月別: 2025年11月

池本克之です。


あなたは、
「採用に失敗したな…」
「間違ったかな…」
と思った経験はないだろうか？


きっと多くの社長が
人材採用の失敗を経験しているだろう。


そういう僕もある。


以前、僕がある会社の経営者を
していたとき、
その会社は短期間で急成長した。


その結果、
今までは自分で何でもかんでもやっていたが、
身が持たないぐらいの量の仕事を
抱えることになった。


そんなときに、
人を入れてその人たちに少しずつ
仕事をやってもらっていくしかないと考えた。


しかし、
慌ててスタッフを入れたので、
見込み違いの人を採用してしまった
ことがある。


例えば、
僕が言ったことをやってくれなかったり
他の人と反りが合わなかったり、

スタッフ同士の揉め事の火を消すことに
自分の時間を使うのが多くなったのだ。


僕はこのとき、
「失敗したな…」と強く感じた。


僕の場合はこのような失敗が
あるのだが、
人を採用して実際に働いてもらうと

「自分が思っていたような人と
違った…」

と、感じた経験がある人は多いだろう。


一体なぜ、このようになってしまうか？
なぜ、採用の時点で気付くことが
できないのだろうか？


もしも採用の時点で気付くことが
できれば、
後々起こるかもしれないトラブルや
問題を事前に回避できるし、
お金だってムダにはならないだろう。


採用の失敗、

その原因の1つは、
社長の価値観を明確にしていない、
というのがあると考えている。


あなたが思う自社に合った人は
どのような人なのか？

あなたの会社に必要な人とは
どのような人なのか？

これらを明確にするのが
とても重要であり、
これがあなたの会社の採用基準に
なっていく。


採用基準がないと
間違った人を採りやすいし、
間違った人を採ると
後々トラブルの原因にもなりやすい。


それに、お金だって無駄になって
しまう。


人を入れて、
もっと自分がラクになるのかと
思っていたら
今までと何も変わらない、

または、以前よりも
自分の時間を取られるようになった…
となれば悪夢だ。


そうならないためにも、
そして、何度も採用で失敗しないためにも
採用基準を作ることは
社長の仕事の中で急務だと考えている。


採用基準があると、
それをスタッフにも共有しておくことで
スタッフ自身も

「この人は自社に合っているのかな？」

ということを判断できるようになる。


あなたと同じような目線で
考えられるようになるのだ。


あなたが思っていたような人とは
違う人材を採用してしまえば
せっかく投資したお金や時間、
労力までもがムダになる場合がある。


このようなことを回避し、
自社に合う人を入れて
長く働いてもらうためにも、

あなたの価値観を今すぐにでも
明確にし、
採用基準を作ることをオススメする。

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池本克之です。


2025年の日本の労働市場は、
数字で見ると歴史的に厳しい局面にある。


完全失業率は2.6％前後と低水準にとどまり、
有効求人倍率は1.2倍を超えている。


つまり、人材の取り合いが激しく、
企業が「外からリーダーを採る」ことは
容易ではない。


また、20代から30代前半の転職率は6％を超え、
優秀な人材ほど流動的である。


この状況下では、
社内で誰をリーダーに育て、
役職を与えていくかが
組織存続の分岐点となる。


リーダー選びで最もやってはいけないのは
「一番長く勤めているから」
「年齢的にそろそろだから」
といった消極的な理由で
決めることである。


市場環境が厳しい今こそ、
役職を与える判断は
戦略的でなければならない。


リーダーに必要なのは、二つの要素である。


第一に、成果を出す力。
第二に、人を動かす力。


この両輪を備えた人材を見極めることが、
社長の最重要任務だ。


成果を出す力は数字で測れる。
売上、利益率、プロジェクトの達成度。


2025年は物価上昇率が
2.9％前後に達しており、
利益確保は一段と難しい。


だからこそ「限られたリソースで
成果を最大化できる人材」が
リーダーにふさわしい。


また、人を動かす力は定性的で見えにくいが、
チームのエンゲージメントや
離職率に反映される。


実際、厚労省の調査では
「直属の上司との関係」が
離職理由の上位に入っており、
リーダーの資質が
社員定着率を左右するのは明らかである。


社長が意識すべきは、
リーダーを選ぶ基準を組織に
明確に示すことである。


「成果を残した者にチャンスを与える」
「チームをまとめる力を評価する」
といった軸を公開し、
それに基づいて任命する。


基準が不明確なまま役職を与えれば、
社員は納得せず、
組織の信頼は崩れる。


さらに、リーダーに据えた人材には
必ず教育とフォローをセットで行う必要がある。


今、人材教育への投資が急速に増えており、
研修市場は前年比10％以上拡大している。


任せきりではなく、
学ばせ、
成長を後押しすることが不可欠だ。


役職はゴールではなくスタートである。
その自覚を本人に持たせるのも社長の仕事だ。


誰をリーダーにするかは、
単なる人事決定ではない。


組織文化を形づくり、
未来の成長を決定づける経営判断である。


2025年の厳しい数字を直視しながら、
成果と人間力の両面で基準を明確にし、
納得感のあるリーダー選びを実行する。


これができる社長こそが、
変化の時代を勝ち抜くのである。

池本克之です。


経営者がよく口にする言葉のひとつに
「社員の声をもっと聴きたい」がある。


しかし現実には、
社員の声を聴いても活かせず、
単なる“愚痴の収集”で終わっている
会社が多いように思う。


社員の声を本当に生かすには、
仕組みと姿勢の両方が必要である。


私は「社員の声を生かす方法」として、
次の3つを提案している。


① 聴く場を意図的に設ける

日常の会話や雑談に頼るのは不十分である。
忙しい現場では、
声を上げる社員はごく一部に限られる。
だから経営者が意図的に
「声を出せる場」をつくらなければならない。


例えば、月に一度ランチミーティングを開き
「不満や提案を出す時間」を設定する。


外でのランチでは、
会社内の話や名前など出しにくいので、
会議室でもいい。
おいしいお弁当やお菓子を出すことで
気楽に意見交換ができる雰囲気を作る。


不満を出そう、とあえて言う必要はないので、
「みらい会議」など名前を付けて、
現在の改善点などの意見交換をしよう、という
説明をして、社員を集めればいい。


場をつくることは
「声を歓迎している」というサインとなり、
社員の発言量は増える。


② 出てきた声を仕分ける

会議の中で出てきた社員の声の中には、
すぐに対応できるものもあれば、
感情的な愚痴や非現実的な提案もあるだろう。


意見のすべてを取り入れる必要はない。
大切なのは
「仕分けの基準を明確にする」ことである。


「これはすぐに実行する」
「これは将来に向けて検討する」
「これは今回は見送るが理由はこうだ」

こうして分類して返すことで
社員は「聴かれている」と感じ、
安心して声を出し続ける。


③ 小さな改善を“即行動”で見せる

社員が声を出す最大の動機は
「言えば変わる」という実感である。


逆に言えば、
何も変わらなければ声は止まるということだ。


だからこそ、
小さな改善を即座に実行し、
見える形で伝えることだ。


例えば
「休憩室に扇風機を設置しました」
「書類のフォーマットを簡略化しました」
といった即効性のある対応。


こうした積み重ねが
「社長に声を出す意味がある」と
社員に刻み込む。


社員の声は、単なる意見ではない。
現場の声は顧客の声につながり、
未来の経営課題を映すシグナルでもある。


経営者が「社員の声をどう生かすか」で、
会社の成長スピードは大きく変わる。


聴くだけでは足りない。
仕組みをつくり、仕分けし、即行動で返す。


この繰り返しが、
社員の声を経営資源へと変えるのである。


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池本克之です。


会社の雰囲気というものは、
数値には表れない。


しかし、社内に一歩足を踏み入れれば、
誰もがすぐに感じ取れる。


活気があるのか、
停滞しているのか、
張りつめているのか。


最近「なんとなく雰囲気が悪い」と感じるなら、
それは社長が見逃してはいけないサインである。


ここ数年で
ビジネスの環境は厳しさを増している。


物価や人件費の上昇、
デジタル化競争の加速、
優秀な人材の流動化。


外部環境に社員が不安を抱き、
社内の空気が重くなることは珍しくない。
こうした時期にこそ、
社長は「空気を変える役割」を担わなければならない。


では、どうすればよいのか。
私は3つの視点が重要だと考えている。


第一に、
社長自身が「前を向いている姿」を示すことだ。


雰囲気は数字ではなく感情から生まれる。
社長が不安を隠さずに嘆けば、
社員はさらに萎縮する。
逆に、厳しい現状を認めつつ
「だからこそ、こう動こう」と前を向けば、
空気は確実に変わる。


リーダーの姿勢は、
組織全体にそのまま映し出されるのだ。


第二に、
社員同士の「小さな成功体験」を
共有することである。


空気が悪いとき、
人はどうしても失敗や課題ばかりに目を向ける。
そこであえて、営業が受注した小さな案件や、
お客様の感謝の声を社内で紹介する。
「できていること」に光を当てると、
社員は前向きな気持ちを取り戻す。


雰囲気を変えるには、
大きな改革ではなく小さな承認の積み重ねが効く。


第三に、
リアルな対話の場をつくることである。
リモートやデジタル化が進む中で、
人と人の距離が遠のいている。
画面越しでは空気は変えにくい。


だからこそ社長が現場に足を運び、
直接言葉を交わすことが必要だ。
もし支店がいくつかあるならば、
月に1回は足を運んで直接会う機会を作ってほしい。
面談ができたらいいが、少しの雑談でもいい。


社員は「社長が自分たちを見ている」と
感じるだけで、安心と一体感を得る。


空気を変えるには、
制度よりもスピード感が大事である。


雰囲気の悪さを放置すれば、
それは雪だるま式に広がり、
やがて優秀な人材の離脱につながる。


一方で、早い段階で火を消し、
希望を見せることができれば、
組織は立て直せる。


経営者の最大の仕事は
「会社の空気を健全に保つこと」である。


戦略や数字も重要だが、
その前に人の心がある。
心が閉じていては、
戦略も数字も動かない。


2025年下期、
経営環境はますます厳しさを増す。
だからこそ社長は、
まず自らの言葉と行動で
空気を変えていかなければならない。


会社の雰囲気を変える力は、
いつの時代も
社長自身の背中にかかっている。

池本克之です。


2025年、日本の労働市場は
かつてない局面を迎えている。


総人口の3割が65歳以上となり、
いわゆる「団塊ジュニア世代」が
60歳代に突入した。


人材不足は依然として深刻で、
有効求人倍率は1.2倍を超え、
若手だけで組織を回すのは
現実的ではない。


だからこそ、
シニア人材をどう活かすかが、
これからの経営において
大きなテーマとなる。


シニア人材を
「高コストで成果が出にくい存在」と
見る会社は少なくない。
しかし私は逆に考える。


シニアを活かせる会社こそ、
2025年以降に成長する会社である。


理由は二つある。


ひとつは経験と知見の豊富さである。
もうひとつは、人材流動性が高まる中で
「定着性の高い労働力」として
期待できる点である。


問題は、どうすれば
その力を最大化できるかである。
私は具体的に、
次の三つの方法を提案したい。


① メンター役として若手と組ませる

シニアは若手に比べて、
スピードやITスキルでは劣るかもしれない。
しかし、判断の勘所や
人間関係の築き方に長けている。


若手とペアを組ませ
「実務は若手、
顧客対応や判断はシニア」という
役割分担を行えば、双方の強みが活きる。
若手は安心して挑戦でき、
シニアは自分の存在価値を実感できる。


② プロジェクト単位での活用

常勤でフルに働かせる発想から
抜け出すべきである。
シニアは短期的・限定的な役割に強みを発揮する。


例えば新規拠点の立ち上げ、
営業ノウハウのマニュアル化、
品質改善の現場指導といった
プロジェクト型業務に投入すれば、
高い成果を出す。


③ 柔軟な働き方の設計

シニアの働き方は一律ではない。
フルタイムで働きたい人もいれば、
週3日を希望する人もいる。


リモートワークを駆使して
「週数日の在宅＋必要時の出社」とすれば、
無理なく力を発揮できる。


柔軟な制度を用意することで、
優秀な人材を逃さずに済む。


こうした工夫をしないまま、
年功序列や一律の再雇用条件で
シニアを扱えば、コストに見合わない存在に
見えてしまう。


しかし役割設計を変えれば、
シニアは会社にとって不可欠な戦力となる。


2025年は「人材難の時代」であると同時に
「多様な人材活用の時代」でもある。


シニアを活かすとは、
単に労働力を補うのではない。


経験と知恵を資産として
組織に還元することで、
若手を育て、会社を強くすることである。


シニアをどう扱うかは、
社長の人材戦略の成熟度を映し出す鏡である。


年齢に線を引くのではなく、
強みを見極めて役割を設計する。


これができる会社こそが、
これからの人材不足時代に勝ち残るのである。

池本克之です。


経営者の中には、何かと迷いがちな社長がいる。


どの方向に進むべきか、
どの案件を優先するか、
あれこれと悩み、
決断を先延ばしにすることも多い。


だが、社長の最大の仕事は、
「決めること」である。


経営の責任を負う立場である以上、
決断を避けてはならない。


迷うのは人間として自然なことである。
情報が不十分だったり、結果が見えにくい時ほど
迷いは大きくなる。


それでも、決めなければ、何も動かない。
決めなければ、組織は停滞する。


だから、社長は決断のプロでなければならない。


決断とは、完璧な答えを出すことではない。
ベストな情報を集め、リスクを評価し、
最良と思える選択を行うことだ。


失敗を恐れず、間違いを修正しながら前進する。
これが真の決断力である。


迷う社長は、決断に対して重圧を感じすぎている。
だが、決断は重荷ではなく、経営のエンジンだ。


決断をし続けることで、
組織にスピードと方向性が生まれる。


社長が決めることで、社員は安心し、
動き出すことができる。


迷い続ける社長は、
社員に不安を伝染させてしまう。


だからこそ、
社長は自信を持って決めるべきである。


決めることができる社長は、
組織を引っ張る力を持つリーダーだ。


決断力は、経験や習慣で鍛えられる。


日々の小さな選択から、
決めることに慣れていくことが大切だ。


そして、決めたことを伝え、
チームと共有することも忘れてはならない。


社長は決めることで組織に道を示し、
未来を切り開く存在である。


迷いを乗り越え、決断を積み重ねていこう。


それが、社長としての使命であり、
会社を成長させる唯一の方法である。

池本克之です。


会社において
成果を大きく左右する要素に
スピード感がある。


同じ仕事を同じ精度で
仕上げるとしても、
三日で終える人と、
三週間かける人では
会社に与える影響がまるで違う。


スピード感とは
単に「急ぐ」ことではない。
目的に向けて
最短で最良の道筋を選ぶ姿勢、
その心構えのことである。


では社員のスピード感をどう育てるか。


一番大切なのはトップが
空気をつくることだ。
社長が迷いなく意思決定をする。


結論を出すのに時間をかけすぎると、
社員もまた同じ空気を吸い込み、
スピードを落とす。


「まだ決めなくてもいい」という姿勢は、
社員にとっては
「急がなくてもいい」と変換される。


これが社内の速度を
鈍らせる要因となるのである。


次に必要なのは社員に
「小さな期限」を与えることだ。


例えば一週間先の会議で
報告を求めるより、
二日後に中間報告を出してもらう。


期限を細かく刻むことで
社員は自然とスピードを
上げざるを得ない。


途中で修正できる余地も生まれるため、
仕上がりも精度が高まる。
さらに成果物に「完璧さ」を
求めすぎないことも重要だ。


八割の出来で早く出すという
文化を認めると、
社員は動きやすくなる。


完璧主義は美徳に見えるが、
スピード感とは両立しない。
むしろ会社全体を停滞させる
重たい空気を生むのである。


そして忘れてはならないのは、
社長自身が「速さを喜ぶ」という
姿勢を示すことだ。


誰かが早く仕上げたら必ず称賛する。
「ありがとう」
「助かった」
という一言が次の速さを生む。


人は評価される方向に行動を伸ばす。
もし会社が「速さ」を称賛し続ければ、
社員は必ずそれを学び、
やがて文化になる。


結局のところ、
社員にスピード感を求めるなら
社長が最初に姿勢を示さねばならない。


その態度が組織全体に伝播する。
速さは成果を大きくし、
速さは人を育てる。


そのことを肝に銘じて
会社の空気をつくることが
社長の最も重要な仕事だと
私は思っている。


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池本克之です。


人間は、心を許している人、
信頼している人でない限り
本音を話すことはない。


特に、上司と部下という関係に
なったとき、
部下が上司に本音を話すというのは
なかなか難しいのではないか。


本音を言いたくても言えない人も
いるかもしれないが、


この人に言ったところで
何も変わらない、
言っても意味がないと思えば
話さない。


そして、このようなことが長く続けば、
仕事に支障が出るようになる。


本音を言えないので、
モヤモヤした気持ちがたまっていったり
イライラが突然、爆発する場合だって
あるのだ。


そして、辞めます、となる人もいる。


または、突然、会社に来なくなる
人もいるだろう。


それ以外にも、
仕事のスピードが遅くなるので
出したい成果を出すことができない。
または、出すまでに時間がかかる。


ただただやらされていると感じ、
仕事が他人事にもなる。


このような状態を長い間放っておくと、
組織としてうまく機能せず、
会社の売上や会社の成長にも
大きく響いてくるだろう。


一体どうすれば、
部下は本音を話してくれるように
なるのだろうか？


部下の本音を引き出す秘訣というのは
何なのだろうか…？


それは、

「この人に話したい！」
「この人なら信頼できるから
話してもいいかも…」

と部下に思ってもらうことだと
考えている。


人間、そう思うときというのは、
自分の話をきちんと聴いてくれたと
感じたときではないだろうか。


多くの人は、
自分の話ばかりを一方的にして
聞く耳を持たない、ということが
あるように感じている。


正直、聞く耳を持たない上司の
言うことなど聞きたくない。


賢い上司というのは、
自分の方から歩み寄り、
部下の声にきちんと耳を傾けて
いるものだ。


自分の話を聴いてくれた、
理解してくれた、
受け止めてくれたと思えば
また話そうと思える。


そして、このようなことが
積み重なっていけば
少しずつ信頼関係が築けるようにも
なるだろう。


部下は、本音を言わない、
または、言えないものだ。


だからこそ、上司の方から歩み寄り、
部下の声に耳を傾け、


少しずつでも信頼関係を
構築していくことが重要だと
僕は考えている。

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池本克之です。


「面談がうまくいかない」
そんな悩みを抱える
経営者や管理職は少なくない。


特に、部下との
定期面談でやりがちなのが、
「社長や上司が話しすぎる」
というパターンである。


もちろん、部下にビジョンを語ったり、
指針を示すことは必要だ。
しかし、
面談の目的は“伝えること”よりも、
“聴くこと”にあると考えている。


2025年現在、若手社員の約62％が
「上司や経営者との面談で、
本音を言えたことがない」と回答している。


その理由として最も多かったのが、
「話す隙がない」
「自分の意見を求められなかった」
というものだった。


面談は「評価を伝える場」ではなく、
「お互いのズレを埋める場」であり、
「相手の声を引き出す機会」でもある。


だが、社長が一方的に話し続けると、
社員は意見を言ってはいけない空気を
察してしまう。
結果、本音は出ず、信頼も育たない。


特に最近の若手は、
“空気を読む力”に長けている。
「ここでは本音は言わない方が
いいな」と、
自分でかけてしまうのだ。


そこで大事なのは、
「沈黙を恐れない」ということ。


社長が質問を投げた後、
すぐに埋めるように話し始めてしまうと、
部下は考える時間も、
自分の言葉を探す余地もなくなる。


「どう思っている？」
「やってみて、難しいところは？」
「今後、どうなっていきたい？」

問いを投げたら、
少し待つ勇気が必要だ。


たとえすぐに返ってこなくても、
沈黙の時間こそが、
部下の本音が生まれる“助走”となる。


また、面談前に
「今日はあなたの話を聴く時間だよ」と
伝えるだけでも、
相手の心構えが変わる。


人は、自分の話を
ちゃんと聴いてもらえた経験を持つと、
相手への信頼が自然と高まる。


その信頼があるからこそ、
課題も素直に受け取ってくれるし、
指導にも耳を傾けてくれる。


社長や上司が話すのは、最後でいい。


先に話せば、
「答え」を与えるだけになってしまう。
後に話せば、
「気づき」を与えることができる。


面談の主役は、
話す側ではなく、話させる側である。


話しすぎると、相手の声は消える 。


社長が“話さない努力”をすることこそ、
部下の成長と、
組織の信頼関係をつくる第一歩だと、
私は思っている。

池本克之です。


2025年も終盤にさしかかっているが、
このところの日本経済を冷静に眺めると、
社長の給与判断における迷いが
生まれやすい状況にあることは確かである。


賃上げ要請は大企業を中心に連鎖的に広がり、
春闘では前年を上回る水準が常態化している。


物価上昇率は依然として2％台後半を推移し、
生活防衛意識を持つ社員から
「給与を上げてほしい」との声が
高まるのは自然な流れである。


加えて、深刻な人材不足が続き、
中堅層や専門人材は市場で
奪い合いの状態にある。


この環境下で社長に突きつけられるのは、
社員の「交渉圧力」である。


給与面での要求は
以前よりもストレートになり、
時に「強く言えば社長は折れる」
といった空気さえ醸成されている。


私が多くの経営者から給与の件で
相談された際に必ず言うことは、
「給与をごり押しで決めさせてはいけない」
この一点である。


なぜなら、
給与は経営の最重要意思決定のひとつであり、
経営者の戦略そのものだからだ。


インフレ率、
業績見通し、
資金調達環境、
そして将来の投資余力。


これらを総合的に勘案して初めて、
合理的な給与水準が導き出される。


社員の要求や感情だけで給与を動かせば、
資金繰りは不安定になり、
投資は遅れ、組織全体の方向性が揺らぐ。


加えて一度「声を荒げれば通る」
という前例をつくれば、
組織文化は瞬時に変質する。


給与は公平性が命である。


市場の相場を参考にしつつも、
社内の評価基準に基づいて
一貫した水準を設定しなければならない。


もし一部の社員だけが
社長へのごり押しで得をしたとなれば、
残る大多数の士気は確実に下がる。


結果的に離職者は増え、
経営コストはさらに膨張する。


現在の経営環境は不確実性が高い。
円安は依然として続き、
輸入コストは確実に経営を圧迫してくる。


資源価格の変動も読みにくく、
世界経済の減速リスクもある。


だからこそ、
給与決定は冷徹にデータに基づく必要がある。


たとえば
「消費者物価指数と業績成長率を加味し、
上げ幅を算定する」

「役割等級制度により
市場価値を見える化する」など、
ルール化が欠かせない。


また、給与だけで人材を引き留めるのは
限界に来ている。


2025年の労働市場では、
柔軟な働き方やキャリア開発の支援といった
非金銭的要素が大きな差別化要因となる。


つまり、給与はあくまで合理性の象徴とし、
それ以外の領域で魅力を創出していくのが
社長の役割である。


給与においては、
経営者は一切の情に流されてはならない。
給与をごり押しで決めさせてはいけない。


これは経済合理性の問題であると同時に、
経営者としての信頼を守る問題である。


揺るがない基準を持ち、
データに裏づけられた説明を続ける社長こそが、
2026年、激動の時代を生き抜くのだろうと思う。