月別: 2025年12月

池本克之です。


社長といえど、人間なので、
毎日モチベーションが
100%というわけにはいかない。


ときには
「今日はなんとなく気分が乗らないな」と
感じる日もあるだろう。
それは特別なことではなく、
自然なことでもある。


では、そんなとき社長はどうすればよいのか。
私が意識しているのは
「気分の切り替えの小さな工夫」である。


ひとつは「場を変える」こと。
社内で煮詰まっているなら、思い切って外に出る。
近くのカフェでコーヒーを飲みながら、
メモを取るだけでも、驚くほど頭が整理される。


または会社の近くの
スポーツクラブの会員になっておき、
気分転換にトレーニングに行くのもいいだろう。


環境が変われば、心のリズムも変わる。


もうひとつは「短時間の集中」を
することをお勧めする。


気分が乗らないときほど、
30分だけ本気で取り組む時間を決める。


これで小さな達成感が生まれ
不思議と気持ちが前向きになることがある。


そして何より
「未来の楽しいことを考える」こと。
社長は常に未来を描く存在である。


たとえ気分が下がっていても
「次の企画がうまくいったら」
「来期はこう伸ばそう」と想像すると、
自然とエネルギーが湧いてくる。


社員も日々の中で気分に波がある。
だからこそ、
社長が自ら気分を切り替える姿を
見せることが大事だ。


「社長だって調子が落ちることはある。
でも、その中でどう前に進むか」が、
社員にとって最高の手本になる。


気分が落ちること自体は問題ではない。


大事なのは
「どう回復させるか」という
力を持つことである。


その力がある社長は、
組織全体を前に進め続けることができる。

池本克之です。


経営者にとって
悩ましい存在の一つが
「甘えたがりの社員」である。


自分で判断せずに上司に頼る、
些細なことでも確認を求めてくる、
困難に直面するとすぐ助けを呼ぶ。


一見すれば素直でかわいげがあるが、
繰り返されると組織の生産性を
下げる要因となる。


では、社長はどこまで
甘えに付き合うべきなのか。


まず考えるべきは、
社員が甘える背景である。
多くの場合、甘えは怠けではない。


「失敗が怖い」
「自分に自信がない」
「評価されたいが確信が持てない」
といった心理から生まれる。


つまり、甘えは未熟さや不安の
裏返しなのである。


ここで経営者がすべきことは、
ただ突き放すことでも、
全面的に受け入れることでもない。


両者のバランスを取りながら、
社員を一歩ずつ自立に導くことである。


具体的には、質問されたら
すぐに答えを与えるのではなく、
まず「あなたはどう考えるか」と
問い返す習慣を持つことだ。


社員は最初こそ戸惑うが、
繰り返されるうちに「自分で考えねば」
という意識が芽生える。


それでも答えられない場合には、
ヒントを与えながら自力で
答えに近づける経験を重ねさせる。


この過程こそが、甘えを自立に
変える重要な教育である。


一方で注意しなければならないのは、
経営者が甘えに付き合いすぎると、
他の社員が疲弊するという点である。


甘えたがりの社員に過剰に時間を割けば、
真面目に働く社員が「不公平だ」と感じ、
やる気を失ってしまう。


だからこそ、
社長には線引きが必要である。


甘えを成長の糧に変える段階までは
粘り強く寄り添う。


しかし、何度も同じことを繰り返し、
自ら改善の意思を示さない場合は、
毅然とした態度を取らねばならない。


甘えたがりの社員には、
「期限付きの課題」を
与えることが効果的だ。


「来週の会議までに自分なりの案を
3つ考えてくるように」と課題を渡す。


期限と成果物が明確になることで、
本人は「自分で考える責任」を負う。


さらに、その結果を評価することで
「甘えを克服した成功体験」が積み重なる。
それがもし取り上げるほどの提案で
なかったとしても、その場では
「提案を出してきた」ことを褒める。
評価することが大事だ。


経営者が意識すべきは、
甘えを完全に消すことではない。


人は誰しも甘えたい気持ちを持つ。
それを全否定すれば、
社員は心を閉ざす。


大事なのは「甘えを放置せず、
自立に変える仕組み」を会社として
持つことである。


社員が安心して相談できつつも、
自ら考え、挑戦する風土を作る。


そのバランスを設計できるかどうかが、
経営者の腕の見せ所なのである。


甘えたがりの社員に
どこまで付き合うか？
時間もかかるし、手間もかかる。


育成に必要な範囲まで、
付き合うことが必要となる。
依存を助長する付き合い方は、
本人にも組織にも毒となる。


一方で、自立に導く付き合い方は、
会社の未来を育てる投資となる。


経営者はその境界線を見極め、
社員と向き合わねばならない。

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池本克之です。


最近、いまだにこういう指導をしている
会社を見かける。


「見て覚えろ！」
「とにかくやってみろ！」

特に平均年齢が高い会社では、
「自分たちも昔そうやって教えられた」
と言う人が多い。


そして、自分も部下に同じように言ってしまう。


だが、これはもう時代に合わない。


「見て覚えろ」と言われても、
人間の解釈は一人ひとり違う。
何をどう見て、どこを覚えるのか──
それを本人に丸投げしてしまえば、
学びの質はバラバラになる。


「とにかくやってみろ」と言われても、
やり方も理由もわからなければできない。
目的が見えない仕事ほど、
人は「ただやらされている」と感じるものだ。


その結果、モチベーションは下がり、
やる気は失われていく。
「働く楽しさ」
「自分の成長」が
感じられなければ、
人は必ず離れていく。


「どうしてできないんだ！」
「ちゃんと見てろと言っただろう！」
そう叱られるたびに、
部下は自信を失い、心が離れていく。


やがて、「何のためにやっているんだろう」
と思い始める。
そして、ある日、静かに会社を去っていく。


せっかく採用しても人が育たず、
お金だけが出ていく──。
これほど無駄な経営はない。
結果、人手不足という悪循環が起こる。


これは、会社にとって“静かな危機”だ。


では、どうすればいいのか。


部下に望む行動を取ってほしいのなら、
「細かすぎる」と思うくらい
具体的に伝えることだ。


最初は手取り足取りでいい。
むしろ、最初こそ丁寧に。


やることの手順だけでなく、
「なぜそれをやるのか」まで説明する。
そうすると、部下は理解して動けるようになる。


今の若手は真面目だ。
最初の一歩さえ正しく教えれば、
２回目からは自分で考えて動けるようになる。
３回目には、もう説明はいらない。
そこまで来れば、上司もラクになる。


つまり、「最初の丁寧さ」が後の効率を生む。


“見て覚えろ”の時代は終わった。
今は、“伝えて育てる”時代だ。


人は皆、価値観も背景も違う。
だからこそ、言葉で伝え、
行動で見せ、
理解を揃えることが大事になる。


「見て覚えろ」でうまくいっていたのは、
終身雇用と時間が
保証されていた時代の話だ。
いまは違う。
人は育てなければ、すぐにいなくなる。


だからこそ、私はこう考える。


“細かすぎるくらいの指示”が、
結局は人を伸ばし、会社を強くする。


それが、これからの時代に生き残る会社の
唯一の教育方針だと思う。

池本克之です。


私は、これまで1000社以上の
企業に関わってきたが、
共通して感じることがある。


それは「勘と経験」だけで
経営をしてはいけないと
いうことである。


もちろん、長年の経験がもたらす直感は、
意思決定の際に
重要な要素のひとつである。


だが、変化のスピードが
速い現代においては、
過去の成功パターンが
通用しないケースが増えている。


私は著書の中でも
繰り返し述べているが、
経営とは本来、
“感情”や“気合”で乗り切るものではなく、
“見える情報”と“
再現可能な仕組み”に基づくものである。


感覚で売上を伸ばすことはできても、
再現性がなければ、
それを組織に仕組み化することはできない。


属人的な成功体験に依存すればするほど、
「自分以外が育たない組織」に
なってしまう。


たとえば営業であれば、
「トップセールスが
どのような手順で商談を進めているか」
「なぜ成約率が高いのか」をデータで
分解する。


人事であれば、
「どのような特性の人材が定着しているか」
「どの部署にどんな性格が向いているか」
を診断結果や実績データで分析する。


これが、“勘から仕組みへの転換”である。


私はそのために、ESP診断や
組織の可視化ツールなども
積極的に導入している。


経営者の最も重要な仕事は、
「判断」ではなく
「仕組みを残すこと」である。


もしあなたが今、
「なんとなくの判断」や「感覚的な人事」に
頼っているとしたら、
それは大きな経営リスクになりうる。


今後の経営環境では、
“勘で動く人”より
“数値と構造で整える人”が
生き残る時代になるだろう。


経営の勘に頼るのではなく、
勘を仕組みに変える力こそが、
真のリーダーシップであると
私は信じている。

池本克之です。


社員にもっと考えてほしい…

そう願う社長は多いだろう。


現実には「指示待ち」の姿勢が
根強く残っている。


自分で考え、判断し、
動く社員を育てるのは、
どの組織にとっても大きな課題である。


私の考えは、
「考える行動は大人になってから
急にできるようになるものではない」
である。


考える習慣は
幼少期から育まれるべきものであり、
教育の土壌に影響を受けている。


つまり、
考えることに慣れていない人に
「考えろ」と言っても、
すぐにはできないのだ。


だからといって、諦める必要はない。


大人になってからでも
「考える行動」を身につけることはできる。


ここで社長にできる
具体的なことを三つ挙げたい。


まず1つめは、
「問いかける文化」をつくることである。


例えば会議で
「どう思う？」と聞くのではなく、

「この課題を解決するならどんな手を打つ？」
と具体的に問いを投げる。


問いの質が、考える行動を引き出す。


ふたつめに、
「小さな判断の機会を与えること」である。


いきなり経営判断を任せる必要はない。
任せてもできないだろう。


お客様への対応方法や、
チーム内の段取りなど、
それも難しければ、
社内イベントの企画でもいい。


日常の中で社員が決められることを
あえて残しておく。
この「任された経験」が
次の思考の土台になるからだ。


三つめに、
「考えを表に出した社員を承認すること」
である。


「それはいい考えだ」
「その発想は助かる」と、まず受け止める。


意見を言った瞬間に否定されれば、
二度と考えようとしなくなる。


安心して考えを言える環境を社長がつくる。
まずこれが、最初の一歩である。


考える行動は、子どもにとっても、
社員にとっても共通のテーマだ。


答えを与えられるのを待つのではなく、
自分で問いを立て、答えを探す力。


それは生き抜く力であり、
ビジネスの現場でも
未来を切り開く力になる。


「考えることは才能ではなく習慣である」

その習慣を組織に根づかせるのが、
社長の大切な役割である。


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池本克之です。


教育は一律ではない

これは私が経営に携わる中で
確信していることだ。


社員を育てるにあたり、
20代も50代も同じ指導法で
通用するはずがない。
むしろ、年代ごとの価値観や
置かれている状況に応じた接し方を
考えることこそが、
社長に求められる教育の姿勢である。


まず20代。
彼らに必要なのは「経験の機会」である。
知識やスキルはまだ浅く、判断も未熟である。
そのため、失敗してもよい環境で
多くの場数を踏ませることが大切だ。


社長が直接口を出すよりも、
挑戦を後押しする姿勢が有効である。
「とにかくやってみろ」
「まずは試そう」
この一言が彼らを大きく成長させる。


次に30代。
仕事のスキルもつき、
自分の得意分野を持ち始める時期である。
だが一方で、
責任の重さに悩み、
将来への迷いも出やすい。


この世代には「役割と期待」を
明確に伝えることが重要だ。


「君に任せたいのはここだ」
「あなたの力でチームが動く」
その言葉が彼らに自信を与え、
自立したリーダーへと成長させる。


40代になると、
立場は中間管理職が中心となる。
組織の上下をつなぐ存在であり、
経営にとって欠かせない。


この世代に必要なのは
「信頼と裁量」である。


細かく指示を出すのではなく、
任せ、支える。
彼らが安心して決断できる環境をつくることが、
会社の安定した推進力になる。
また、家庭や健康の問題も
出やすい年代であるため、
社長は人としての理解を示すことが望ましい。


そして50代。
豊富な経験を持ち、
組織にとって知恵袋のような存在である。
だが一方で、
体力や気力の衰えを感じる時期でもある。


この世代には
「次世代への継承や
安定した会社運営の一端を担う」という
役割を与えることが教育になる。


若手を育て、
知識や経験を伝える機会を用意することで、
本人の誇りを守りつつ、
組織全体の底力を高められる。


「君の経験を後輩に伝えてほしい」
「チームを見守りつつ、寄り添ってほしい」
この言葉は50代にとって、やりがいも生まれ、
何よりの励みになる。


年代別の教育を考えるとき、
社長が忘れてはならないのは
「人は変化する」という前提である。


20代の挑戦、
30代の自立、
40代の信頼、
50代の継承。

それぞれの役割は固定ではなく、
人生の段階に応じて移り変わる。
社長の仕事は、
社員一人ひとりの立場を理解し、
適切な役割と環境を与えることである。


教育とは、
上から知識を押しつけることではない。


社員がその年代ごとに
必要とする「場」と「役割」を用意することだ。
それができる組織は、
どの世代も力を発揮し、
世代間のリレーが自然と生まれる。


教育は一律ではない。
だからこそ社長の眼差しが問われるのである。