池本克之です。
“ 飛躍した企業は、
厳しい現実を認識して、
偉大な企業への道をたえず見直している”
これは、
「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」の一節だ。
この行動こそが、
「そこそこ良い企業」から
「偉大な企業」になるために
重要なことであり、
大多数の「そこそこ良い企業」を
ダントツで出し抜いて、
成長を続ける企業になる秘訣である。
反対に、 これをしていない企業は、
「そこそこ良い企業」になることは
できたとしても、
「偉大な企業」 になることは
できないだろう。
現状に決して満足せず
成長を続ける企業は、
きわめて厳しい現実を直視する
確固たる姿勢をもっている。
いくら大きな夢やビジョンが
あったとしても、
現実はどうなっているのか？
本当にその夢やビジョンを
実現するために
やらなければならないことが
できているのか？
間違った方向に行っていないか？
ということを
常に見直していなければ
間違った場所に辿り着く場合がある。
それでは、時間のムダになり、
遠回りをすることにもなる。
だからこそ、
確実にあなたが望む場所に着くために
現実を直視し、間違っていれば
修正する必要があるのだ。
では、自分がやっていることが
本当に間違っていないか？
今、やっていることは
自分が目指している場所に着くために
本当に必要なことなのか？
これらを知る方法は何だろうか？
それは、あなたの会社の
事業計画書だ。
事業計画書は、
あなたが理想とする場所へ
確実に辿り着くための地図である。
経営をしていて困った時や
今やっていることに
自信が持てなくなったら、
すぐに事業計画書を見返してほしい。
あなたが進むべき方向を
正しく示してくれる。
事業計画書には、
あなたが目指している場所へ
確実に辿り着くために
やらなければいけないこと、
そして、そのために必要な物や人、
あるいはお金についても
事細かに書いてある。
実際、私も会社を急成長させた時には
いくつもの事業計画書を作成していた。
どうしていくつも
作成していたのかというと、
新しい課題はどんどん見つかっていくし
実際に解決しようと思ってみても
うまくいかないことだってあるからだ。
その場合は、計画を見直し、
変える必要がある。
それに、会社も成長していて
社会情勢も変わっているのに、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じである。
なので、どんどん計画は
変えていく必要があるのだ。
そして、その時その時の
最適な行動を取って
成功にもっていった。
さて、あなたの会社には
あなたの事業を大きく伸ばすための
事業計画書があるだろうか？
事業を今以上に大きく伸ばしていきたい
と思うのなら、
必ず事業計画書が必要だ。
事業計画書は、仲間を集めるため、
お金を集めるためにある。
社長の中には、
「そんなものがなくても
うまくいっている」
と言う人もいるが、
事業計画書がないと、
あなたが考えていることが
他人に伝わらないので
あなたに協力してくれる仲間やお金が
集まらない。
その結果、会社を伸ばすのも
いずれ限界がくるようになる。
しかし、 事業計画書があれば、
あなたの頭の中にあるものが
文字や表、あるいは画像などで
表現されているので、
他人に伝わりやすくなる。
すると、あなたと一緒になって
働いてくれる仲間を集めやすくなったり
さらには、事業をする時に必要な
お金も集まりやすくなる。
事業を伸ばしていくためには
自分一人の力だけでは難しく、
必ず多くの人たちの協力が必要になる。
あなたの事業に
一人でも多くの人が共感し
仲間に加わってもらうためにも、
事業計画書がないというのなら
ぜひ作成してほしい。
“ 飛躍した企業は、
厳しい現実を認識して、
偉大な企業への道をたえず見直している”
これにある通り、
私たちも厳しい現実から目をそらさず、
お互いが目指す場所への道を
たえず見直して
進歩を続けていこう。
月別: 2025年7月
経営者の心の拠り所
池本克之です。
「社長は孤独である」
とはよく言われる言葉だが、
社長をしているなら
この言葉を強く実感する時があるだろう。
もちろん、
日々の仕事をこなしている時は
孤独に浸っているヒマなんて
ないぐらい忙しいが、
ふと一人きりになった時に
襲ってくることがある、
と言う人もいる。
実際、私にだってあるし、
過去にも何度でもあった。
これは、企業規模の大小にかかわらず、
トップに立つ者は必ず感じるものだろう。
そして、孤独であるがゆえに
色々な不安も抱えている。
「この事業はずっと続くのか…」
「何か足元をすくわれないか…」
「明日になったら
ダメになっているかもしれない…」
など、常に不安がつきまとっている。
当然のことだが、
どのような企業も
社長はその会社に1人だけであり、
社長業務を行うのは社長のみだ。
今後の経営を左右する
重要な判断を迫られたり、
業績がなかなか上がらずに
改善策が必要となったり、
資金繰りが苦しくて
融資先との交渉が求められる、
などといった時には、
最終的な決断ができるのは社長である
あなた、ただ1人だけである。
どんなに優秀な社員が周りにいても
社員はあくまでも社員であり、
雇用主であるあなたとは
立場がまるで違う。
常に私たちが下した判断で
会社の将来は決まっていくし、
自分が下した判断によっては
会社が経営危機に陥ってしまう
リスクだって充分あるのだ。
最悪の場合、
多くの社員が職を失い
路頭に迷ってしまう…
なんてことにもなりかねない。
考えただけで嫌になるが、
社長をしている限り
避けて通ることはできない。
このように、私たち社長には
常に不安と緊張がついて回る。
しかし、私は
このような不安を大きく軽減させる
唯一の方法を知っている。
しかも、この方法は
ほとんどの社長が存在は知っているのに、
「時間がない…」
「やった方がいいのは分かっているけど
できていない…」
という人がほとんどだ。
それは何かというと、
「事業計画書」である。
あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？
あったとしても一度作っただけで
その後はアップデートしていない、
なんてことはないだろうか？
私は、今までに2社の企業を
100億円企業へ成長させていったが、
その過程では常に事業計画書を
作成してきた。
そして、アップデートを
何度も繰り返してきた。
なぜなら、昨日もお話したが、
事業が成長する中で
計画も変わっていくし、
会社も成長していて
社会情勢も変わっているのに、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じだからだ。
それでは、事業計画書の意味がない。
なので、常に事業計画書は
アップデートする必要がある。
そして、事業計画書を作ると
どんな良いことがあるのかと言うと、
あなたが望む場所へ
最短距離で連れて行ってくれる
ということだ。
事業計画書には、
これからあなたの会社がどのように
成長していくのか？
それには、何が必要で、
どのタイミングで必要になるのか？
ということが事細かに書いてある。
なので、途中で道に迷うことなんてない。
着実にあなたが目指しているところへ
最短距離で着くことができるものだ。
もし、途中で
「これでいいのかな…」
と悩んだ時には、
すぐに事業計画書を見返してほしい。
あなたが目指している方向を
正しく示してくれるだろう。
もう、経営をしていて不安になったり
悩んだりする必要は一切ない。
時間をムダにせずに、
今やらなければいけないことに
集中できるようになる。
反対に事業計画書がないと、
経営をしていて迷った時に
見返すものが何もない。
今やっていることが
本当に合っているのか？
間違った方向に行っていないか？
ということが分からない。
だからといって、
社員に訊くわけにはいかないし、
手探りでやっている状態ほど
怖いものはないだろう。
さて、もう一度お訊きする。
あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
もしないというのなら、
今からでも着手することを
オススメする。
「時間がない…」というのは
誰にでも言えるが、
そんな中でも作った人だけが
安心を手に入れて、
順調に会社を伸ばし続けていくだろう。
「社長は孤独である」
とはよく言われる言葉だが、
社長をしているなら
この言葉を強く実感する時があるだろう。
もちろん、
日々の仕事をこなしている時は
孤独に浸っているヒマなんて
ないぐらい忙しいが、
ふと一人きりになった時に
襲ってくることがある、
と言う人もいる。
実際、私にだってあるし、
過去にも何度でもあった。
これは、企業規模の大小にかかわらず、
トップに立つ者は必ず感じるものだろう。
そして、孤独であるがゆえに
色々な不安も抱えている。
「この事業はずっと続くのか…」
「何か足元をすくわれないか…」
「明日になったら
ダメになっているかもしれない…」
など、常に不安がつきまとっている。
当然のことだが、
どのような企業も
社長はその会社に1人だけであり、
社長業務を行うのは社長のみだ。
今後の経営を左右する
重要な判断を迫られたり、
業績がなかなか上がらずに
改善策が必要となったり、
資金繰りが苦しくて
融資先との交渉が求められる、
などといった時には、
最終的な決断ができるのは社長である
あなた、ただ1人だけである。
どんなに優秀な社員が周りにいても
社員はあくまでも社員であり、
雇用主であるあなたとは
立場がまるで違う。
常に私たちが下した判断で
会社の将来は決まっていくし、
自分が下した判断によっては
会社が経営危機に陥ってしまう
リスクだって充分あるのだ。
最悪の場合、
多くの社員が職を失い
路頭に迷ってしまう…
なんてことにもなりかねない。
考えただけで嫌になるが、
社長をしている限り
避けて通ることはできない。
このように、私たち社長には
常に不安と緊張がついて回る。
しかし、私は
このような不安を大きく軽減させる
唯一の方法を知っている。
しかも、この方法は
ほとんどの社長が存在は知っているのに、
「時間がない…」
「やった方がいいのは分かっているけど
できていない…」
という人がほとんどだ。
それは何かというと、
「事業計画書」である。
あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？
あったとしても一度作っただけで
その後はアップデートしていない、
なんてことはないだろうか？
私は、今までに2社の企業を
100億円企業へ成長させていったが、
その過程では常に事業計画書を
作成してきた。
そして、アップデートを
何度も繰り返してきた。
なぜなら、昨日もお話したが、
事業が成長する中で
計画も変わっていくし、
会社も成長していて
社会情勢も変わっているのに、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じだからだ。
それでは、事業計画書の意味がない。
なので、常に事業計画書は
アップデートする必要がある。
そして、事業計画書を作ると
どんな良いことがあるのかと言うと、
あなたが望む場所へ
最短距離で連れて行ってくれる
ということだ。
事業計画書には、
これからあなたの会社がどのように
成長していくのか？
それには、何が必要で、
どのタイミングで必要になるのか？
ということが事細かに書いてある。
なので、途中で道に迷うことなんてない。
着実にあなたが目指しているところへ
最短距離で着くことができるものだ。
もし、途中で
「これでいいのかな…」
と悩んだ時には、
すぐに事業計画書を見返してほしい。
あなたが目指している方向を
正しく示してくれるだろう。
もう、経営をしていて不安になったり
悩んだりする必要は一切ない。
時間をムダにせずに、
今やらなければいけないことに
集中できるようになる。
反対に事業計画書がないと、
経営をしていて迷った時に
見返すものが何もない。
今やっていることが
本当に合っているのか？
間違った方向に行っていないか？
ということが分からない。
だからといって、
社員に訊くわけにはいかないし、
手探りでやっている状態ほど
怖いものはないだろう。
さて、もう一度お訊きする。
あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
もしないというのなら、
今からでも着手することを
オススメする。
「時間がない…」というのは
誰にでも言えるが、
そんな中でも作った人だけが
安心を手に入れて、
順調に会社を伸ばし続けていくだろう。
成長し続けている会社の共通点
池本克之です。
あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？
これを訊いた多くの社長が
「いえ、ありません…」
「作ったほうがいいですよね…？」
と答える。
それを聴いた私は
正直、焦りを感じている。
なぜなら、事業計画書がないまま
事業を成長させるのは難しいからだ。
私が上場企業の社長をしていた時には
数えきれない程の事業計画書を作っていた。
どうしてかと言うと、
事業が成長する中で
計画もどんどん変わっていくからだ。
会社も成長している、
社会情勢も変わっていく中で、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じだ。
それでは、事業計画書の意味がない。
なので、事業計画書は
常にアップデートしていく必要がある。
そして、事業計画書は
何のためにあるのかというと、
仲間を集めるため、
お金を集めるためにある。
そして、その先に
会社の成長がある。
それを実現するためには、
あなたの頭の中にあるものが
文字や表、あるいは画像などで
表現されている必要がある。
そうでないと、
仲間を集めたくても集まらないし、
資金を調達しようと思っても
やはり相手に伝わらないので調達できない。
これでは、会社を大きくすることは
できないし、
ある程度のところで止まってしまう。
これからさらに
会社を伸ばしていきたいと思うのなら、
あなたの頭の中を整理して、
それを事業計画書に
目で見える形で落とし込む必要がある。
それによって、
あなたの考えや想いに共感した人たちが
あなたの周りに集まり、
お金も集まるようになるのだ。
今まで長く経営を続けてきた
社長の中には、
「そんなものなくても
今までうまくやってる」
と言う人もいる。
しかし、それは
たまたまだったとしたら？
もしも突然、明日には
今日までやっていたことが
まったく通じなくなってしまったとしたら…？
どうするのだろうか。
その可能性は決してゼロではない。
計画がないので、何が悪かったのか？
何をどう改善すれば
この先も成長していくことができるのか？
これらがまったく分からない。
事業がうまくいっている時には、
計画がなくても問題がないように
感じるかもしれない。
しかし、会社が成長していくうちに
無計画ではうまくいかなくなってくる。
私が今までに
コンサルティングをしてきた会社や
実際に自分自身が経営者として
お付き合いしてきた会社の中で、
成長し続けている会社には
必ず「事業計画書」があった。
なぜなら、これこそが
会社を伸ばしていくためのツールだからだ。
事業計画書なしで
事業を成功させたという例は、
非常に稀だ。
それぐらい重要なものなのだ。
計画を持ってスタートし、
何の目的でこの事業があるのか？
目標は何なのか？
これらを整理して
アウトプットすること。
これが社長にとっては
非常に重要な仕事になる。
さて、あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？
そして、常にアップデートを
繰り返しているだろうか？
現状維持や、
ましてや衰退などしていくのではなく、
これから先も現状に満足せず
会社を伸ばしていくために、
事業計画書がないというのなら
ぜひ時間を取って作ってほしい。
この事業計画書が、
あなたが目指しているところへ
最短距離で連れて行ってくれるだろう。
あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？
これを訊いた多くの社長が
「いえ、ありません…」
「作ったほうがいいですよね…？」
と答える。
それを聴いた私は
正直、焦りを感じている。
なぜなら、事業計画書がないまま
事業を成長させるのは難しいからだ。
私が上場企業の社長をしていた時には
数えきれない程の事業計画書を作っていた。
どうしてかと言うと、
事業が成長する中で
計画もどんどん変わっていくからだ。
会社も成長している、
社会情勢も変わっていく中で、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じだ。
それでは、事業計画書の意味がない。
なので、事業計画書は
常にアップデートしていく必要がある。
そして、事業計画書は
何のためにあるのかというと、
仲間を集めるため、
お金を集めるためにある。
そして、その先に
会社の成長がある。
それを実現するためには、
あなたの頭の中にあるものが
文字や表、あるいは画像などで
表現されている必要がある。
そうでないと、
仲間を集めたくても集まらないし、
資金を調達しようと思っても
やはり相手に伝わらないので調達できない。
これでは、会社を大きくすることは
できないし、
ある程度のところで止まってしまう。
これからさらに
会社を伸ばしていきたいと思うのなら、
あなたの頭の中を整理して、
それを事業計画書に
目で見える形で落とし込む必要がある。
それによって、
あなたの考えや想いに共感した人たちが
あなたの周りに集まり、
お金も集まるようになるのだ。
今まで長く経営を続けてきた
社長の中には、
「そんなものなくても
今までうまくやってる」
と言う人もいる。
しかし、それは
たまたまだったとしたら？
もしも突然、明日には
今日までやっていたことが
まったく通じなくなってしまったとしたら…？
どうするのだろうか。
その可能性は決してゼロではない。
計画がないので、何が悪かったのか？
何をどう改善すれば
この先も成長していくことができるのか？
これらがまったく分からない。
事業がうまくいっている時には、
計画がなくても問題がないように
感じるかもしれない。
しかし、会社が成長していくうちに
無計画ではうまくいかなくなってくる。
私が今までに
コンサルティングをしてきた会社や
実際に自分自身が経営者として
お付き合いしてきた会社の中で、
成長し続けている会社には
必ず「事業計画書」があった。
なぜなら、これこそが
会社を伸ばしていくためのツールだからだ。
事業計画書なしで
事業を成功させたという例は、
非常に稀だ。
それぐらい重要なものなのだ。
計画を持ってスタートし、
何の目的でこの事業があるのか？
目標は何なのか？
これらを整理して
アウトプットすること。
これが社長にとっては
非常に重要な仕事になる。
さて、あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？
そして、常にアップデートを
繰り返しているだろうか？
現状維持や、
ましてや衰退などしていくのではなく、
これから先も現状に満足せず
会社を伸ばしていくために、
事業計画書がないというのなら
ぜひ時間を取って作ってほしい。
この事業計画書が、
あなたが目指しているところへ
最短距離で連れて行ってくれるだろう。
社長に必要なのは、“筋力”である
池本克之です。
私は週に数回、
時間を決めて筋トレをしている。
特別なストイックさがあるわけではないが、
これは私にとって
「経営に必要な準備」なのである。
社長という職業は、意外と肉体勝負だ。
疲れていても、
プレッシャーを抱えていても、
社員の前ではシャキッとしていなければならない。
しかも、年齢を重ねるほど、
自然と体力は落ちる。
だから、意識的に「鍛えること」を
習慣化する必要があるのだ。
以前の著書でも触れたが、
「健康」は社長の資産である。
どれだけ経営判断が冴えていても、
体が動かなければ会社を引っ張ることはできない。
逆に、体を整えることで
精神も整い、判断も冴える。
筋トレをしていると
「負荷を受け止める」感覚に敏感になる。
仕事でも同じで、
重い判断や苦しい決断に直面したとき、
身体の芯がしっかりしていれば、
心も折れにくい。
経営において
何より必要なのは「持久力」である。
瞬発力ではなく、
日々を淡々と走り続ける力。
その土台が、健康であり、筋力である。
自分の体に手を抜く社長に、
人も会社もついてこない。
今日もバーベルを持ち上げながら、
私はそう確信している。
私は週に数回、
時間を決めて筋トレをしている。
特別なストイックさがあるわけではないが、
これは私にとって
「経営に必要な準備」なのである。
社長という職業は、意外と肉体勝負だ。
疲れていても、
プレッシャーを抱えていても、
社員の前ではシャキッとしていなければならない。
しかも、年齢を重ねるほど、
自然と体力は落ちる。
だから、意識的に「鍛えること」を
習慣化する必要があるのだ。
以前の著書でも触れたが、
「健康」は社長の資産である。
どれだけ経営判断が冴えていても、
体が動かなければ会社を引っ張ることはできない。
逆に、体を整えることで
精神も整い、判断も冴える。
筋トレをしていると
「負荷を受け止める」感覚に敏感になる。
仕事でも同じで、
重い判断や苦しい決断に直面したとき、
身体の芯がしっかりしていれば、
心も折れにくい。
経営において
何より必要なのは「持久力」である。
瞬発力ではなく、
日々を淡々と走り続ける力。
その土台が、健康であり、筋力である。
自分の体に手を抜く社長に、
人も会社もついてこない。
今日もバーベルを持ち上げながら、
私はそう確信している。
女性部下の上手な動かし方
池本克之です。
女性部下をマネジメントする立場に
いる人の中には、
女性部下となかなか上手く
コミュニケーションがとれなかったり、
「取り扱いが難しい…」と
苦労している人が多い。
また、女性部下の中には
感情的になって泣き出す人もいて、
「叱ることが苦手だ」という
男性上司も少なくない。
実はそういう私も、
ドクターシーラボの経営者だった時には
男性の私には理解できないような
女性部下の行動に
唖然としたことを覚えている。
男性上司からすれば、やはり
「言いやすい、話がしやすい」
「気を遣わなくていい」
などの理由から、
女性部下より男性部下のほうが
扱いやすいと感じている人が
圧倒的に多いのも事実だ。
だが、ここで
部下をマネジメントする立場の人に
覚えておいてほしいことがある。
それは、
女性だけを区別して論じるような方法は
女性からすこぶる評判が悪い
ということだ。
ましていまの若者たちは、
小さな頃から価値観の多様性を認められ
男女の区別をしないようにと
育てられてきた世代だ。
「草食系」という言葉も流行ったように
男性は女性化し、
女性は男性化しているので、
私たちの世代が考えるような
男女の違いを当てはめることには
無理があるのかもしれない。
しかし、そのような中でも
やはり男性ではわからない
特性もあるものだ。
そんな女性部下だが、
私は女性部下には大きくわけて
3つのタイプがあると考えている。
その1つが、
論理よりも感情を優先するタイプだ。
このタイプは、
変化を好まず保守的で、
出世や昇進には興味がなく、
他人との競争はしたがらない。
ほどほどに仕事をして、
どちらかといえば
プライベートを重視したいという人が
多いのが特徴だ。
もちろん、
人によって程度の違いはあるが、
私の経験上、
このようなタイプの女性部下には
責任を取ることに不安や恐怖を抱く人が
多かったように感じる。
このような
責任を取りたくないという部下には、
責任を負わせない形での仕事の任せ方を
考えたほうがいい。
あるいは、責任があっても
軽いと思わせると、
本人は安心して仕事に取り組むようになる。
具体的な方法の1つとしては、
一人に仕事を任せるのではなく、
複数人で仕事を分担させる。
「この仕事はあなたが責任を持ってやってください」と言うと、
「失敗したら全部私の責任になってしまう…」
と不安を感じる人にも、
「二人で」「何人かで分担して」
「みんなで」と言って任せれば
部下を能動的に動かすことができる。
責任を取りたくない人に
無理やり責任を負わせようとすれば、
それがストレスになって
うまく自分の力を発揮することが
できなくなる。
さらに、
「失敗すると自分のせいになる」
と思えば、
行動することを躊躇してしまい
動き出せなくなってしまうだろう。
だからこそ、
「失敗しても大丈夫だから」
「責任は全部私が取るから
安心してやってほしい」
というフレーズを使って任せてみる。
そうすると、安心して取り組み、
精度の高い仕事をしてくれるだろう。
もちろん、
責任を取ることに不安や恐怖を抱くのは
女性だけではなく、
今の若者で言うと
男性にもこうした傾向は見られる。
しかし、相手の特徴をよく理解して
仕事を任せることができれば、
彼ら、彼女らは
私たちが思っている以上の
働きをしてくれるだろう。
女性部下をマネジメントする立場に
いる人の多くは、
女性部下の扱い方に苦労している。
もしこれを見ているあなたも
女性部下の扱いに苦労しているのなら、
今日お話した内容を取り入れてみるのも
いいかもしれない。
きっと、今までとは違った反応が
返ってくるだろう。
女性部下をマネジメントする立場に
いる人の中には、
女性部下となかなか上手く
コミュニケーションがとれなかったり、
「取り扱いが難しい…」と
苦労している人が多い。
また、女性部下の中には
感情的になって泣き出す人もいて、
「叱ることが苦手だ」という
男性上司も少なくない。
実はそういう私も、
ドクターシーラボの経営者だった時には
男性の私には理解できないような
女性部下の行動に
唖然としたことを覚えている。
男性上司からすれば、やはり
「言いやすい、話がしやすい」
「気を遣わなくていい」
などの理由から、
女性部下より男性部下のほうが
扱いやすいと感じている人が
圧倒的に多いのも事実だ。
だが、ここで
部下をマネジメントする立場の人に
覚えておいてほしいことがある。
それは、
女性だけを区別して論じるような方法は
女性からすこぶる評判が悪い
ということだ。
ましていまの若者たちは、
小さな頃から価値観の多様性を認められ
男女の区別をしないようにと
育てられてきた世代だ。
「草食系」という言葉も流行ったように
男性は女性化し、
女性は男性化しているので、
私たちの世代が考えるような
男女の違いを当てはめることには
無理があるのかもしれない。
しかし、そのような中でも
やはり男性ではわからない
特性もあるものだ。
そんな女性部下だが、
私は女性部下には大きくわけて
3つのタイプがあると考えている。
その1つが、
論理よりも感情を優先するタイプだ。
このタイプは、
変化を好まず保守的で、
出世や昇進には興味がなく、
他人との競争はしたがらない。
ほどほどに仕事をして、
どちらかといえば
プライベートを重視したいという人が
多いのが特徴だ。
もちろん、
人によって程度の違いはあるが、
私の経験上、
このようなタイプの女性部下には
責任を取ることに不安や恐怖を抱く人が
多かったように感じる。
このような
責任を取りたくないという部下には、
責任を負わせない形での仕事の任せ方を
考えたほうがいい。
あるいは、責任があっても
軽いと思わせると、
本人は安心して仕事に取り組むようになる。
具体的な方法の1つとしては、
一人に仕事を任せるのではなく、
複数人で仕事を分担させる。
「この仕事はあなたが責任を持ってやってください」と言うと、
「失敗したら全部私の責任になってしまう…」
と不安を感じる人にも、
「二人で」「何人かで分担して」
「みんなで」と言って任せれば
部下を能動的に動かすことができる。
責任を取りたくない人に
無理やり責任を負わせようとすれば、
それがストレスになって
うまく自分の力を発揮することが
できなくなる。
さらに、
「失敗すると自分のせいになる」
と思えば、
行動することを躊躇してしまい
動き出せなくなってしまうだろう。
だからこそ、
「失敗しても大丈夫だから」
「責任は全部私が取るから
安心してやってほしい」
というフレーズを使って任せてみる。
そうすると、安心して取り組み、
精度の高い仕事をしてくれるだろう。
もちろん、
責任を取ることに不安や恐怖を抱くのは
女性だけではなく、
今の若者で言うと
男性にもこうした傾向は見られる。
しかし、相手の特徴をよく理解して
仕事を任せることができれば、
彼ら、彼女らは
私たちが思っている以上の
働きをしてくれるだろう。
女性部下をマネジメントする立場に
いる人の多くは、
女性部下の扱い方に苦労している。
もしこれを見ているあなたも
女性部下の扱いに苦労しているのなら、
今日お話した内容を取り入れてみるのも
いいかもしれない。
きっと、今までとは違った反応が
返ってくるだろう。
情報が思うように上がってこない理由
池本克之です。
「部下からの報連相が思うように
上がってこない」
「どうしたら部下が報連相をしてくれるのか」
このような悩みを抱えている人は多い。
特に、悪い情報があがってこないと
トラブルの原因になる。
もしかしたら、
取り返しのつかない事態にまで
発展するかもしれない。
それに、社員同士のコミュニケーションも
円滑にできなくなるので
ミスが多発する恐れもある。
「事前に相談してくれれば
トラブルにならなかったのに…」
と、思ったことがある人もいるのではないか。
それぐらい悪い情報ほど
早く報告してほしいものだ。
しかし、どうして部下は
報告をしないのだろうか？
その理由の1つには、
「叱られたくない」から
というのがある。
特に、いまどきの若者と呼ばれる
いまどき部下は、
人の目を気にしすぎる傾向がある。
ミスをした自分を見られたくない
という強い思いがあるのだ。
それに、
ランチメイト症候群と言われ、
一人でご飯を食べている姿を
見られたくないからという理由で、
トイレでランチを食べる「便所飯」を
する人がいる世代でもある。
一緒に食事をする相手がいないことに
一種の恐怖を覚え、
それがストレスとなって
会社を辞めてしまう人までいるほどだ。
それぐらい、
「他人からどう見られるか」
ということを気にしており、
それがストレスになる世代である。
まずは、そのような世代であることを
理解することが大切だ。
その上で、早く報告してもらえる
仕組みを考えなければならない。
私がおすすめする方法の1つに、
メールや社内のSNSなどで
報告できるような環境を整える、
というのがある。
これだと、
直接顔を見て言うわけではないので
周りの目も気になりにくい。
面と向かって言うよりは
ストレスも少ないだろう。
そして、もう1つ重要なこと。
それは、悪い報告があがってきた時に
絶対に責めないことだ。
ここで責めてしまうと、
もう二度と彼ら、彼女らは
報告しなくなってしまうだろう。
なので、部下が報告をしてくれたら
対策を一緒に考えることが重要になる。
ミスやトラブルを繰り返さないためには
報告をし合い、みんなで改善点を
考えるような環境を
つくらなければならない。
そういう環境が整えば、
いまどき部下も悪い情報を
オープンにできるようになる。
「部下からの報連相が思うように
上がってこない」
「どうしたら部下が
報連相をしてくれるのか」
もしあなたも
このような悩みを抱えているのなら、
まずはいまどき部下の特徴を
しっかりと理解し、その上で、
今日お話した方法を取り入れてみるのも
1つの打開策になるかもしれない。
PS.
組織学習経営に必要なメソッドが学べる
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「部下からの報連相が思うように
上がってこない」
「どうしたら部下が報連相をしてくれるのか」
このような悩みを抱えている人は多い。
特に、悪い情報があがってこないと
トラブルの原因になる。
もしかしたら、
取り返しのつかない事態にまで
発展するかもしれない。
それに、社員同士のコミュニケーションも
円滑にできなくなるので
ミスが多発する恐れもある。
「事前に相談してくれれば
トラブルにならなかったのに…」
と、思ったことがある人もいるのではないか。
それぐらい悪い情報ほど
早く報告してほしいものだ。
しかし、どうして部下は
報告をしないのだろうか？
その理由の1つには、
「叱られたくない」から
というのがある。
特に、いまどきの若者と呼ばれる
いまどき部下は、
人の目を気にしすぎる傾向がある。
ミスをした自分を見られたくない
という強い思いがあるのだ。
それに、
ランチメイト症候群と言われ、
一人でご飯を食べている姿を
見られたくないからという理由で、
トイレでランチを食べる「便所飯」を
する人がいる世代でもある。
一緒に食事をする相手がいないことに
一種の恐怖を覚え、
それがストレスとなって
会社を辞めてしまう人までいるほどだ。
それぐらい、
「他人からどう見られるか」
ということを気にしており、
それがストレスになる世代である。
まずは、そのような世代であることを
理解することが大切だ。
その上で、早く報告してもらえる
仕組みを考えなければならない。
私がおすすめする方法の1つに、
メールや社内のSNSなどで
報告できるような環境を整える、
というのがある。
これだと、
直接顔を見て言うわけではないので
周りの目も気になりにくい。
面と向かって言うよりは
ストレスも少ないだろう。
そして、もう1つ重要なこと。
それは、悪い報告があがってきた時に
絶対に責めないことだ。
ここで責めてしまうと、
もう二度と彼ら、彼女らは
報告しなくなってしまうだろう。
なので、部下が報告をしてくれたら
対策を一緒に考えることが重要になる。
ミスやトラブルを繰り返さないためには
報告をし合い、みんなで改善点を
考えるような環境を
つくらなければならない。
そういう環境が整えば、
いまどき部下も悪い情報を
オープンにできるようになる。
「部下からの報連相が思うように
上がってこない」
「どうしたら部下が
報連相をしてくれるのか」
もしあなたも
このような悩みを抱えているのなら、
まずはいまどき部下の特徴を
しっかりと理解し、その上で、
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ブランドを背負う
池本克之です。
人間は、外見よりも中身が大切だ。
どんなに容姿が整っていて、
奇麗で立派な服装をしていても、
性格や能力が良くなければ、
人間としての評価は低い。
そんなことは、私たちは１００も承知だ。
それなのに、私たちはどうしても、
人の外見に影響されてしまう。
特に、第一印象のインパクトは、
実際、かなり大きい。
これは、心理学では「初頭効果」と呼ばれ、
最初に受けた情報が最も人の記憶に定着しやすい、
ということが、科学的にも明らかにされている。
一流の経営者は、とうにそのことを知っている。
そして、それを常に意識している。
社長の外見や服装は、
組織の第一印象という、
大切な責任をまとっているのだ。
社長が清潔で真面目な印象であれば、
その会社全体も、清潔で真面目にちがいない、
と私たちは想像しがちだ。
また、社長が自由でユニークな印象であれば、
その組織も自由でユニークな仕事をするのだろう、
と想像してしまう。
衣料品や雑貨のセレクトショップ、
ビームス（BEAMS）の設楽社長は、
普段は、次の日に会う人のことを考えて、
前日にコーディネートを決めているそうだ。
しかし、昼は銀行で融資の話をし、
その足で夕方はアーティストたちと打合せ、
という日も、仕事上どうしてもある。
アーティストを意識した、
くだけた服装で銀行へ行けば、
「この人に融資して大丈夫か？」
と思われるだろうし、
銀行を意識した、
お堅い服装でアーティストに会えば、
「この人に、自分たちの感性は、
わからないだろうな」
と思われてしまう。
そこで、どうしたか？
昼間はネクタイを締めて銀行へ行き、
夕方はネクタイをストールに変え、
帽子を被って変化を付けたそうだ。
銀行ではきちんとした印象を与え、
融資を受けることができたであろうし、
アーティストとの打合せでは、
打ち解けて良い成果が出ただろう。
私はここで、
「だから社長は、様々な場面に対応できるよう、
ストールや帽子などのアイテムも揃えるべきだ」
と言いたいのではない。
そこまでして、外見に気を遣うことが、
「相手への礼儀」だと考えるその意識。
それこそが、一流の社長・経営者であり、
見習うべき姿勢だと言いたいのだ。
社長や経営者というのは、
仕事に対する姿勢や考え方と同様に、
外見や行動もその組織を代表するものとなる。
対外的な影響ばかりでなく、
社内にも同じ効果が発生する。
自分の組織のトップである社長が、
どんな服装や髪型をしているか、
どんな物を持ち、どんな香りを発しているか、
部下たちのアンテナは敏感だ。
社長が仕立ての良い服を着ていれば、
「やっぱり、社長は着る服も一流でカッコイイな」
と憧れるだろうし、
品の良いカジュアルスタイルをしていれば
「普段着もオシャレでいい感じだな」
などと親近感を覚えるだろう。
スタッフたちは、仕事上の指示だけでなく、
服装や振る舞いなどについても、
社長や経営者の影響を受ける。
そういう現象が、
組織に一つのカラーを生む。
それがすなわち、
ブランドである。
私達社長は、
常に見られ、評価され、
周囲に影響を与えているということを、
自覚しているべきだ。
社長の存在そのものが、
会社のブランドなのだ。
自分の部下に良い影響を与え、
仕事相手に良い印象を与える。
そんな存在でありたいものだ。
（参考）
Men’s Fashion,THE NIKKEI MAGAZINE
自己成長力の育て方
池本克之です。
リクルートワークス研究所の
「全国就業実態パネル調査」によると、
昨年1年間に、自分の意志で、
仕事にかかわる知識や
技術の向上のための取り組みをしたか？
（例えば、本を読む、詳しい人に話を聞く、
自分で勉強をする、講座を受講するなど）
という質問に対して、
3割の人しか「行なった」と回答しなかった。
つまり、残り7割の人は
学ぶ習慣を持っていないということだ。
これは、あなたの会社の社員も
例外ではないかもしれない。
組織は、組織にいる一人ひとりが
学習することによってのみ成長する。
個人の学習なくして組織の成長なしだ。
京セラの創業者である
稲盛和夫さんは、次のように語っている。
“研究開発であれ、企業経営であれ、
ビジネスは何事も「人」が原動力です。
そして
人には自分自身の意思があり、
心があり、考え方があります。
もしも社員に成長や技術開発の
目標に挑む意欲が不足していれば…
どんな成長も生産性の向上も
技術開発もありはしないでしょう”
会社は、社員が学ぶ場を積極的に
設ける必要がある。
そして、学ぶことを習慣にするには、
学ぶ頻度を上げることが重要だ。
人間が1つの習慣を身につけるには
3週間かかるという説がある。
逆に言えば、3週間続けられたら
習慣化できるということだ。
例えば、社員が学ぶ方法の1つに、
「読書シェア」がある。
これは、読んだ本の内容を紹介し、
感想を伝えて、本の要点や面白さを
他の人と共有する本のプレゼンテーションだ。
本の紹介文を書くフォーマットを作り、
社員全員がパソコンで閲覧できるようにする。
本は、小説でもビジネス書でも
専門書でも料理本でも構わない。
ここでの大事なポイントは、
続けるのがちょっときついぐらいの
頻度にすること。
どうしてかというと、
好きなペースで読むというやり方では
習慣化できないし、
3ヶ月に1回のペースでは
習慣化したと言える頻度ではないからだ。
読書シェアは業務とは直接関係ないが、
学ぶことを習慣化するためには
格好の方法だ。
おそらく、取り組む側は
「本を読んでいるぐらいなら、
仕事をしているほうがよほど役に立つ」
などと思うかもしれない。
しかし、会社は
効率よく仕事をさせるだけの
場所ではない。
自分ができないこと、
知らないことを学び習得するために
会社は存在するのだと僕は考えている。
今すぐに役に立たない知識や
ノウハウでも、いつか必ず
役に立つときがくる。
どんなことでも、
人生の役に立たないことは
1つもないのだ。
個人の学習なくして組織の成長なし。
組織にいる人たちが
自ら学べるような場を積極的に会社が設け、
継続的に成長する組織を
つくっていくためにも、
ぜひ、取り組んでいこう。
リクルートワークス研究所の
「全国就業実態パネル調査」によると、
昨年1年間に、自分の意志で、
仕事にかかわる知識や
技術の向上のための取り組みをしたか？
（例えば、本を読む、詳しい人に話を聞く、
自分で勉強をする、講座を受講するなど）
という質問に対して、
3割の人しか「行なった」と回答しなかった。
つまり、残り7割の人は
学ぶ習慣を持っていないということだ。
これは、あなたの会社の社員も
例外ではないかもしれない。
組織は、組織にいる一人ひとりが
学習することによってのみ成長する。
個人の学習なくして組織の成長なしだ。
京セラの創業者である
稲盛和夫さんは、次のように語っている。
“研究開発であれ、企業経営であれ、
ビジネスは何事も「人」が原動力です。
そして
人には自分自身の意思があり、
心があり、考え方があります。
もしも社員に成長や技術開発の
目標に挑む意欲が不足していれば…
どんな成長も生産性の向上も
技術開発もありはしないでしょう”
会社は、社員が学ぶ場を積極的に
設ける必要がある。
そして、学ぶことを習慣にするには、
学ぶ頻度を上げることが重要だ。
人間が1つの習慣を身につけるには
3週間かかるという説がある。
逆に言えば、3週間続けられたら
習慣化できるということだ。
例えば、社員が学ぶ方法の1つに、
「読書シェア」がある。
これは、読んだ本の内容を紹介し、
感想を伝えて、本の要点や面白さを
他の人と共有する本のプレゼンテーションだ。
本の紹介文を書くフォーマットを作り、
社員全員がパソコンで閲覧できるようにする。
本は、小説でもビジネス書でも
専門書でも料理本でも構わない。
ここでの大事なポイントは、
続けるのがちょっときついぐらいの
頻度にすること。
どうしてかというと、
好きなペースで読むというやり方では
習慣化できないし、
3ヶ月に1回のペースでは
習慣化したと言える頻度ではないからだ。
読書シェアは業務とは直接関係ないが、
学ぶことを習慣化するためには
格好の方法だ。
おそらく、取り組む側は
「本を読んでいるぐらいなら、
仕事をしているほうがよほど役に立つ」
などと思うかもしれない。
しかし、会社は
効率よく仕事をさせるだけの
場所ではない。
自分ができないこと、
知らないことを学び習得するために
会社は存在するのだと僕は考えている。
今すぐに役に立たない知識や
ノウハウでも、いつか必ず
役に立つときがくる。
どんなことでも、
人生の役に立たないことは
1つもないのだ。
個人の学習なくして組織の成長なし。
組織にいる人たちが
自ら学べるような場を積極的に会社が設け、
継続的に成長する組織を
つくっていくためにも、
ぜひ、取り組んでいこう。
部下に仕事を任せない上司の意外な理由
池本克之です。
上司の中には、
ある意外な理由で部下に仕事を
任せない人がいる。
それは、
“ 部下に嫌われたくないから ”
という理由だ。
どういうことかと言うと、
ちょっと部下が忙しそうに
しているのを見ると、
何か依頼したい仕事があっても
「任せるのは悪いな…」と思い、
すべて自分で背負ってしまうのだ。
今、任せると
「また〇〇さんが仕事を持ってきた。
もう勘弁してくれよ…。
今忙しいのわかるだろう…」
と思われるかもしれない…
そう思われたら嫌だな…
という心理が働くのだ。
人間は、他人から嫌われたり
批判されるのを恐れる傾向にある。
確かに、人から嫌われるのは
嫌かもしれない。
だが、そうなると
上司の仕事は増える一方だ。
他にもやらなければならないことは
たくさんあるのに、
部下の仕事まで背負っていれば
自分だけが大変になってしまう。
仕事に追われ、
ストレスだってたまるようになるだろう。
それに、イライラとは反対に
モチベーションが一気に低下して
燃え尽き症候群になる人もいるかもしれない。
そうなってしまえば、
上司が倒れたら終わりだ。
その仕事は
結局、他の誰かがしないと
いけなくなる。
それに、その仕事は
その人だけしかできないというような
状況になっていれば、
その人がいなくなれば社内は混乱する。
これでは悪循環だ。
いいことなんて何もない。
他にも、
「部下に嫌われたくない」
という考えは、
部下自身にも悪影響を及ぼすようになる。
部下に仕事を任せないので
上司の能力だけが伸びてしまい、
部下の能力が頭打ちになってしまうからだ。
これでは、部下も成長する機会を失い、
やる気を失うきっかけにもなる。
部下が成長しないと
上司だけではなく、
会社だってダメージを受けるようになる。
上司が持つ
「部下に嫌われたくない」
という考えは、
一旦、横に置いておく必要がある。
もちろん、
部下が大変そうにしていれば
多くの人は
「今は仕事を任せられないな…
忙しそうだし、悪いよな…」
と思うかもしれない。
だが、そんな時には、
どうすれば部下が仕事をスムーズに
進められるか？
ということを一緒に考えて
進めていくといい。
ただ単に丸投げされれば
相手も嫌な気分になるが、
一緒に対策を考えて進めることで
そのようなことを防げるようになる。
上司であれば、
たとえ部下に「忙しいのに…」と
嫌がられたとしても、
会社のためには仕事を任せるしかない。
なぜなら、上司の給料には
部下に仕事を任せ、動かし、
成長させる業務に対する対価も
含まれているからだ。
このことを決して忘れてはならない。
上司の
「部下から嫌われたくない」
という気持ちから
部下が成長する機会を奪い、
そして、自分だけが
忙しくならないためにも、
僕も含め、
先に述べたことを意識しながら
これからも仕事をしていこう。
PS.
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上司の中には、
ある意外な理由で部下に仕事を
任せない人がいる。
それは、
“ 部下に嫌われたくないから ”
という理由だ。
どういうことかと言うと、
ちょっと部下が忙しそうに
しているのを見ると、
何か依頼したい仕事があっても
「任せるのは悪いな…」と思い、
すべて自分で背負ってしまうのだ。
今、任せると
「また〇〇さんが仕事を持ってきた。
もう勘弁してくれよ…。
今忙しいのわかるだろう…」
と思われるかもしれない…
そう思われたら嫌だな…
という心理が働くのだ。
人間は、他人から嫌われたり
批判されるのを恐れる傾向にある。
確かに、人から嫌われるのは
嫌かもしれない。
だが、そうなると
上司の仕事は増える一方だ。
他にもやらなければならないことは
たくさんあるのに、
部下の仕事まで背負っていれば
自分だけが大変になってしまう。
仕事に追われ、
ストレスだってたまるようになるだろう。
それに、イライラとは反対に
モチベーションが一気に低下して
燃え尽き症候群になる人もいるかもしれない。
そうなってしまえば、
上司が倒れたら終わりだ。
その仕事は
結局、他の誰かがしないと
いけなくなる。
それに、その仕事は
その人だけしかできないというような
状況になっていれば、
その人がいなくなれば社内は混乱する。
これでは悪循環だ。
いいことなんて何もない。
他にも、
「部下に嫌われたくない」
という考えは、
部下自身にも悪影響を及ぼすようになる。
部下に仕事を任せないので
上司の能力だけが伸びてしまい、
部下の能力が頭打ちになってしまうからだ。
これでは、部下も成長する機会を失い、
やる気を失うきっかけにもなる。
部下が成長しないと
上司だけではなく、
会社だってダメージを受けるようになる。
上司が持つ
「部下に嫌われたくない」
という考えは、
一旦、横に置いておく必要がある。
もちろん、
部下が大変そうにしていれば
多くの人は
「今は仕事を任せられないな…
忙しそうだし、悪いよな…」
と思うかもしれない。
だが、そんな時には、
どうすれば部下が仕事をスムーズに
進められるか？
ということを一緒に考えて
進めていくといい。
ただ単に丸投げされれば
相手も嫌な気分になるが、
一緒に対策を考えて進めることで
そのようなことを防げるようになる。
上司であれば、
たとえ部下に「忙しいのに…」と
嫌がられたとしても、
会社のためには仕事を任せるしかない。
なぜなら、上司の給料には
部下に仕事を任せ、動かし、
成長させる業務に対する対価も
含まれているからだ。
このことを決して忘れてはならない。
上司の
「部下から嫌われたくない」
という気持ちから
部下が成長する機会を奪い、
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忙しくならないためにも、
僕も含め、
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「休む」ことは、社長の仕事である
池本克之です。
「池本さんは休んでいますか？」と
時々お客様に聞かれる。
昔から聞かれる質問なので、
休んでいないイメージがあるようだ。
もちろん仕事がないときをみて
休んでいます！
「休むとは何か」と、ふと考えた。
経営者にとって“休む”とは、
ただ何もしないことではない。
むしろ“仕事を遠くから俯瞰する時間”
としての「休み」こそが必要なのだ。
人は、目の前の業務に集中していると、
「やるべきこと」に意識が向きすぎて、
「なぜやっているか」「本当に必要か」を
見失いがちである。
だからこそ、
意識的に距離を取ることが必要なのだ。
休みとは、“経営者としての視野を取り戻す”
行為でもある。
また、休まず働く社長は、
無言のうちに「働き続ける文化」を
組織に植えつけてしまう。
社員は社長を見ている。
経営者が休まなければ、社員も本音では休みにくい。
結果として、会社全体が疲弊し、
生産性の下がるスパイラルに陥る。
休むことは、個人の都合ではなく、
組織全体の健全性の一部である。
そして何よりも、
休む時間の中でこそ、新しい発想や、
見落としていた課題が浮かび上がってくる。
仕事と休みは、対立する概念ではない。
両者は、経営という長い試合を戦い抜くための、
一対の戦略なのである。
今日はしっかり休もう。
それもまた、社長の大切な仕事である。
