月別: 2025年9月

池本克之です。


経営者にとって
大事なこととは何だろうか？


10年先も勝ち残っていく
という視点で言えば、

経営者にとって一番大事なのは
「変化すること」だ。


未来のことは誰にもわからないのだから
わかった時点でそれに合わせて
変えていかないといけない。


しかし、時代の移り変わりとともに
ダメになっていく組織や人を見ていると、
過去にやっていたやり方に
しがみつく傾向がある。


そのため、新しいことを学ばず
ますます自分の引き出しが少なくなる。


過去に囚われず、
今がどうなっているのかを理解し、

少し先を予測して、
自らが変わることを恐れないことが大切だ。


・・・・・・・・


私のもとには、日々、
色々な相談がくる。


中には、
「売上が上がらない。
どうしましょう？」

というような相談もある。


そんなとき私は、

「過去の顧客リストは
どうなっていますか？」

と尋ねる。


すると、意外とそのマーケットへの
働きかけができていないケースが多い。


過去にお客様の抱える課題を解決し、
ご満足いただいた経緯があるのなら、

再度、そのお客様に対して
販売していくだけで、
売上の積み増しが作れるようになる。


連絡先も買った商品も
わかっているのだから、
最も簡単な方法だ。


実際に、過去の顧客リストに対して
アプローチをしたことで
売上が上がったという事例は数多くある。


ここで、
私がアドバイスしたような方法を取れば
今までとは違った結果が生まれるだろう。


しかし、

「いやいや、過去のお客さんに
アプローチしても無駄ですよ」

などと思い、結局、
今までと同じような行動を取っていれば
結果は何も変わらない。


・・・・・・・・


多くの社長は、現状が変わるのが嫌で
過去にやっていたやり方にしがみつく
傾向がある。


しかし、今の状況が思ったような
状況ではないのなら、
やり方を変えるしかない。


今が悪い状況なのに、
やり方を変えずにそのままでいるのなら
この先も同じ結果が生まれて当然だ。


違う結果が欲しいのなら、
違う行動をしなければならない。


経営者にとって大事なことは
変化することだ。


この考え方が、
10年先も勝ち残っていく企業になる
秘訣なのではないだろうか。

池本克之です。


あなたの周りにも
失敗する人はいるだろう。


もちろん、誰だって失敗はするし、
それ自体が悪いわけではない。


たとえ失敗したとしても、
次に活かせばいいだけだ。


しかし、中には
次に活かせない人もいる。


私自身、部下の失敗に関しては、
同じ失敗でも2回繰り返す程度なら
「ついうっかり」で済ますことができる。


しかし、3回以上繰り返す人は
失敗を真剣に捉えていないし、
何も対策を講じていないことになる。


例えば、報告書のデータに
入力ミスがあったとする。


同じ失敗を繰り返さない人は、
入力した後に何度もチェックできるように
時間を配分したりするだろう。


さらに、自分の目だけでは
信用できないと考え、

仲間にも目を通してもらったりして
ダブルチェックをするなどの
対策を練るはずだ。


ところが、対策を講じない人は、
「次から気をつけよう」と思うだけ。


仕組みを作らずに、
心構えだけでなんとかしようというのは、
何も対策を取っていないのと同じなので
同じミスを繰り返す。


・・・・・・・・・


こうした同じミスを繰り返してしまう人は
「能力」よりも「思考」を鍛える必要がある。


データを打ち間違えないように
努力するのではなく、

打ち間違えることを前提に
それに気づく仕組みをどう作るのかを
考えなくてはならない。


しかし、思考を鍛えるのは
なかなか骨の折れる作業だ。


なので、私は
同じミスを何度も何度も
繰り返してしまう人には、

大きな仕事は任せず、
限定的な仕事しか任せない。


会社にいる人は、
無限ではなく有限だ。


責任感のある人だけで
仕事が回せるほどの余裕はない。


そのため、
なるべく任せられる人を厳選して
大きな仕事を任せ、

任せられない人には
全体に影響のない小さな仕事を任せる。


それがベターだと考えている。


・・・・・・・・・


あなたの周りにも
失敗する人はいるだろう。


誰でも失敗はするものだし、
それ自体が悪いわけではない。


しかし、よく見てほしいのは、
その人が対策を講じているのか
どうなのか、ということだ。


そこをきちんと見極めて
仕事を任せていかないと、
会社の成長は遅くなってしまう。


そんなことにならないためにも、
仕事を任せる人は間違えないようにしてほしい。

池本克之です。


私は、人の管理はしない。


これは、
今までに何度も話しているので
聞き飽きている人もいるかもしれない。


しかし、
会社を大きく成長させていくためには
大事なことなので、
もう一度お話する。


私は、人の管理はしない。


人の見極めと、
フォローするための把握は必要だが、
管理はしない。


私が管理するのは
仕組みだけだ。


世の中には、
部下に何でも報告させ、
何でも自分で管理したがる社長がいる。


確かに、自分で管理している方が
安心だと思う気持ちもよくわかる。


しかし、それでは
社長のキャパシティ以上の会社には
なれない。


1人で管理できるビジネスは
せいぜい数千万円。

よくても数億円規模だろう。


そうではなく、
もっと大きな会社。


現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創りたいのなら…


いつまでも社長が
1人で管理し続けるというのでは
やっていけない。


会社を大きく伸ばしている社長は、
自分の夢に大勢の優れた人材を
巻き込み、
組織を作っているからこそ、

数千億円規模のビジネスに
育てられるのだ。


京セラの創業者である
稲盛和夫さん然り、

ホンダの本田宗一郎さん然り。


「優れた経営者」と
「そこそこの経営者」の違いの1つは、
そこにあると考えている。


メンバーの一挙手一投足を
管理するのではなく、

チャンスを掴んだメンバーを
後押しする仕組み。


要所要所でフォローする仕組み。

成果を正しく評価する仕組み。


これらをしっかり作ること。


それがちゃんと機能するように
メンテナンスして、

その仕組みに
メンバーが安心して乗れるように
信頼関係をメンテナンスする。


それが、私たち経営者の仕事だ。


仕組みと信頼関係のメンテナンスが
きちんとできていれば、

人を管理しなくても
組織にいる一人ひとりは
自分で伸びてくれるようになる。


・・・・・・・・・


実際、社長や上司から
細々と管理されない部下は
伸び伸びと仕事ができる。


それによって、
チーム全体のアウトプットも
伸びるようになる。


また、管理されないことで
部下は「上司から信頼されている」
と思えるので、
お互いの信頼関係が厚くなる。


それは、仕事にも
良い影響が出るようになるだろう。


反対に、どんなことも
細々と口を出され、
指示をされていれば…

メンバー自身が
自分で考えるということがなくなるので
指示待ち族を作る要因になる。


そして、いつまで経っても
一人前になれない部下を抱え続けるのだ。


・・・・・・・・・


現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創っていきたいのなら…

人を管理せず
仕組みを管理するべきだ。


私たちが部下に仕事を任せるのは
結果を出してほしいからであって、

部下を自分の思い通りに
動かしたいからではない。


人ではなく、
仕組みを管理できるようになった時、

あなたが思い描いている
理想の会社に近づけるようになるだろう。

池本克之です。 業務の効率化や 生産性向上のために、 仕事の進め方に関して 何らかの社内ルールを定めている 職場も多いだろう。 実際、私も部下を動かすときには ただ信じて任せるだけではなく、 ルールが大切だと伝えている。 しかし、ときには ルールを超えて部下を信じることも 大事になってくる。 上司からすると 会社のルール以外の行動は 取ってほしくない、 と思うかもしれない。 会社は組織で成り立っており、 ルールに従って運営されている。 なので、部下のルール外の行動を 上司が嫌がるのは、 ある意味、当然とも言える。 ただ、それだけでは 部下はルールに縛られてしまい、 画一的な仕事しかできなくなってしまう。 また、ルールに縛られることで 成長できなくなったり、 自分で考えて行動しない、 という問題も起こり得る。 こうなってしまうと、 重要な場面で臨機応変に対応できず、 最悪の場合、 会社に損害を与えることもある。 ・・・・・・・・・・・・・・ 以前、私の会社が 引っ越す時のこと。 引越し先の内装工事を 予定していたのだが、 急な税務調査のために 「日にちを変えてほしい」 と管理会社に依頼した。 すると、 「必要な書類を 全部出し直していただかないと 大家さんの了承を得られません」 という返答があった。 確かに決められたルールでは そういった急な変更を行う時は 必要な書類を全部出し直すようになっている。 しかし、大家さんにとっても もう一度書類を確認しなければならないので面倒だ。 おそらく、大家さんに 口頭による変更のお願いをすれば、 「構いません」 ということになるだろう。 大家さんが了承さえすれば 問題ないのだ。 なのに、管理会社の担当者は 頑なに拒んだ。 後になって、その時、 拒んでいた理由がわかった。 それは、担当者の上司に 問題があったのだ。 その上司は 部下を完全に管理しないと 気がすまないタイプで、 部下が変則的な対応をするのを 良しとせず、 自分の言う通りに行動しないと 怒りを爆発させるような上司だった。 そんな会社の、 そんな上司のもとでは、 いい部下は育たない。 それはつまり、 会社の未来はないということでもある。 ・・・・・・・・・・・・・・ 部下がルールを守ることは とても大切だ。 しかし、ルールに縛られることで 部下は重要な場面で 臨機応変に対応することができなくなる。 もちろん、コンプライアンスなど 絶対に守らなければならないルールを 逸脱するようなことは、 厳しく注意しなければならない。 ただし、それ以外の 自分の裁量内でコントロールできることであれば、 ルールに縛られない部下の思考や 行動を良しとすることが 私たち上司には必要だと考えている。 そして、それが 思いも寄らない大きな成功に 繋がる可能性もあるのだ。 PS 社員を成長させたいのなら、 ここからも学べるものがあるだろう。 ↓ https://myasp.pajaposs.com/l/m/P2FxN7isCsFW02

池本克之です。 私たちの価値観とは違った価値観を持つ ミレニアル世代。 そんなミレニアル世代の若者は、 「仕事に求める要素」も私たちとは違うようだ。 現代の若者は、給与や待遇ではなく、 「仕事のやりがい」や「意義」 というものを重視している割合が 高くなってきている。 数多くある求人の中で、 ミレニアル世代に自社を見つけてもらい 応募するまでの行動を取ってもらうには 彼らの特徴を よく理解しておく必要がある。 そして、求人を出す際、 彼らに合った訴求をすることで あなたが求める人材を集めやすくなる。 ・・・・・・・・・・・・・・・・ ミレニアル世代は 仕事のやりがいを重視しているとお話した。 しかし、1つだけ 注意してほしいことがある。 それは、求人を出す際、 「大きなやりがいに満ちた仕事です」 「日々、やりがいを感じながら 働くことができます」 と書くだけでは足りない、 ということだ。 実際、上記のような言葉は、 もはや求人広告業界では 定番のフレーズになっているようだ。 しかし、これだけ書いても 具体的には何が 「仕事のやりがい」になるのかが わからない。 なので、重要なのは、 もっと具体的に書くこと。 候補者が仕事をすることで 得られるメリットや 得られる変化を書くのがオススメだ。 例えば、パジャ・ポスでは 以前「教材ネット販売アシスタント」を 募集した時このように書いていた。 “組織学習経営コンサルタントである 当社の社長が、 10名ほどの参加者の経営課題を 解決に導くグループコンサルティングを 月に6回開催しており、 自社企画での外部会場でのセミナーを 年に4回開催しています。 当社では、 主体的な気配りや取り組みを 評価しています。 例えば、 「次のセミナー企画では コスト節約のために〇〇をしましょう」 といった提案や、 自分が急遽休んだ時に、 周りが対応できるようマニュアルを 作っておくなど… このような取り組みは、 しっかり評価して収入にも 反映させています。” これを見れば、 「自分がしたことは しっかり給料にも反映されるんだな」 「自分の意見を言ってもいいんだな」 ということがわかる。 また、 会社が求めている人材は どんな人材なのか、 ということもわかる。 つまり、具体的に書くことで あなたが求める人材の目に留まりやすく 会社としては、 自社の価値観や文化に合った人材を 集めることができる。 ただ単に 「やりがいのある仕事です」だけでは よくわからない。 あなたが求める人材を集めるためには 具体的に、 そして候補者がイメージできるように 書くことが重要なのだ。 ・・・・・・・・・・・・・・・・ 私たちの価値観とは違った価値観を持つ ミレニアル世代。 もしあなたの会社が ミレニアル世代の若者を求めているのなら、 今日お話したことを意識しながら 求人を出すことで、 今までとは違った反応が 返ってくるかもしれない。