に家族と出かけていても、
会社のことが頭から離れず
集中して過ごせないかもしれません。
奥さんの話を聞いているようで
聞いていないため、喧嘩の原因に
なることもあるでしょう。
では、どうすれば365日会社のことを
考えている社長の不安を
少しでも解消できるのでしょうか。
どうすれば、週末も会社を気にせず
家族と今しかない時間を
ゆっくり過ごせるのでしょうか。
それには、会社の事業計画書を
作ることが解決策になります。
事業計画書があれば、
これから会社がどの方向へ進めばうまくいくのか、
どのように成長していくのか、
どのタイミングで戦略を実行し
どの時点で人を採用し、
キャッシュフローはどう推移するのかが
すべて目に見えて分かります。
多くの場合、不安になるのは
将来が見えず、何が起こるか分からないからです。
しかし、事業計画書を作成していれば、
問題にぶつかったときに
事業計画書を見るだけで
正しい方向へ導かれます。
今、何をすれば目指しているゴールへ
最短距離で到達できるのかが
示されるからです。
あなたは、それを実行するだけです。
事業計画書が無ければ、
漠然とした将来への不安を
抱え続けることになります。
けれども、事業計画書があれば、
将来への不安を大きく解消できます。
安心して経営を続けるためにも、
家族との貴重な時間を
有意義に過ごすためにも、
それには、会社の事業計画書を今から作成し、
原点へ戻れる場所を持つことを
強くおすすめします。
そうすることで、
「あのとき作っておいて良かった」
と感じる日がきっと来るでしょう。
池本克之です。
あなたは、経営をしていて
「本当にこのままでいいのかな…」
「今までこれたのは、たまたまうまく
いっていただけなんじゃないか…」
と、思った経験はないでしょうか？
経営をする上でKPIもしっかり設定しています。
スタッフとさまざまな情報も共有しています。
今まで大きな問題もなく順調に来ています。
しかし、
「このままでいいのかな…」
と、将来への不安を抱える人は
少なくありません。
社長は会社を守るために、
そして、お客様や社員とそのご家族のために、
朝から晩まで365日全力で仕事に取り組み、
片時も会社のことが頭から離れない
という人が多いはずです。
（ゆっくりできる時間は本当に限られているでしょう）
それでも、
事業に失敗して倒産に追い込まれる
可能性がゼロになるわけではありません。
常に危険と背中合わせで経営しているからこそ、
社長の肩には大きな重責が
のしかかっているのです。
しかし、もしも、
そんな日々のプレッシャーの中で
「今の事業は本当にうまくいっているのか？」
「間違った方向へ進んでいないか？」
を明確に把握できる仕組みがあれば
どう感じるでしょうか。
それが――
事業計画書です。
事業計画書があると、会社が目指す場所へ
正しく進んでいるかどうかが
ひと目で分かります。
これが無ければ、地図を持たずに
目的地へ向かうようなものです。
私は2社を上場企業に育てる過程で、
常に事業計画書を作成し、
計画どおりに行動してきました。
そして、方向がずれそうになれば
事業計画書を見返して
すぐに軌道修正を行ったのです。
この繰り返しが、100億円企業へ
成長できた要因だと実感しています。
事業計画書が無い事業は、
自社が正しい方向へ向かっているかを
判断できません。
計画どおりに進んでいるのかも
分からなくなります。
事業計画書があれば、
事業に失敗する確率を
大きく下げられます。
もしも、現状の課題が見つかった時には
早く解決策を考えられるようにも
なりますし、より良くするためには
何を改善したらいいのかも
考えられるようになります。
あなたには、経営で行き詰まったときや
「何かおかしい…」
「このままで良いのだろうか…」
と感じたときにすぐ見返せる指針がありますか。
もし無いのであれば、
今すぐ事業計画書を作成して
原点に立ち返れる場所を
用意することをおすすめします。
そうすることで、将来への不安が軽減され、
安心して経営に取り組めるようになるはずです。
池本克之です。
2025年、日本の労働市場は
過去にない規模で
人手不足が進行している。
帝国データバンクの調査で
「正社員が不足している」と
回答した企業は53.4％、
「非正社員が不足している」と
答えた企業も29.4％と、
過去最高水準に達している。
中小企業にとって
これは“経営を揺るがす課題”と言えるだろう。
人が足りなければ、
当然その分の業務は今いる社員にのしかかる。
その結果、疲弊したスタッフが退職し、
さらに人が減る。
この悪循環が、
多くの職場で静かに進行している。
社長自らが現場に入り
社員をカバーしているケースもあるが、
それでは本来の「経営者としての仕事」は
後回しになりやすい。
夜中に帳簿や企画を処理している、
という声も珍しくない。
このような状態が続けば
スタッフも社長も限界を
迎えるのは時間の問題である。
1人休めば仕事が滞り
社長が倒れればすべてが止まる。
だからといって、焦って採用しても
定着しなければ意味がない。
2025年の若年層は
「待遇」よりも
「環境」や「成長実感」を重視する傾向にある。
せっかく採用しても
環境に違和感を覚えればすぐに辞めてしまう。
コストと労力が無駄になるだけでなく
職場の士気も下がってしまう。
では、どうすれば人が定着するのか。
鍵は「教育の仕組み化」にある。
人手不足の状況下では
丁寧に時間をかけて教えることが難しい。
その結果、
「教える人によって教え方が違う」
「充分に教えてもらえない」
という不満が生まれる。
この問題を解決するために
チェックリストの活用が効果的である。
やるべき手順をリスト化しておけば
誰が教えても内容は同じである。
教える側の負担も軽減され
教わる側も自律的に仕事を覚えていける。
結果として、仕事に対する自信が生まれ、
離職防止にもつながる。
長く働ける職場づくりに直結するのだ。
人手不足の時代に必要なのは
「属人的な教育」ではなく
「仕組みとしての教育」である。
あなた自身、そして社員が疲弊しないためにも、
チェックリストという仕組みを
今すぐ導入すべきだと、私は考える。
池本克之です。
いまどきの若者は、争い事を好まず
穏やかな人間関係を求めています。
傍から見ると、
「この人、良い人だな」と
感じる人もいるでしょう。
実際、最近の若者には良い人が多く、
良い人に見える場合も多いです。
「穏やかな人間関係を求めているなら
それで問題ないのでは？」と
思う人もいるかもしれませんが、
いまどきの若者は穏やかな
関係を望んでいても、
ディープな人間関係を
求めているわけではありません。
そのため、
上司から「今夜、一杯飲みに行こう」と
誘われても、迷惑そうな表情を見せる若者も
少なくないでしょう。
そうした様子を目にすると、
「行きたくないのか…」
「ノリが悪いな…」と
感じる人もいれば、
「なんて生意気なんだ」と
苛立つ人もいるかもしれません。
その結果、人間関係がぎくしゃくし、
仕事にまで影響が及ぶ可能性も
十分にあります。
いまどきの若者はディープな関係を求めず、
当たり障りのない付き合いで
満足しています。
必要以上に周囲と関わろうとせず、
定時になれば仕事は終わりだと
割り切る人が多いです。
最近の調査では、若者の約六割が
仕事よりプライベートを優先すると
回答しています。
「仕事のために生きているわけではない」
「充実したプライベートのために働いている」
「プライベート優先は当然」
という声もあるほどです。
私たちの世代とは異なる
いまどき世代の価値観のギャップは
非常に大きいでしょう。
このギャップに苦戦する上司が
多いのも事実です。
若者の言動に苛立ち、「生意気だ」と感じれば、
チームワークは悪化してしまいます。
「中堅」VS「新入社員」の
対立に発展することさえあります。
こうした若者に接するときは、
人と深く関わるのを避ける相手とは
無理に深く関わらなくて構いません。
チーム内でも
コミュニケーションが少なくて済む業務を任せ、
本人の負担を減らしたほうが
チームの雰囲気は良くなるでしょう。
それにより、私たち上司のストレスも
増えずに済みます。
いまどき世代（ゆとり世代を含む
23歳から33歳）は、
私たちの世代とは考え方も価値観も
大きく異なります。
この違いを理解しないままでは、
仕事が円滑に進まず、
お互いにストレスを抱えやすくなる
ばかりです。
お互いの負担を減らすためにも、
いまどき世代の特徴を理解し、
適切に活かすことが、
これからの会社の成長に
大きく寄与すると考えます。