池本克之です。
週末に少し時間がとれると、
私はゴルフに出かける。
もちろんスコアを競う楽しさもあるのだが、
私にとってのゴルフは
「仕事を見直す時間」でもある。
ゴルフと仕事には
意外なほど共通点が多い。。
たとえばゴルフでは
「どこに打ちたいか」を明確にしなければ、
どんなにスイングが美しくても、意味がない。
これは仕事における
「目的と戦略の明確化」と同じだ。
さらにゴルフでは
ミスショットがつきものである。
外の競技なので、
風に流されることもあれば、
雨の中で濡れながらやることもあり、
また左右の林の中に入ることもある。
しかし、そこからいかに冷静に、
次の一打を打つかが重要なのだ。
これは仕事で
想定外のトラブルにどう対応するかと、
極めて似ている。
ゴルフでは
「力みすぎると失敗する」という法則がある。
ここ一番で力を入れすぎると
フォームが崩れ、かえって飛ばない。
仕事でも
力みや焦りは判断を誤らせる原因になる。
ゴルフも仕事も
「冷静に戦略を描き、
状況を受け入れ、次に集中する」
ことがすべてだということだ。
いいショットもあれば、
思うようにいかない一打もある。
それでも、最後のパットを沈めるまでは
ゲームは終わらない。
この感覚は
経営にもよく似ていると感じている。
さて、明日からの一週間も
狙いを定めて、一打入魂でいこう！
池本克之です。
世界最大の人財サービス企業である
アデコグループの日本法人で、
総合人事・人財サービスを展開する
アデコ株式会社が、
20代から60代の働く人を対象に
「人事評価制度」に関する
アンケート調査を実施した。
その結果、
人事評価に満足しているのは
たったの4.4%という調査結果が出た。
ほとんどの人が
満足していないという結果だ。
また、不満と答えた人は
24%にものぼり、
その不満の理由の6割であり、
最も多かったのが
「評価基準が不明確」
というものだ。
また、人事評価制度の見直しが
必要であるかという質問に対して、
約8割の人が
「勤務先の人事評価制度を見直す
必要があると考えている」
という結果になった。
さらに、
部下やメンバーを評価する立場にある
評価者を対象に、
「自分が適切に人事評価を行えているか」
という質問をしたところ、
評価者の約8割が
「自分の部下への評価は適切と自負している」
という結果になった。
これを見てもわかる通り、
評価者である上司と
評価される側の部下との間には
大きなズレがあるのがよくわかる。
そして、このズレを放っておくと
決していいことはない。
いずれやる気を失い、
転職を考えるきっかけになるだろう。
社員にとっては、
納得できる人事評価制度がなければ
安心して働くことができない。
どんなに頑張って働いても報酬に
反映されない、
どんなにやっても認めてもらえない、
そんな状態になれば
誰だってやる気を失うし
転職を考えるきっかけになる。
もちろん、
人はお金のためだけに
働くわけではないだろうが、
そうだとしても、
評価基準が不明確だと
不満を抱える原因になるのは事実だ。
公平で公正な評価基準を定めるのは、
チームのやる気や今後の伸びしろにも
響くとても大事な問題だと言える。
あなたの会社では
評価基準を明確にしているだろうか？
適切な人事制度が整っているだろうか？
ここである企業の例を出すと、
企業の中で見える化させにくいものの
1つに報酬があるが、
この会社では前期の営業利益の
何パーセントがボーナスの原資になると決め、
さらに、その配分のルールまで
明らかにしている。
営業成績上位の人から、
1位の人は3％、2位の人が2.5%、
3位は2%…
という具合に決め、
全員で100%になるようにしてあるのだ。
数字を公表しているので、
社員は自分のボーナスを計算できる
レベルになっている。
こうなると、
自分の取り分を増やしたいなら
どんな成果を出せばいいのかまで
明確に決めてあるので、
社員は何をどう頑張れば
いいのか一目瞭然だ。
だが、ここで大事なのは
誰が達成してもこのルールは
守られるということ。
たとえ、新卒入社1年目であったと
しても、1位になったからには
ルールで決めてあるとおりに支払う。
このルールが途中でブレたり
守られなくなれば、
それは組織の崩壊へと繋がる。
社長への信用はなくなり、
誰もついてこなくなるだろう。
なので、決めたルールは
必ず守ることが重要だ。
組織のルールとして決まっていて
社員全員が同意していれば、
どんな結果になったとしても
誰も文句は言わない。
よくないのは、
冒頭のアンケート調査の
結果にもあったように、
「基準が不明確」ということだ。
どんな人でも
お金のためだけに働くわけでは
ないかもしれないが、
それでもお金は大事なものだし、
自分が頑張った証でもある。
頑張った分だけ反映されていれば
それだけ評価されていると感じられるし
自分の存在意義も感じられる。
そしてそれは、
必ず次の仕事にも活かされるようになる。
また、反対にうまくいかなかったとしても
決してマイナスな部分だけではなく、
どうすればうまくいくのかを考えることになり、
その人が成長するきっかけにもなる。
今は、人材採用で
苦労している企業が数多くある。
せっかく採用した人材を
充分活かせるように、
そして、今、働いている人たちが
「この会社で良かった」と
思えるためにも、
評価基準が不明確になっているのなら、
これを機会に明確にしてはどうだろうか。
冒頭のアンケート調査結果では、
95.6%の人が人事評価に不満を抱えている。
あなたの会社も
決して他人事ではない。
社員が安心して働けて、
なおかつ、長期にわたってお互いに
いい関係性を築いていくためにも、
ぜひ真剣に取り組んでほしい。
それが、ムダな離職を防ぐことにも
繋がっていくだろう。
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池本克之です。
あなたの会社にはビジョンが
あるだろうか？
僕の会社のビジョンは、
「企業が独自ではなし得ない成長を
本気で助けます」
これがビジョンである。
ビジョンというのは、
組織に刺激を与え続けるものであり、
困難にぶつかったときだけではなく、
常日頃から意識することで
働く人たちを奮起させるものだ。
反対に、
ビジョンがないということは、
今いる会社がどこに向かうのかが
わからないということ。
そして、自分たちがやっている仕事が
何に繋がっているのか
わからないということでもある。
このような組織は、
困難にぶつかったときに弱くなる。
「どうせ無理」と諦め、
社内の雰囲気は悪くなり、
中には会社が危ないとわかると
すぐに転職を考える人も出てくるだろう。
「どうしたら今を乗り越えられるか？」
ということを考えようとはしない。
その結果、社長1人だけが考え、
会社のために朝から晩まで走り回る、
そんな孤独な戦いが始まるようになるのだ。
僕たちは、
これから自分たちが創り出そうとしている
未来の共通像を掲げる必要がある。
そうじゃないと、組織は飛躍できず、
ある程度のところで止まり、
いつまでもぬるま湯につかっているか
衰退するようになるだろう。
ここで、改めてビジョンについて
僕なりの定義を考えてみると、
ビジョンというのは、
「こうなりたい」という将来像のこと。
会社のミッションを果たすために、
中長期的に目指す目標や夢のことである。
そして、その会社が
将来的に「こうありたい」と考える姿だ。
この姿は、
社長1人だけで実現できるものではなく、
掲げた将来像を実現させるためには
社員にもそのビジョンを共有し、
それを目指して一緒に行動して
もらわなければならない。
実際、組織全体で深く共有されるような
目標や価値観、使命なくして
偉大さを維持し続けている組織は、
ほとんど思い当たらない。
あのAppleのスティーブ・ジョブズも
ビジョンを重要視していたことで
知られている。
彼は、自身の役割を
“マネージャー”ではなく、
“ビジョンを保ち続ける者”と呼んでおり、
ビジョンの共有を非常に
大切にしていたのがよくわかる。
さて、あなたの会社には
組織で共有できるビジョンがあるだろうか？
これからも、社長1人だけが
一生懸命になって会社のことを考え
動き回るのではなく、
組織が一体となって実現したい将来像に
向かって動ける。
そんなビジョンを掲げることが、
社長にとっては最重要課題に
なってくるだろう。
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池本克之です。
「どうしてあの部署だけ、
退職が続いているのだろうか？」
このような悩みを抱えている経営者は
決して少なくない。
一見、表向きは
何も問題がないように見える部署で、
上司と部下の関係も、業務の進行も、
人事の資料上も「正常」に見える。
だがなぜか定着率が異常に悪く、
特に若手や女性社員が短期間で
離職していく。
私が数多くの企業をコンサルしてきた中で
このような部署には「共通点」が
あると思っている。
それは「静かな支配者」がいるということ。
影響力をもったひとりの
女性・男性社員の存在である。
マウントは言葉より「空気」で行われるものだ。
その社員は、表向きは丁寧で仕事もできる。
むしろ、評価シートの上では“模範的”とすら見える。
しかしその「静かな支配者なる社員」が放つ
言葉、態度、視線、
そして立ち居振る舞いには、
周囲の社員たちに対する
「優位性の誇示」が滲んでいる。
直接的な言葉で責めることはない。
だが、些細なミスを冷笑し、
持ち物や外見の話で上下関係をつくり、
業務の中で
「それ、私のときはもっと早く終わらせてたけど」
といった何気ないひと言でマウントを取るのだ。
このような態度は、周囲にとっては圧力となり、
本人は気づかぬうちに
「静かな支配者」になっている。
社員から「辞めたい」と話が出た時に
社長が直接聞く場合、もしくは
上司からの報告で知る場合が多いだろう。
そこから社長はその周辺で起きていることを
上司に確認をすることになる。
そのうえで社長は該当社員と面談をすることになるが、
多くの社長はすでに「辞めると決断している社員」と
対面することになる。
「何か不満があったか？」
「人間関係に問題があったか？」
だが、辞める側の多くは本音を語らない。
「ステップアップしたくて・・」
「ちょっと方向性が違った」
「家族の介護が必要で、自分の体調が不調で」
と当たり障りのないことを
言って去っていく。
このとき社長は「その本人の問題だった」として
処理しがちである。
だが、もし同じ部署で数名が連続して
辞めているならば、それは「構造の問題」である。
その部署の中に、
“絶対的な序列”を生み出している人物がいないか。
同調圧力によって、
自由な発言や動きが封じられていないか。
そこにこそ社長が見るべき
「本当の原因」が潜んでいる。
こういった問題に直面したとき、
真っ先に責められるのはその部署の上司である。
「なぜ気づかなかったのか」
「なぜ放置したのか」
だが、上司もまた“空気に飲まれている”可能性がある。
影響力を持つ社員に遠慮し、
表面的な調和を優先してしまっている場合も多い。
以前に著書の中で
『社長は少しだけ会社をサボりなさい』で書いたが
”人間関係のトラブルは「構造」で解決せよ。
個人を責めるな。”
必要なのは、個人攻撃ではなく、
空気と関係性を変える戦略的介入である。
社長がとるべき具体策としては、2点ある。
１，「縦」ではなく「横」の聞き取りをすること。
直属の上司や部下に聞くだけでは、真実は見えてこない。
他部署でその社員と関わったことのある女性社員、
あるいは元退職者といった“斜めの関係”から意見を聞くことで、
空気の正体が見えてくる。
２，小さな異動やプロジェクト分解で空気を変える
人事異動や新プロジェクトへの組み込みにより、
力関係や視線の分散を起こすことで、
圧力構造を崩すことができる。
“別の場所でリーダーシップを発揮してもらう”
という形をとることで、
正面衝突を避けつつ環境を整える。
あなたの会社でも、
もし退職者が集中している部署があるならば
そこには「無意識に人を支配する人」がいる
可能性を疑うべきである。
社員を責めるのではなく、
構造を変える。
その冷静で戦略的な判断こそ
社長に求められるリーダーシップである。
池本克之です。
多くの人は、
職業は何かと訊かれると
自分が毎日どのような職務を行っている
かを話すばかりで、
自分の属する事業全体の「目的」に
ついて語ることはほとんどない。
自分が属している組織に対しても、
自分が仕事をすることで
何らかの影響を及ぼしているなんて
考えもしないだろうし、
思いもしないだろう。
毎日、自分の仕事をして時間を過ごし、
何かトラブルがあった時には
それに対処する。
そんな日々を過ごしている人が
大半なのではないか。
その結果として、
自分の責任の範囲は
自分の職務の境界までに限定されると
考えがちである。
しかし、組織にいる人たちが
自分の職務にだけ焦点を当てていると、
すべての職務が相互に作用したときに
生み出される結果に対して、
（それは悪い結果に対して）
責任感をほとんどもたなくなってしまう。
なので、その結果が期待はずれだった
場合には、
自分たちの問題ではなく、
「誰かが間違った」
「あの部署が悪いんじゃないか」
などと、自分以外の誰かと
決めてかかることしかできなくなるのだ。
とはいえ、会社というのは
各々の部署がバラバラで
成り立っているわけではなく、
歯車という言葉はあまり使いたくはないが、
どこかの歯車が回れば
それに応じて次の歯車が回るという
ように繋がっている。
相互に影響しあっているのだ。
しかし、それが理解できないと
ミスやトラブルが起こったときに、
「自分たちはちゃんとやった」
「だからあの人が悪い」
「あの部署が悪い」
などと、責任を他の人に押し付ける
ようになってしまう。
実際は、押し付けているという
意識はなかったとしても、
そのような考え方になる。
これでは、組織というよりも
それぞれの人がバラバラに動いているようだ。
もちろん、誰だって自分のせいだとは
思いたくないだろう。
しかし、問題が起こったときに
自分以外の「誰か」のせいにしていては
問題の解決は遅れ、
多くの時間をムダにする。
そんな状態を解決するために、
お互いの仕事が相互に影響しあっている
ということを理解させるのが必要だ。
そして、そのために僕がよく使うのが
フセン（ポストイット等）を使って
仕事全体のフローチャートを作り、
それを全員で共有する、ということ。
やり方としては、
社内の主な仕事を洗い出し
フセンに1仕事ずつ書いていき、
関係している業務を線で繋いでいく。
そうすることで、
前後の繋がりや最終的な終着点が
一目瞭然になる。
今までは自分の部署やチームは
独立しているように感じていても、
複数の部署と関わり合っているのだと
見えてくるようになるのだ。
それが見えれば、
トラブルが起きたときは自ずと
「あの部署じゃなくて、
前工程の自分たちの部署に原因があるの
では？」
と考えられるようになる。
大半の人は、
毎日、自分の仕事をして時間を過ごし、
何かトラブルがあった時には
それに対処する。
そして、自分の責任の範囲は
自分の職務の境界までに限定されると
考えがちだ。
しかし、組織にいる一人ひとりが
自分以外の人のことまで
考えられるようになれば、
組織はもっと飛躍することができるん
じゃないだろうか。
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池本克之です。
部下を育てるうえで問題になりやすいのが、
「部下が思うように動いてくれない」
という点ではないでしょうか。
部下が思うように動かないと
私たちはストレスを感じます。
他にも進めるべき仕事があるのに、
期待どおりに動かないために
結局は自分でやることになり、
自分の仕事が遅れてしまう場合もあるでしょう。
こんな状態が続けば
ストレスは増大し、生産性も下がります。
それでも私たちは
若い部下に仕事を任せる必要がありますし、
任せることを諦めてもいけません。
いまどきの若者たちは
根が真面目で、能力の高い人も多いからです。
とはいえ、任せる人を間違えると
仕事はうまくいきません。
任せる人を見誤れば
大小さまざまな弊害が起こります。
たとえばトラブルの増加です。
いまの若者には、自分中心で考えがちで
上司やチームへ迷惑をかけては
いけないという意識を
あまり持たない人もいます。
そうしたタイプは、納期に間に合わなくても
事前の報告や相談をしないまま
「頑張りましたが間に合いませんでした」
と平然と言うことがあります。
その段階では周りもフォローできません。
結果としてお客様や取引先に迷惑が及び、
会社や社長の評価まで下がる恐れがあります。
納期遅延は相手からの信頼を失う
原因になるのです。
さらに他のスタッフへもしわ寄せが及び、
イライラや疲弊を招きます。
上司の中には
「どうして相談しなかったのか」
と問い詰める人もいるかもしれませんが、
問い詰めても時間のむだになる場合が
多いでしょう。
同じことを繰り返す可能性が高いからです。
したがって、周囲へ被害が広がらない
簡単な仕事を任せるか、締め切りを
大幅に前倒しに設定しておく程度しか
防ぐ方法はありません。
仕事を任せる人を誤れば、
「自分の仕事が進まない」
「生産性が上がらない」
「目標が達成できない」
といった問題が次々に発生します。
それに気づかず任せ続けると、
部下が育たないストレスで
上司自身が精神的に疲れ切ることも
あるでしょう。
こんな事態を避けるためにも、
まずは任せる人を間違えていないか
確認してみてください。
それには、部下のタイプと仕事の内容を
照らし合わせ、適切に割り振ることが
欠かせません。
そうすることで、トラブルを未然に防ぎ、
あなたを含めた組織全体のストレスを
大幅に軽減できるはずです。
池本克之です。
経営者の悩みで
最も多いものの一つに
「時間が足りない」という問題がある。
日々の業務に追われ、
やりたいことに手が回らない。
幹部育成も手探りで、
未来戦略を練る余裕すらない。
これは2025年の今、
社長たちの間で深刻化しているテーマといえる。
少子高齢化による人材不足、
テクノロジーの急速な進化、
脱炭素とDXへの対応、
そして予測しづらい経済情勢。
こうした背景により
社長の時間はますます貴重になっている。
もはや「時間管理」は単なる効率化の話ではない。
経営の根幹を左右する、戦略そのものである。
私は、 やるべきこともさることながら
「やらないこと」を決めることが重要と思っている。
社長の最重要業務は「意思決定」だ。
しかし現実には
社長自身が現場のオペレーションや
社員対応に時間を取られてしまい、
「社長でなくてもできる仕事」に
多くの時間を費やしているケースが多い。
ここで必要なのは「何をやるか」ではなく、
「何をやらないか」を決める思考である。
社長が“やらなくていいこと”に時間を使っているのだ。
これをしていると、
会社の成長スピードは確実に鈍化する。
やらないことを明確にする必要がある。
それを仕組みでまわすことで、
社長は本来の戦略思考に
時間を振り向けることができる。
つまり「自分がやらないと不安」という感情ではなく
「誰がやっても成果が出る状態をどう作るか」を
考えることが、社長の真の時間術である。
また時間は
「空き」があるから埋めるのではない。
「意図」で確保することが重要だ。
予定表に空きがあると
誰かの打ち合わせや現場対応、来客で
自然と埋まっていくものだ。
これが社長の時間を奪う
大きな落とし穴である。
私は意図的な時間確保をやっている。
たとえば
経営戦略を深掘りする思考タイム90分
社員の面談デー月1回 1名30分
AI活用をして資料作成120分
現状把握・未来構想を経営合宿（半期ごと）
といったものだ。
こうして時間に「役割」と「目的」を
与えることで、
社長のスケジュールは単なる
予定管理ではなく、
「未来創造の設計図」となる。
社長の時間の使い方は
単なる効率化やタスク管理の話ではない。
会社の方向性を定め、
組織の成長力を高め、
そして社長自身の人生を豊かにする“経営の土台”である。
まずは「自分がやらなくていいこと」を
10個書き出してみよう。
「未来を考える時間」を
1日30分でも確保することから
始めてみてはいかがだろうか。
池本克之です。
いまどきの部下へ仕事を任せる時には、
より細かく、より具体的に
よりわかりやすく指示を出す必要がある。
なぜなら、
「それぐらい言わなくてもわかるだろう」
「そんなの常識だろう」
と思うようなことが、
いまどきの若者に
通じなくなってきているからだ。
実際、お茶の入れ方を知らない
新入社員も増えている。
また、今は自宅に
固定電話のない家庭も増えているので、
固定電話を与えられて
「これ、どうやって使うんですか？」と
戸惑う新入社員もそのうち出てくるかもしれない。
なので、
いまどきの部下に仕事を任せる時には
細かく伝えなければならないのだが、
そうはいっても、
大勢の部下を抱えている人は
そこまで手が回らないのが現実ではないか。
そんな時に役に立つのが
「ルールブック」だ。
僕はこれを
「コーポレート・カルチャー・スタンダード」
と呼んでいる。
コーポレート・カルチャーというのは
「企業文化」のことである。
そして、企業文化は
中小企業の場合、社長であるあなたの
価値観で作られていく。
そんな、企業によって異なる
それぞれの企業文化を文書化して、
組織に関わる全員の思考や行動、
判断基準の統一を図るのが
ルールブックを作る狙いなのだ。
ルールブックでは、
企業の理念や社会的・業界的役割、
商品作りやお客様対応の方針といった
組織の根幹をなす考え方から
普段の業務の取り組み方まで、
細かくルールを決めて記載する。
そして、これを、社員や業務委託、
インターンの人にまで配り
全員で共有することで、
誰もがどんな場面でも同じ行動を
取れるようになるのだ。
こうなると、社長や上司はとてもラクになる。
なぜなら、部下に対して
何度も同じようなことを言わなくて
済むようになるし、
今まで同じようなことを言っていた
時間が空くようになるので、
自分の仕事に集中できるようになるからだ。
仕事も捗れば、ストレスだって減るだろう。
いまどきの部下には、
僕らが考える「基本」が通用しなく
なってきている。
「何でこんなこともわからないんだ！」
「何度も同じようなことを言わせないでくれよ…」
というイライラやストレスを減らすためにも、
そして、全員が同じ判断、
行動ができるように、
あなたの会社でもルールブックを
作ってみてはどうだろうか。
とはいっても、
いきなりルールブックを作るのは
難しいかもしれないので、
まずは、あなたが大切にしている
価値観を書き出すところからやってみてほしい。
あなたの会社で働く上で
大切にしている価値観は何だろうか？
企業の理念や、社会的・業界的役割、
商品作りやお客様対応の方針といった
組織の根幹をなす考え方から
普段の業務の取り組み方まで、
きっと多くの価値観があるはずだ。
まずは、これを書き出すところから始めてみてほしい。
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池本克之です。
今、黒字であっても
廃業する企業が増えています。
中小企業庁の調査によれば、
2017年に廃業した企業の約半数が
黒字廃業であり、その大半が
社員50人未満の小規模事業者だったそうです。
また、黒字廃業を選択する企業は、
正社員のなり手がいない人手不足か、
後継ぎ不在のいずれかの事情に
当てはまる場合が多いと報告されています。
国内における中小企業の後継者不足は、
深刻化の一途を辿っています。
帝国データバンクが2017年11月に発表した
「後継者問題に関する企業の実態調査」でも、
国内企業の3社に2社が
「後継者がいない」と回答しています。
これは決して他人事ではありません。
今はまだ後継者について考えにくくても、
いずれ向き合わなければならない時が訪れます。
しかも、現在は黒字であっても
廃業を余儀なくされる企業が多いのが現状です。
このような事態を招かないためにも、
今から対策を練っておく必要があります。
私の提案は、初めから後継者を
1人に絞るのではなく、
「後継チームをつくる」という
事業承継の方法です。
通常、後継者と言えば
1人を思い浮かべるでしょう。
しかし私は、たった1人ではなく、
チームに託す方法を多くの社長へ勧めています。
具体的に申しますと、
社内人材を後継者にする場合には、
会社を継ぐ意欲やマネジメント力、
自社株を買い取る資金力などが求められます。
これらをすべて満たす1人を選ぶのは難しく、
うまく機能していない企業が少なくありません。
外部から招く方法でも、会社の風土に
合わず定着しないケースが多々あります。
一方、あなたが育てたチームなら、
すでに企業文化を理解した身内です。
能力はメンバー同士で補い合えますから、
1人の卓越した能力を超える力を
発揮できます。
もちろん、最終的には1人のリーダーへ
収斂していくでしょう。
「代表者をお互いに選んでほしい」と託せば、
メンバー同士が互いの能力を
把握していますから、自然と代表者が
決まります。
現在は黒字でも廃業する企業が増えています。
後継者を1人に決めるのではなく、
チームへ託すことで、
あなたの会社はあなたがいなくなっても
長く継続できる可能性が高まります。
信頼して事業を託せる経営チームを育てるには
時間がかかります。
だからこそ、今から真剣に
取り組む価値がありますし、
将来、事業承継で頭を悩ませずに
済むようになるでしょう。
池本克之です。
2025年、ある経営者向け調査では
「年間5日以上の
まとまった休暇が取れない」と
回答した社長が約6割を占めた。
その理由の多くが
「自分が抜けると会社が回らないから」
だという。
日本の企業には
未だ「休む＝悪」という空気が
根強く残っている。
たとえ経営者であっても、
休暇に対して罪悪感を覚えるケースが多い。
「自分がいない間、誰があの仕事をやるのか」
「迷惑をかけるのではないか」
そうした思いが、心のどこかにある。
しかし休みを取らずに走り続けても、
生産性は上がらない。
疲れが抜けず、判断力も鈍る。
部下に無言のプレッシャーを与え、
組織も疲弊していく。
これは社長個人の問題にとどまらず、
企業文化の問題でもある。
真の課題は
「自分にしかできない仕事が多すぎる」
ことだ。
その原因は、業務が属人化し、
やり方が社長の頭の中にしかない点にある。
これでは、誰にも任せられないし、
休むたびに不安が募る。
であれば、やるべきことは明確だ。
自分の仕事を見える化し、
仕組みに落とし込むことである。
チェックリスト化すれば、
他の人でも同じ結果が出せるようになる。
これは「休むための仕組みづくり」である。
社長が安心して休める状態をつくることは、
経営の質を上げる投資といえる。
そしてその仕組みは社員にも波及し
「休んでも回る会社」という
文化を育てていく。
誰かが休んでも仕事が止まらない。
そんな体制こそが、
持続的な成長の土台になる。
まずは社長自身が
休める仕組みづくりから始めてほしい。
