池本克之です。
2025年現在、
パワーハラスメント（パワハラ）を巡る
企業への視線は、
年々厳しくなっている。
厚生労働省の調査によれば、
パワハラを「見聞きしたことがある」と
答えた社員は65%を超え、
企業の大小を問わず、
対応が求められている。
社長として心得ておくべきことがある。
パワハラは「社員同士の問題」ではなく、
「経営の問題」であるという視点だ。
誰が、誰に、どのような行為をしたのか。
その前に、社長がすぐにやるべきことは、
次の3点である。
1．ヒアリングは「両方」に行うが、順番がある
まずは被害を訴えた側に、
冷静に話を聴くこと。
このとき、口を挟まず、
否定も擁護もしないことが鉄則である。
「そんなつもりじゃなかったかもしれないよ」
などと言ってはいけない。
不用意にこの言葉を言ってしまうと、
被害者は
「もうこの会社にはいられない」と感じてしまう。
これは退職、
ひいては労務トラブルの火種となる。
そのうえで、
加害を指摘された側にも冷静に話を聴く。
この順番が大事である。
2．「本人同士で話し合って解決」は絶対にNG
社長としての責任を放棄するような対応は、
最悪の結末を招く。
たとえ真相が明らかでなくとも、
当事者だけに任せてはいけない。
両者が対話する場を設けるならば、
必ず第三者
（役員、人事責任者、または社労士など）
が同席すべきである。
3．「再発防止」の仕組みづくりを急ぐ
パワハラの最大の問題は、
「繰り返される」ことである。
つまり、仕組みがなければ再発する。
たとえば、
「社内の行動規範」
「1on1面談での心の声チェック」
といったことを実施すること。
社員が安心して相談できる
ルートを日常的に確保することが、
最大の予防策となる。
パワハラを放置すると、
離職、採用難、レピュテーションリスクと、
経営への打撃は計り知れない。
とくに最近は、
SNSやクチコミサイトを通じて
情報が瞬時に拡散される時代である。
「社員の声」が会社のブランドを
左右する時代といっても過言ではない。
社長が率先して「パワハラは許さない」
という意思を示し、行動で示すこと。
それが、社員の信頼を守り、
組織の健全な文化をつくる第一歩である。
PS
経営者にとって、課題は尽きません。
だからこそ、
解決の一歩を踏み出すことが重要です。
池本克之による
コンサルティングの場をご用意しています。
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池本克之です。
私は、
組織学習経営コンサルタントとして
多くの企業の相談を受けている。
その中でも、
もっとも深刻で一番多いのが
「部下のマネジメント」に
関するものだ。
特に、
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」
「言いたいことが伝わらない…」
といった、
部下に対する悩みを抱えている社長が
非常に多い。
一体どうして
このような問題が起こるのか？
それは、コミュニケーションが
不足しているからだと考えている。
今は、隣の席の人とでも
メールやチャットで会話するような
時代だ。
これはこれでやり取りの内容が
履歴として残るのでいいのだが、
それだけで十分なコミュニケーションが
取れているかというと、疑問が残る。
チームでの仕事は、
いかにコミュニケーション・ロスを
少なくするか、
というのがポイントだ。
日常的に密なやり取りをしていれば、
仕事上でもこのロスを
最小限に抑えることができる。
では、どんなことをすれば
密なやり取りができるのかというと、
それには面談が効果的だ。
実際に、私のクライアント様にも
同じような悩みを抱えている方が
いらっしゃったので、
組織学習経営流の面談をオススメした。
実際に導入してみて
どうだったのか？というのは、
ここから先のインタビューを
ご覧いただきたい。
・・・・・・・・・・・・・・・・
池本（以下：池）：
では、よろしくお願いします。
関谷さん（以下：関）：
よろしくお願いします。
池：まず最初に、
簡単に自己紹介をお願いして
よろしいですか。
関：会社は、自動車の整備を
やっております。
三栄自動車整備工場の
関谷はやとと申します。
池：面談なんですけども、
導入する前って
どんな悩みがあったんでしょう？
関：そうですね。
お客様の車を安全のための
メンテナンスをするんですけども。
ただ、それにつけて
スタッフの考えていることが、
それぞれその仕事に反映されるんです
けれども、
それがうまく指示が伝わらないとか、
お客様の求めている結果が出ないとか、
違う方向に提案をするとか。
そういうバラバラな一体感が無い。
そういうのを何とか解決したいな
というのがありました。
池：なるほど。
そして具体的に、
面談をやった方がいいですよ、
というような提案をさせていただいた
わけですが、
その時は率直に
どう感じられましたか？
関：コミュニケーションが
大事だということに、
事前のセミナーとかに出させて
いただいて、
それで気がついて。
その解決方法は
やっぱり相手が人でありますから、
やっぱり面談といった
コミュニケーションを通じて、
そこから考え方を、
方向性をつけていこうと。
そういうのに気が付いたところですね。
池：そういった気づきは、
実際に面談をスタートされて
何か変わりましたでしょうか？
関：実際にそこには気付いてはいたし、
話聞くと「いいなぁ」と
思ったんですけど、
実際やってみると、
本当に面談の中で違う方向に、
違うことを考えているのに気がついたり。
こちらが伝えたかったことが
全く通じてなかったりとか。
最初の頃は、
そういうギャップの大きさに
めげそうになりましたが、
これは回数を重ねていくしかないと
いうふうに腹を括ってやりました。
池：実際に面談を導入されて、
社員の方の変化を感じられたり、
あるいはご自身の変化とかありました？
関：心が広くなったような。
池：ご自身の？
関：そうですね。
それと、スタッフの人達も、
感じたことをすぐ言葉に
するんじゃなくて、
ひとつ考えてから言葉を発するとか、
考えてから行動に移してくれるように
なって、
その考えの元が
面談を通じて伝えたこととか、
相手が伝えてきたことに応えたこととか、
そういうのに
沿ったものになりつつあるな
という手応えはあります。
池：良いですね。
そういった手応えを
感じていただいている面談ですが、
これ、ずっと継続していくと
この先どんな未来が
見えてきそうでしょうか？
関：そうですね。
少ない人数で、より効果的な仕事。
売上なら普通の目標が100とすれば、
110、120いくような会社とか、
お客様の喜んでくださる評価も
多分、今までやってきた時よりは
上がっていくんじゃないかなと
思ってます。
池：なるほど、良いですね。
今回は、
組織学習経営の面談プログラムを
ご提供しているわけなんですが、
最後に、このプログラムって
どんな方におすすめだと思われますか？
関：とにかく人と関わる仕事に
就かれている方は
もちろんなんですけども。
とにかくコミュニケーションに
問題があるとか、重視したいとか。
池：自信が無いとか？
関：そうですね。
自信が無いとか、強化したい
という方に対してもぴったりだし、
他には無い教育プログラムだと思うので
ぜひやってみたらいいんじゃないかなと
思ってます。
・・・・・・・・・・・・・・・・
面談は、
部下が何を考えているのかを知る
とてもいい手段だ。
実際にやってみると、
自分と部下の考えの違いに
驚くこともあるかもしれない。
だが、このような状態を
ずっと放っておく方が
後々、悪い状況を招きかねない。
お互いの考えのズレを
早目に修正することで、
あなたの会社は
より早く成長していけるように
なるだろう。
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」
「言いたいことが伝わらない…」
もし、そう悩んでいるのなら、
ぜひ面談を導入してみることを
オススメする。
池本克之です。
「社長は孤独である」
これはよく言われる言葉だ。
社長をしているなら、
この言葉を強く実感する時が
あるのではないか。
日々の仕事をこなしている時は
孤独に浸っている暇なんてないぐらい
忙しい。
だけど、
ふと一人きりになった時、
突然、襲ってくることがある。
これは、企業規模の大小にかかわらず、
トップに立つ者は必ず感じるものだろう。
そして、孤独であるがゆえに
色々な不安を抱えている。
「この事業はずっと続くのか…」
「足元をすくわれたりしないか…」
「明日になったら
ダメになっているかもしれない…」
など、常に不安がつきまとっている。
当然のことだが、
どのような企業も
社長はその会社に1人だけ。
社長業務を行うのは社長のみだ。
今後の経営を左右する
重要な判断を迫られたり、
業績がなかなか上がらずに
改善策が必要となったり。
資金繰りが苦しくて、
融資先との交渉が求められる
などといった時には、
最終的な決断ができるのは社長である
あなた、ただ1人だけ。
どんなに優秀な社員が周りにいても
社員はあくまでも社員。
雇用主であるあなたとは
立場がまるで違う。
常に私たちが下した判断で
会社の将来は決まっていくし、
自分が下した判断によっては、
会社が経営危機に陥ってしまう
リスクだって充分あるのだ。
最悪の場合、
多くの社員が職を失い
路頭に迷う…
なんてことにもなりかねない。
考えただけで嫌になるが、
社長をしている限り
避けて通ることはできない。
私たち社長には、
常にこのような不安と緊張が
ついて回る。
しかし、私は
このような不安を大きく軽減させる
唯一の方法を知っている。
だが、この方法は
ほとんどの社長が存在こそ
知っていても、
「時間がない…」
「やった方がいいのは分かっているけど
できていない…」
という人がほとんどだ。
それは何かというと、
「事業計画書」である。
あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
あったとしても、一度作っただけで
その後はアップデートしていない、
なんてことはないだろうか？
私は、今までに2社の企業を
100億円企業へ成長させていったが、
その過程では常に事業計画書を
作成してきた。
そして、アップデートを
何度も繰り返してきた。
なぜなら、会社が成長していく中で、
計画もどんどん変わっていくからだ。
それに、新しい課題だって出てくる。
うまく解決できるものもあれば、
うまく解決できないものもある。
その時は計画を見直して
修正しなければいけない。
・・・・・・・・・・・・・・・・
では、事業計画書があると
どんな良いことがあるのか？
それは、あなたが望む場所へ
最短距離で連れて行ってくれる
ということだ。
事業計画書には、
これからあなたの会社がどのように
成長していくのか？
それには、何が必要で、
どのタイミングで必要になるのか？
ということが
事細かに書いてある。
なので、
途中で道に迷うことなんてない。
着実にあなたが目指しているところへ
最短距離で着くことができる。
もし、途中で
「これでいいのかな…」
と悩んだ時には、
すぐに事業計画書を見返してほしい。
あなたが目指している方向を
正しく示してくれるだろう。
もう、経営をしていて不安になったり、
悩んだりする必要は一切ない。
時間をムダにせず、
今やらなければいけないことに
集中できるようになる。
では、反対に
事業計画書がないとどうなるのか？
それは、経営をしていて迷った時に
見返すものが何もないので、
今やっていることが
本当に合っているのか？
間違った方向に行っていないか？
ということが分からない。
だからといって、
社員に訊くわけにはいかないし、
手探りでやっている状態ほど
怖いものはないだろう。
さて、もう一度お訊きする。
あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
もしないというのなら、
今からでも着手することを
強くオススメする。
「時間がない…」というのは
誰にでも言えるが、
そんな中でも作った人だけが
安心を手に入れて、
順調に会社を伸ばし続けていくだろう。
PS
「事業計画書を作ったことがない…」
「作り方がわからない…」
というのなら、
ここで私が実際にしている
事業計画書の作り方を公開している。
↓
https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm/
経営者にとって、何がいちばん必要ですか？
そう聞かれると、多くの人が
「判断力」や「決断力」、「ビジョン」など、
頭や心にまつわる答えを挙げるかもしれない。
でも僕はこう答える。
「体力がなければ、何も始まらない」と。
会社を動かすには、
想像以上のエネルギーがいる。
朝から晩まで考え、
話し、移動し、判断し続ける。
クレームやトラブル、資金繰り、人間関係…。
頭だけでなく、
体が資本であると痛感する日々だ。
僕は47歳を過ぎてから、
改めて「筋トレ」と「糖質オフ」を
習慣に取り入れた。
それは、
見た目を気にして…ということではない。
経営判断をブレさせない、
安定した体調と集中力を保つためだ。
若い頃と違い、
睡眠不足や暴飲暴食のツケは、
すぐ仕事の質に出る。
午前中の集中力が落ちる。
声にはりがなくなる。
私の場合は、
撮影などの仕事の時に
歯切れよく話せなくなったりする。
でも、体を整えると、不思議と心も整う。
ランニングの後に感じる爽快さ。
筋トレの翌日にくる、心地よい筋肉痛。
これらは、
「自分を律する」感覚を取り戻させてくれる。
会社のリズムは、社長のリズムに似る。
社長が疲れている会社は、
どこか全体の空気も沈んでいる。
逆に、
元気な社長がいる会社には、活気がある。
社長の体力は、
組織全体のエネルギー源でもあるのだ。
2025年のいま、
企業を取り巻く環境は
どんどん不安定になっている。
変化が激しいということは、
柔軟な対応力と、
持続的な打ち手が求められるということ。
それを支えるのが、
頭脳だけでなく「体力」でもある
ということを忘れてはならない。
とても忙しい1日を終えた後でいい。
ほんの10分だけでも、
軽く体を動かしてみてほしい。
リビングでできる腹筋でもスクワットでもいい。
それが、経営という長距離レースを
走り切るための第一歩になる。
社長の体力こそ、
最も軽視されがちな
“経営資源”かもしれないのだから。
池本克之です。
企業文化に合った人材を
採用したはずでも、
結果が振るわない、
思ったような成果が出せない
ということはある。
あるいは、
どんなに優秀な人でも
スランプに陥ることもあれば、
若い頃は仕事ができたのに、
年とともに保守的になっていき、
仕事の能力が落ちていく人もいる。
さて、あなたなら
こんな時どうするだろうか？
上司の中には、
部下が結果を出せない時、
「どうしてできない？」
「どうしてわからない？」
と、繰り返し言う人もいる。
上司は熱心に指導しているつもり
なのかもしれない。
しかし、部下からすると、
「どうしてできない？」
「どうしてわからない？」
と言われても、
できないものはできないし、
わからないものはわからない。
わかっているのなら、
すでに実行しているからだ。
それに、このように言われると
「自分は仕事の覚えが悪い」
ということを突き付けられ、
能力不足を責められているように
感じる人もいる。
最悪の場合、
それに耐えられなくなり、
辞めるという選択をすることも
あるだろう。
では、部下の結果が振るわない、
思ったような成果を出せない時、
どうしたらいいのだろうか？
それを解決する方法の1つとして、
部署などの配置替えをして
様子を見る、
というのがある。
成果が出せないのは、
色々な要素が考えられる。
原因の1つとして考えられるのは、
周りの人との相性だ。
企業文化が合っていれば
個人間も相性がいいかというと、
話は別。
お互い人間なので、
必ず好き嫌いはある。
あるいは、仕事の仕方が合わない
ということもあるだろう。
例えば、事細かに
「報告・連絡・相談」を
求めるような上司に、
必要な時だけ相談すればいい
と考える部下がいたとしたら、
しょっちゅう
ぶつかり合いが起きるのは
予測できる。
上司としては
仕事をしにくいと思うだろうし、
部下は
「いちいちうるさいな」
と思うかもしれない。
これは、双方にとって不幸な状態だ。
こういう場合は、
上司か部下のどちらかを
配置転換してみるしかないだろう。
途端に、どちらも活き活きと
仕事をするようになるかもしれない。
・・・・・・・・・・・・・・
どんな人でも
結果が振るわなかったり、
思ったような成果を出せないことはある。
それは、どんなに優秀な人でも同じだ。
しかし、今いる部署で花開かなくても、
別の部署で活躍できる例も
あるかもしれない。
もし、部下が結果を出せないことで
悩んだ時は、
すぐに切り捨てるのではなく、
別の機会やチャンスを
与えてみてはどうだろうか。
それが、社長の務めであり、
部下が能力を発揮する
良いきっかけになるかもしれない。
池本克之です。
いまどきの若者の対応に困っている、
という人はとても多い。
私は、
組織学習経営コンサルタントとして
多くの企業の相談を受けているが、
その中でもっとも深刻で一番多いのが
「部下のマネジメント」に
関するものだ。
特に、
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」
といった、
いまどき部下に対する悩みを
抱えている上司が非常に多い。
実際、私自身も
ドクターシーラボを辞めて
ネットプライスという通販サイトの
社長に就いた頃は
社員が20代ばかりだったので、
「世代が違うと
こんなにも考え方が違うものなんだな…」
と、衝撃を受けたことがある。
それぐらい世代が違うだけで
考え方や価値観がまるで違うのだ。
いつの時代にも
いまどき部下というのは存在するが、
いまの若者は、
「これをやれ」と一方的に命じてもダメ。
信じてすべてを任せっぱなしに
していてもダメ。
かといって、
「自分で考えて行動してくれるだろう」
と放っておいてもダメ。
「じゃあ、どうすればいいんだ！」
という声が聞こえてきそうだが、
もう、いまの若者には
従来のマネジメントでは
通用しなくなってしまった。
だからこそ、
まずは、いまどき部下の特徴を
しっかりと理解して接する必要がある。
・・・・・・・
そんないまどき部下の特徴の1つに、
人に対して必要以上に遠慮する
というものがある。
相手がちょっとでも
「忙しそう」だと感じたら
話しかけるのをためらうのだ。
上司が部下に仕事を教えて、
「終わったら報告に来るように」
と伝えても、
報告に行こうとした時、
その上司が忙しそうにしていたら
話しかけづらいと感じ、
報告するのをやめてしまう。
信じられないかもしれないが、
これがいまどき部下の特徴の1つである。
・・・・・・・
では、そんないまどき部下が
会社や仕事に対して
何か問題や不満を抱えていたとしたら
どうだろうか？
きっと、彼ら、彼女らは
言いたいことがあっても
言えるような環境でなければ
言わずにそのままにしてしまうだろう。
そして、だんだんと
問題や不満が大きくなり、
もう限界だと感じたら、
辞めるという選択をする人も
出てくるかもしれない。
中小企業にとって、
人材の流出は致命的だ。
・・・・・・・
そんな彼ら、彼女らの悩みや不満、
社内の問題をいち早く知り
解決するためには
どうしたらいいのだろうか？
それには、部下と1対1で話す
面談が最も効果的だと私は考えている。
なぜなら、面談は
部下とのコミュニケーションが
密にできる場だからだ。
普段は忙しくて
ゆっくり一人ひとりと
コミュニケーションを取るというのは
なかなか難しいだろう。
今は、隣の席の人とでも
チャットでやり取りする時代でもある。
それぐらい、
普段のコミュニケーションが
減っているのだ。
しかし、面談であれば、
部下と1対1で
じっくりと話をすることができる。
それに、いまどき部下は
周りの目を気にしすぎる傾向にあるが、
他の社員がいない場所で面談を
することで
本音を話しやすくなる。
そして、面談を通して
問題や不満、不具合などが分かれば、
後は一緒に解決策を考えて
実行すればいいだけだ。
・・・・・・・
私たち社長は
いつも会社にいるわけではないので、
自分が見えないところで
何か問題や不具合が起きているので
あれば
なるべく早めに知りたいと思うものだ。
そうじゃないと、
問題が大きくなったり、
取り返しのつかない事態になってから
では遅い。
本来なら必要のないお金や
時間、労力を使わなければならなくなる
場合もある。
・・・・・・・
さて、あなたの会社では
部下と1対1で面談をしているだろうか？
もし、まだやっておらず、
「いまどき部下の対応に
困っている…」
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
そう思っているのなら、
ぜひ、面談を取り入れてみることを
おすすめする。
必ず、あなたの会社が良い方向へ向かう
きっかけとなるだろう。
池本克之です。
人は何歳になっても、
誰かに認められると嬉しいものである。
評価された、感謝された、
その実感が、働く力になる。
経営者や上司の立場にあると、
「報酬」や「制度」にばかり
意識が向きがちだが、
実際には「言葉」が人を育て、動かす。
だが現場ではよくこう聞く。
「最近、スタッフを褒めていない」
「感謝の気持ちを伝えていないかもしれない」
特に信頼している相手ほど、
“言わずとも伝わる”と思いがちである。
しかし、それは大きな勘違いだ。
人は悪い点にはすぐ目が行く。
だからこそ注意や指摘はしやすい。
一方、良い点は“当然”とされがちだ。
結果として、頑張っている側は
「見てもらえていない」と感じてしまう。
そして、関係性はじわじわと冷えていく。
人間関係において必要なのは、
ほんの少しの観察力である。
「この資料、よくできているな」
「細かい配慮がありがたいな」
そうした気づきを、言葉にして伝える。
たったそれだけで、
組織の雰囲気は変わっていく。
この世代間ギャップが大きく、
「言葉にしないと伝わらない時代」において、
言葉にする力こそが、リーダーの資質となる。
信頼しているからこそ、
黙っているのではなく、
信頼しているからこそ、
「見えているよ」と言葉にするべきだ。
もし最近、スタッフとの距離を感じるなら、
まずはひと言、
「ありがとう」から始めてほしい。
それが信頼を育て、
組織を変える最初の一歩となる。
池本克之です。
飛躍する企業になるには
何が必要なのか？
「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」には、
このような一節がある。
“ 飛躍した企業は、
厳しい現実を認識して、
偉大な企業への道をたえず見直している”
この行動こそが
「そこそこ良い企業」から
「偉大な企業」になるために
重要なことであり、
大多数の「そこそこ良い企業」を
ダントツで出し抜いて、
成長を続ける企業になる秘訣だ。
反対に、これをしていない企業は、
「そこそこ良い企業」になることは
できたとしても、
「偉大な企業」 になることは
できないだろう。
さて、あなたは
大多数の「そこそこ良い企業」と
「偉大な企業」、
どちらになりたいだろうか？
もし、あなたが後者なら、
決して現状に満足せず、
きわめて厳しい現実を直視する
確固たる姿勢を持たなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・
いくら大きな夢やビジョンが
あったとしても、
現実はどうなっているのか？
本当にその夢やビジョンを
実現するために
やらなければならないことが
できているのか？
間違った方向に行っていないか？
ということを
常に見直していなければ、
間違った場所に辿り着く場合がある。
それでは、時間のムダになり、
遠回りをすることにもなる。
だからこそ、
確実にあなたが望む場所に着くために
現実を直視し、間違っていれば
修正する必要がある。
では、自分がやっていることが
本当に間違っていないのか？
今、やっていることは
自分が目指している場所に着くために
本当に必要なことなのか？
これらを知る方法は
何なのだろうか？
それは、あなたの会社の
事業計画書だ。
事業計画書は、
あなたが理想とする場所へ
確実に辿り着くための地図である。
経営をしていて困った時や、
今やっていることに
自信が持てなくなったら、
すぐに事業計画書を見返してほしい。
あなたが進むべき方向を
正しく示してくれる。
事業計画書には、
あなたが目指している場所へ
確実に辿り着くために
やらなければいけないこと、
そして、そのために必要な物や人、
あるいはお金についても
事細かに書いてある。
実際、私も会社を急成長させた時には
いくつもの事業計画書を作成していた。
どうしていくつも
作成していたのかというと、
新しい課題はどんどん見つかっていくし
実際に解決しようと思ってみても
うまくいかないことだってあるからだ。
その場合は、計画を見直し、
変える必要がある。
それに、会社も成長していて
社会情勢も変わっているのに、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じである。
なので、計画は
どんどん変えていく必要があるのだ。
そして、その時その時の
最適な行動を取ったことで
成功にもっていくことができた。
さて、あなたの会社には
あなたの事業を大きく伸ばすための
事業計画書があるだろうか？
事業を今以上に大きく伸ばしていきたい
と思うのなら、
必ず事業計画書が必要だ。
事業計画書は、
仲間を集めるため、
お金を集めるためにある。
社長の中には、
「そんなものがなくても
うまくいっている」
と言う人もいる。
しかし、事業計画書がないと
あなたの考えていることが
他人に伝わらない。
つまり、
あなたに協力してくれる仲間やお金が
集まらなくなってしまうということだ。
その結果、会社を伸ばすのも
いずれ限界がくるようになる。
しかし、事業計画書があれば、
あなたの頭の中にあるものが
文字や表、あるいは画像などで
表現されているので、
他人に伝わりやすくなる。
すると、あなたと一緒になって
働いてくれる仲間を集めやすくなったり
さらには、事業をする時に必要な
お金も集まりやすくなる。
事業を伸ばしていくためには
自分一人の力だけでは難しく、
必ず多くの人たちの協力が必要になる。
あなたの事業に
一人でも多くの人が共感し
仲間に加わってもらうためにも、
事業計画書がないというのなら
ぜひ作成してほしい。
“ 飛躍した企業は、
厳しい現実を認識して、
偉大な企業への道をたえず見直している”
これにある通り、
私たちも厳しい現実から目をそらさず、
お互いが目指す場所への道を
たえず見直して
進歩を続けていこう。
経営者と話をしていると、
「忙しくて、将来のことに手が回らない」
という声をよく耳にする。
確かに、日々の業務は立て込み、
次から次へと対応に追われるのが現実だろう。
だが私は、そのたびにこう思う。
“だからこそ、やるべきなのではないか” と。
将来のことに向き合うというのは、
まとまった時間が必要なように
感じるかもしれない。
しかし実際には、
1時間、30分、いや、5分の隙間でも、
人は未来に向けた一歩を踏み出せる。
例えば、
「あの新規事業、少し方向を考え直そう」
「AIの活用、社内でどこから始めるべきか」
そんな問いを、5分だけ考える。
あるいは、溜まった気づきを
スマホにメモしておくだけでも構わない。
大切なのは、「未来のことを考える習慣」を
日常に差し込むことなのである。
「忙しいから考えられない」というのは、
本音ではなく言い訳である。
言い換えれば、
“思考の停止”に他ならない。
たった5分で構わない。
未来のことを考える時間を確保し続けること。
それが、
変化に先手を打つリーダーの姿勢である。
実際、いま経営の世界は
生成AI、少子高齢化、リモート化など、
10年単位で語られていた変化が、
3年、あるいは1年で訪れている。
このような時代において、
「来年どうするか」「5年後どうなるか」を
今から考えておかねば手遅れになる。
私は、将来への着手に“まとまった時間”を
待っていてはいけないと考えている。
忙しい中に隙間を見つけ、
一歩でも先に進める人が、
結果として先に備えることができるのだ。
「将来のための5分」
その積み重ねが、やがて未来を創る。
池本克之です。
「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」には、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、
それからバスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと、
バスは素晴らしい場所に行ける。”
きっと、あなたも
読んだことがあるだろう。
実際、私自身も、
経営者として最も大事にしていることが
「誰と仕事をするか」ということだ。
というのも、
目標を設定し、夢を語るのは
比較的簡単。
「早く1億円稼ぎたい」とか
「売上を100億円達成したい」
といったことは、簡単に言える。
しかし、
その目標を実現するための方法は
たくさんあり、
同じ方法でもする人が違えば
違う結果になる。
つまり、
誰と一緒に仕事をするかによって、
達成したいゴールまでの時間が
短くも長くもなってしまうのだ。
最短距離で行くには、
「どのような仲間を集めて
スタートするか」
ということが最も大事であり、
だからこそ、
どんな仲間を集めるのかは
とても重要になる。
さらに、
“適切な人たちが
バスに乗っているのであれば、
動機づけの問題や管理の問題は
ほぼなくなる。”
とコリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
実際のところやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要なんてない。
いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを繰り返し
言わなければ伝わらない、
ということもほとんどなくなる。
なぜなら、彼ら（彼女ら）は
自社にとって適切な人材だからだ。
このような人材が集まれば、
経営者はとても楽になれる。
ストレスがたまることも
少ないだろう。
では、自社にとって
適切な人材、いい人材というのは
どういう人材なのだろうか？
海外でMBAをとり、
常にヘッドハンティングの
対象になるような超優秀な人材が
自社にとってのいい人材なのか？
私は、そうとは限らないと
考えている。
なぜなら、会社ごとに
「いい人材」や「優秀な人材」は
違うからだ。
私が考えるいい人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」。
仕事の実践的なスキルなどは、
採用した後にいくらでも
教育することができる。
しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌である。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たないのだ。
それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮することができない。
その結果、
思うような成果を出せずに
短期間で辞めていってしまうようになる。
なので、採用の段階から
自社の企業文化に合う人材を
選ぶことが重要なのだ。
では、どうやってそんな人材を
選ぶのかというと、
それに最も効果的なのが
「採用基準」である。
このような話をすると、
決まって言われることがある。
「うちの会社にも
採用基準くらいありますよ」と。
確かに、人材を募集する際、
募集要項を記載する。
そこには、
最低限必要なスキルだったり、
求める条件が書かれてある。
例えば、スキルであれば
「システム開発経験が1年以上ある」
「基本的なPCスキルがある」
だったり。
また、求める条件には、
「業界を問わず、
営業経験をお持ちの方」
「人と接する仕事に興味がある方」
など。
もしかしたら、
年齢制限があるところも
あるかもしれない。
しかし、これでは
明確な採用基準とは呼べない。
では、明確な採用基準とは何なのか？
それは、今、目の前に座っている
候補者自身のことを見極めるものだ。
候補者と自社の企業文化が
合うのかどうなのか、
これを見極めなければならない。
そして、中小企業の場合
社長の価値観がそのまま企業文化に
なることが多いので、
社長であるあなたの価値観に
合うかどうか、
というところがポイントになってくる。
採用基準がないと、
面接する人の
「なんとなくの感覚」や
候補者の第一印象、
または、先ほども話したような
学歴や経歴、スキルなどで
判断してしまう。
また、面接の時によくある
志望動機や自己PR、
学生時代の活躍や実績などは、
だいたいは候補者の方も
入念に準備している可能性が高い。
なので、そのようなことだけを訊いても
その人の本質的な部分は見えてこない。
だからこそ、
まずは社長であるあなたの価値観を
明確にし、
その価値観に合っているかどうかを
見極めるための質問を作る必要がある。
そして、その質問を
候補者に投げかけ、
同じような回答を得られれば
価値観が近いということになる。
ほとんどの企業は、
いい人材を採りたいと思っていても
そもそも明確な採用基準がないことが多い。
しかし、それでは
採用した後に
「思っていたような人とは違う…」
「こんなはずじゃなかった…」
と、お互いが入社後のギャップを
もつようになる。
そして、最悪の場合、
早期離職を引き起こすことに
なるだろう。
こんなことにならないためにも、
私たち社長は、採用の段階から
慎重になるべきなのだ。
何度も言うが、
「採用は投資」だ。
この意識をしっかり持って
採用面接に臨むことが大切。
さて、あなたにとっての
「いい人材」とは
どんな人材だろうか？
そして、その人材を見極めるための
明確な採用基準はあるだろうか？
時間とお金をかけて採用した後に
後悔しないためにも、
まだないのなら
今すぐ明確にしてほしい。