池本克之です。
部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする人もいるようだ。
どういうことかと言うと、
部下がミスをするたびに
「1回いくら減額」というように、
その人の給料から引いていくやり方だ。
（ただ、これは
「仕事上でミスをした場合は
○○円の賠償をすること」
というように
独自のルールを設定することは
法律違反となるようなので、注意が必要）
実際、こんなやり方で
どれだけミスが減るのだろうか？
しかも、「ミス」と見るのも
人によって違う。
ある人は、
「それぐらい、いいじゃないか」
と言う人もいれば、
「いや、それは確実にミスだ！」
と言い張る人もいる。
このようなことは、
判断する人のさじ加減でなんとでもなる。
機嫌がいい時には
いつもはミスだと言っていることも
ミスじゃないと見られたり、
反対に、機嫌が悪い時には
いつもはミスだと言わないことを
ミスだと見られる場合だってある。
このように、
判断する人の機嫌によって決まっていては
判断される側はたまったもんじゃない。
中には、上の人の機嫌をとることに
一生懸命、時間をかけてくる人も
出てくるだろう。
こんなことに時間を割いていては、
肝心な仕事をする時間が減って
とても非効率だ。
会社は、誰かの機嫌をとるために
あるものじゃない。
それ以外にも、
急に給料を下げられれば
当然、モチベーションは下がる。
それによって、
転職を考える人も出てくるだろう。
もちろん、ミスをするのは
良いことではない。
しかし、お金を使って
ミスを減らすというやり方が
うまくいくのかどうか、というのは、
とても疑問が残るところである。
人間は、
痛みを避けたいと思う生き物なので、
給料が減るとなると誰だって避けようとする。
また、それが原因で、
社内で足の引っ張り合いが
起こる場合だってある。
こうなるととても厄介だ。
お互いに協力して仕事を
しようという意識は消え、
誰かがミスをしたら
それを密告しようとしたり、
社内が殺伐とするようになるだろう。
それに、間違わないようにしようと思い
慎重になりすぎて、
いつもより余計に時間がかかってしまう…
なんてこともある。
これでは、仕事のスピードは落ちるし
社内は足の引っ張り合いで、
もうどうしようもない。
こんな組織で成果を出すなんて
到底、ムリな話だ。
では、どうしたらそんなことにならずに
済むのかと言うと、
お金で解決するのではなく、
（実際、仕事上でミスをした場合は、
○○円の賠償をすること」
というように独自のルールを設定するのは
法律違反だ）
なぜ、そのミスが発生しているのか？
どうすれば防げるようになるのか？
ということをスタッフ自身に考えさせ、
ミスが再発しないようにする方が重要だ。
根本的なところを直さない限り、
いつまで経ってもそのミスは
繰り返されるだけだ。
今、目の前にある問題を
どうにかして潰そうと思うのもわかるが
それではいつまで経っても改善されず、
社長はスタッフを
監視し続けなければならなくなり、
指示を出し続けなければならなくなる。
会社の将来を考える時間なんて
ほとんど作ることはできないだろう。
ミスをされるのはイライラするし、
「何度言ったらわかるんだよ！」
「いい加減にしてくれよ…」
と思ったり、実際に口に出してしまう
気持ちもよくわかる。
しかし、その場限りの対処ではなく、
どうすればミスが減るか？
どうすればミスをせずに済むのか？
これらをスタッフ自身に考えさせて、
実行させる方が長い目で見ても賢明だ。
社長の時間は貴重だ。
だからこそ、限られた時間の中で、
少しでも長く社長にしかできない仕事、
会社の将来を考えることに時間を使えたら、
もっと会社の成長スピードは上がるのだから。
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池本克之です。
いまどきの若者は、争い事を好まず
穏やかな人間関係を求めています。
傍から見ると、
「この人、良い人だな」と
感じる人もいるでしょう。
実際、最近の若者には良い人が多く、
良い人に見える場合も多いです。
「穏やかな人間関係を求めているなら
それで問題ないのでは？」と
思う人もいるかもしれませんが、
いまどきの若者は穏やかな
関係を望んでいても、
ディープな人間関係を
求めているわけではありません。
そのため、
上司から「今夜、一杯飲みに行こう」と
誘われても、迷惑そうな表情を見せる若者も
少なくないでしょう。
そうした様子を目にすると、
「行きたくないのか…」
「ノリが悪いな…」と
感じる人もいれば、
「なんて生意気なんだ」と
苛立つ人もいるかもしれません。
その結果、人間関係がぎくしゃくし、
仕事にまで影響が及ぶ可能性も
十分にあります。
いまどきの若者はディープな関係を求めず、
当たり障りのない付き合いで
満足しています。
必要以上に周囲と関わろうとせず、
定時になれば仕事は終わりだと
割り切る人が多いです。
最近の調査では、若者の約六割が
仕事よりプライベートを優先すると
回答しています。
「仕事のために生きているわけではない」
「充実したプライベートのために働いている」
「プライベート優先は当然」
という声もあるほどです。
私たちの世代とは異なる
いまどき世代の価値観のギャップは
非常に大きいでしょう。
このギャップに苦戦する上司が
多いのも事実です。
若者の言動に苛立ち、「生意気だ」と感じれば、
チームワークは悪化してしまいます。
「中堅」VS「新入社員」の
対立に発展することさえあります。
こうした若者に接するときは、
人と深く関わるのを避ける相手とは
無理に深く関わらなくて構いません。
チーム内でも
コミュニケーションが少なくて済む業務を任せ、
本人の負担を減らしたほうが
チームの雰囲気は良くなるでしょう。
それにより、私たち上司のストレスも
増えずに済みます。
いまどき世代（ゆとり世代を含む
23歳から33歳）は、
私たちの世代とは考え方も価値観も
大きく異なります。
この違いを理解しないままでは、
仕事が円滑に進まず、
お互いにストレスを抱えやすくなる
ばかりです。
お互いの負担を減らすためにも、
いまどき世代の特徴を理解し、
適切に活かすことが、
これからの会社の成長に
大きく寄与すると考えます。
コミュニケーションが希薄になった
といわれる。
例えば、挨拶。
当たり前のことだと思うが、
最近は挨拶をしない場面をよくみかける。
挨拶をすることを親から教えられ
習慣になってる人からすると
理解できず、不快にすら感じるだろう。
しかし、挨拶をしない心理は
相手にどう思われるか不安
してもしなくても同じだろう
と感じているようだ。
例えば、オフィスビルで
他の人とエレベーターに乗り合わせる。
「何階ですか？」と聞くか聞かないか。
ある人は「何階ですか？」と聞き
その階のボタンを押す。
相手は「ありがとう」と返す。
ある人は、「何階ですか？」と聞かず
他人の存在が見えないかの如く、
黙って自分の行先階のボタンを押す。
良い、悪いではない。
ただ、社会はいろんな人の集合体で
成り立っていることは間違いない。
人とのかかわりは避けては通れない。
私は、挨拶ができる部下を育てたいし、
コミュニケーションを大切にする組織を
作り上げたい。
なぜなら、
それは承認欲求を満たす行動だから。
これができないと自己成長はない。
池本克之です。
社長は、日々考えることが多く、
抱えているストレスも尋常ではありません。
自分ひとりでも悩みや不安はあるのに、
スタッフがいるとなると、
その人たちのことまで考えなければなりません。
社長の中には、精神的に追い込まれると
まったく仕事に手が付かない、
という人もいらっしゃいます。
「うまく行かないのではないか」
という不安や、
「資金がショートするのではないか」
という不安に襲われるのです。
その不安の中でも
前へ進まなければならないのに、
何もできない時がある、
という声も耳にします。
夜に眠れないこともありますし、
ソファへ倒れ込むように座ったまま
疲れが取れずに朝を迎える場合もあります。
私もドクターシーラボの社長だった頃、
年商3億円の会社を120億円へ
成長させるまでの道のりは、
決して華やかなことばかりではありませんでした。
当時の会社にはシステムがなく、
象徴的な出来事をお伝えします。
若いアルバイトの人が、
お客さまからの電話注文を受けていましたが、
突然、電話を切ってしまいました。
私が「どうしましたか」と尋ねると、
「わからないので切りました」と
平然と答えたのです。
ほかにも――
社員のモチベーションは低く、
誰も会社の仕事を楽しいと
感じていませんでした。
マーケティングでは、お客さまが望むタイミングで
セールスを行えませんでした。
顧客データはマーケティングに活用できる形に
整理されておらず、在庫管理では商品の
不足が頻発する、という状態だったのです。
お話を聞いただけでも
気が滅入るかもしれませんが、
当時のドクターシーラボは
まさにそのような状況でした。
「このままで本当に大丈夫だろうか」
という将来への不安は、
常に私の頭から離れませんでした。
それでも私が年商3億円の会社を
120億円へ伸ばせたのは、
あるものを持っていたからです。
それが「事業計画書」です
事業計画書を見れば、今、目指す場所に
どの程度近づいているのか、
進む方向は間違っていないのか、
すぐに把握できます。
自分たちが行っていることが
本当に正しいかどうか、
目に見えてわかるのです。
さらに、会社が将来どのように成長していくかを
スタッフにも示せるので、
周囲の協力を得やすくなります。
もし事業計画書がなかったら、
私は将来への不安を抱え続け、
120億円へ会社を伸ばすことは
難しかったでしょう。
「忙しくて時間がない」
「来年どうなっているかわからない」
といった理由で事業計画書を作らない
社長が多いのも事実です。
しかし私は、事業計画書なしで事業を
成功させた例をほとんど目にしておりません。
多くの企業をコンサルティングしてきましたが、
成長している企業には
必ず事業計画書があります。
事業計画書は、安心して経営を
続けるためのツールであり、
社長の心の拠り所でもあります。
あなたの会社には、
そのような心の拠り所があるでしょうか。
社長は、日々考えることが多く、
ストレスや不安も並大抵ではありません。
その不安を少しでも軽減するために、
ぜひ事業計画書を作成してください。
きっと、あなたの心の支えとなり、
困ったときには力強い道しるべに
なってくれるはずです。
池本克之です
どのような人でも、面倒なことや
自分がしたくないと思っていることは
なかなか行動に移せません。
後回しにしてしまいます。
仕事でも同じです。
たとえば、
「これを○日までに進めてください」
と上司が伝えても、
自分がしたくない作業や
「面倒だな…」と感じる業務には
なかなか手が動きません。
気付くと多くの時間が
過ぎていることもあります。
そして期限当日、完了していると思って確認すると
「申し訳ありません。まだ終わっていません…」
と返答され、上司が怒りを爆発させる場面もあります。
「え？ どうして終わっていないのですか」
「やっておいてくださいと伝えましたよね」
と部下を責め立てます。
さらに、
「こんな簡単なことも終えられないのですか
このままでやっていけるのですか」
と嫌味を添える上司もいるでしょう。
もちろん、仕事を後回しにした
部下にも責任があります。
しかし、嫌味を言ったり長々と
注意を繰り返したりしても
大きな効果は望めません。
それよりも、仕事を確実に完了してもらう
仕組みづくりが重要です。
その方法としては、
部下に期限を再設定させること、
要所要所で進捗を報告させることが
有効です。
一方で、くどくど注意を続ける上司もいます。
このような上司は
「部下を細かく管理しなければならない」
と考えがちです。
部下が思いどおりに動かないと感じると、
頻繁に呼び出して詳細な報告を求め、
やり方にまで口を挟みます。
これでは、部下は大きなストレスを抱え、
「この人の下では働きたくない」
と考えるようになります。
大切なのは、人を管理するのではなく
仕事を管理することです。
たとえば、
「○日までにA社との契約をまとめる」
という計画がある場合は、
その期限と大まかな手順を示したら
あとは部下に任せ、
要所で進捗を確認します。
計画どおりに進んでいなければ
打ち合わせを行い、
軌道修正の指示を出します。
頻繁な呼び出しや細かな口出しは
人を管理しようとする行為です。
部下が担う仕事を管理し、
期日と成果を確認することこそ
上司の役割だと考えます。
部下に仕事を任せるのは
部下を支配するためではなく、
結果を出してもらうためです。
この原点を忘れないようにしましょう
池本克之です。
最近、優秀な人材が
突然辞めてしまうことで悩む企業が
増えているようです。
優秀な人は退職を決めるとき、
転職の意向を上司に告げず、
水面下で転職活動を進める場合が
少なくありません。
そしてある日、
上司に届くのは転職が決まった後の
「辞めます」という突然の報告だけ、
ということもあります。
何なのでしょうか…
本当に残念な出来事です。
優秀な人材が抜けた穴を埋めるのは
とても大変です。
周りのスタッフに負担がかかり、
業務が回らなくなる危険も
十分あります。
優秀な人材の急な退職は
会社の成長を脅かします。
では、なぜ優秀な人は
突然辞めてしまうのでしょうか。
また、なぜ辞めようとする前に
気付けなかったのでしょうか。
原因の一つに、
評価への不満があります。
優秀な人は仕事の精度が高く、
上司は知らず知らずのうちに
それを当たり前だと思いがちです。
いつも良い仕事をしているのに
褒められることもなく、
昇格の話もなく、
放置されてしまうと、
不満がたまっていきます。
人は誰でも認められたいものです。
評価が自信に直結する人も多くいます。
しかし、上司がその不満に気付けないことは
珍しくありません。
優秀だからこそ、
本人は不満を口に出さない場合も
あるのです。
それには、一対一の面談が効果的です。
面談で上司が説教を始めたり、
一方的に話すのでは意味がありません。
面談では部下の話を聴くことが重要です。
このような面談を重ねれば、
部下の悩みや不満に
早く気付けるようになります。
優秀な人には優秀な人ならではの
悩みがあります。
それを早期に解消できれば、
突然辞める事態を
防げる可能性が高まります。
あなたの会社には、
辞められたら困ると思う人が
いるでしょうか？
もし思い当たる人がいるなら、
その人から突然「辞めます」と
言われないように、
一対一の面談を導入し、
問題を早期に把握して
解決することをおすすめします。
辞められてから後悔しても、
本当に遅いのです。
池本克之です。
上司からまったく裁量権を
与えられていない部下は、
いずれ慢性的なストレスを
抱えるようになります。
なぜなら、いちいち細かいことまで
上司に確認しなければ行動できないからです。
さらに、指示に従うだけの毎日になりがちです。
この状態が長く続くと、
やりがいを感じられず、
自分で考える機会もなくなるので
仕事が面白くなくなります。
「ここにいても成長できない」
と判断し、早々に退職を選ぶ人も
出てくるでしょう。
中には、指示されるほうが楽だと考え、
与えられた作業だけをこなしていればよい
と思う人もいます。
しかし、このような人たちは
目の前の仕事さえ終わればよいと
感じているだけで、会社の将来や成長には
ほとんど関心がありません。
こんな組織を、誰も望まないはずです。
会社の成長も見込めません。
そこで、
部下にある程度の裁量を与える
必要が出てきます。
たとえば、セールストークで
必ず伝えるべき内容をまとめた
チェックリストがあるとします。
項目自体はすべて伝えるとしても、
順番は状況に応じて
部下に任せる方法が考えられます。
ところが、上司の中には
「順番が違う。なぜ私の言うとおりにしない」
と叱る人もいます。
このように怒鳴られると、
部下は萎縮し、自分の裁量で動けない環境に
居心地の悪さを感じます。
部下の心には、
「このほうが効率的だ」
「こちらがお客様に適している」
という考えがあるかもしれませんが、
発揮できずにイライラやストレスを
抱える原因となります。
結果として、部下に裁量が与えられなければ
職場が息苦しくなり、
上司との関係も悪化しかねません。
そうならないためには、
部下に一定の裁量を与えて
行動してもらうことが不可欠です。
裁量を与えなければ、部下は成長できず、
学ぶ機会も限られます。
そのうえ、上司である私たちの仕事量も減りません。
部下が成長すれば、会社の成長スピードは
今より速くなります。
やりがいを感じられないまま
突然辞めてしまう事態を防ぐために、
ときには部下を信じて仕事を任せる姿勢が
部下にとっても、私たち上司にとっても
大切だと感じています。
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世のため人のためとは言うものの、
本当にためになることを行動に移すのは
気持ちだけあってもきっかけがない。
だから、ボランティアだったり、
社会活動に参加する人は立派だと思う。
行動に移したのだから。
私なんて、町内会の活動で公園の
清掃活動に行くのでさえ面倒ですから。
気持ちはあるのですが。
そういえば、大学生の頃、
海外青年協力隊に参加しようと
本気で思ったことがあった。
海外に行きたい願望があったし、
困っている人を助ける
やってみたいことだったので。
ところが、結局のところ
申し込みはしませんでした。
最後にふと思ったことがあったので。
それは、よかれと思った行動が
本当にその人のためになっているのか？
それがわからなくなった。
日常の暮らしをしていると
何の苦労もなく生きていられる。
ほぼ確実に明日はやってくる。
そうではない人が、日常なんてない人が
この同じ地球上にどれだけいるのか？
1人の行動がどれだけ助けになるのか。
それはいまでもわからない。
しかし、いますぐ、自分にできることをやる。
いまはそう思う。
池本克之です。
あなたの職場では、
部下が反対意見を言ったり、
組織にいる人たちが
お互いに議論をすることがある
でしょうか？
多くの会社では、
反対意見を言うことを避け、
本当は嫌ですが、
社長の考えやリーダーの考えに
賛成している人が多いように感じます。
このような状態では、
うまくいくものも
うまくいかなくなります。
やりたくない人たちのモチベーションは
当然低いので、仕事のスピードも
遅くなります。
さらに、この状態が続けば
辞めることを考える人も
いるでしょう。
なぜなら、やりがいを感じられないからです。
やりがいを感じなければ、
ここにいる意味がないと
思う人もいます。
もっとやりがいを感じる場所へ
行きたいと強く思うように
なるのです。
また、組織がうまく機能していない会社では、
一つの組織として思いを共有せず、
お互いの仕事に関心を持つこともなく、
一体感が生まれません。
これでは、社長が目指す場所へ到達するまでに
相当の時間がかかります。
私の会社はどうかと言うと、
スタッフが議論をすることは
よくあります。
実際、私と議論する場合もあります。
納得できなければ、お互いの考えをぶつけ合い、
納得できるまで議論します。
議論することは、決して悪いことではありません。
お互いを理解できますし、
良い方向へ向かいたい気持ちは同じなので、
結果として会社も良い方向へ
進めるからです。
議論は、お互いが一生懸命考えている
証拠でもあります。
そして、仕事を自分事にしている
ということでもあります。
仕事を自分事にしていなければ、
問題があっても放置し、
特に意見を言うこともないでしょう。
自分には関係ないと
思っているからです。
このような組織では、
継続的に成長することはできません。
いずれ限界が来るでしょう。
では、なぜパジャ・ポスでは
スタッフがお互いに自分の考えを言い、
仕事を自分事にできているのでしょうか？
それには、TDCの力が大きいと考えています。
TDCは、チームシップ・ディスカバリー・キャンプの略です。
組織が一体化して課題を発見し、
自発的に解決策を考え、
実行していくための
私が考案したメソッドです。
TDCでは、目標を自分たちで作るという
プロセスを経るため、
目標自体が自分事になります。
決して他人から押しつけられた目標ではありません。
さらに、TDCを通じて課題を発見する力と
解決する力が身につき、
日常の仕事にも活かされます。
また、TDCでは仲間の背景
（これまでの人生など）も共有するので、
お互いをより深く理解できます。
その結果、今までは単なる他部署の人だった相手を、
感情を持った一人の人間として
見られるようになります。
そのため、普段の仕事でも
お互いの仕事に興味を持ち、
協力しながら働けるようになります。
実際、パジャ・ポスでは、
私が何も言わなくても
次の人が仕事をしやすいように工夫し、
情報を共有してから
仕事を依頼しています。
TDCは、会議を効率良く進めるためだけの
ものではありません。
確かに、それぞれが自分の考えを
言えるようになるので、
時間を取って集まったのに
何も決まらない、
発言がほとんどない
ということはなくなります。
しかしそれ以上に、組織の人たちが
普段から仕事を自分事にし、
お互いを理解し合いながら
協力して仕事ができるように
なるのです。
多くの企業では、部下が反対意見を言ったり、
組織の人たちが議論したりすることは
少ないでしょう。
私は、組織の全員が自分の考えを話し、
お互いを理解し合いながら
仕事を進められる組織こそが
最強だと感じています。
さて、あなたの組織はどうでしょうか？
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池本克之です。
会議では約半分の人が
発言しないという状況は、
決して珍しくありません。
中には、半分も発言しない人がいる
という組織もあるでしょう。
何か目標を決める場面でも、
発言する人がいる一方で、
まったく発言しない人もいます。
なぜ、このようになってしまうのでしょうか？
それは、もしかしたら
「それは自分がやることではない」
と考えているのかもしれません。
もしかしたら、
深く考えたくないのかもしれません。
または、何をすればよいのか、
何を言えばよいのかが
わかっていない可能性もあります。
そのほかにも、
何も言わなくても
最後は社長が何とかしてくれる、
助けてくれると思っている場合も
あるでしょう。
このような状態は、
いずれも仕事を他人事にしており、
社長に依存していると言えます。
この状態では、目標を立てても
達成は難しいでしょう。
さらに、一部の人だけががんばり、
他人事にしている人は動かない、
あるいは仕事のスピードが遅いという
最悪の状況になりかねません。
一生懸命取り組む人にとっては、
モチベーションが下がる要因になります。
どうすれば、このような状況を
回避できるのでしょうか？
どうすれば、仕事を自分事にし、
仕事のスピードを今以上に
高められるのでしょうか？
それには、TDCという方法が
効果的だと考えています。
TDCは、チームシップ・ディスカバリー・キャンプの略です。
組織が一体となって課題を発見し、
自発的に解決策を考え、
実行していくための
私が考案したメソッドです。
TDCでは、組織にいる全員で
一つの目標を決めます。
ここでは社長が
「目標はこれだ！」と決めるのではなく、
組織にいる人たちを巻き込み、
一緒に考えてもらいます。
そして、組織にいる全員で
目標を決定します。
その後は、目標を達成するために
必要な課題を洗い出してもらいます。
こうすることで、すでに
目標自体が自分事になっているため、
課題も見つけやすくなります。
さらに、その課題を解決するためには
どのような方法があるのか？
どうすれば解決できるのか？
というところまで考えてもらいます。
ここまで到達すれば、
目標を達成できる確率はかなり高まるでしょう。
なぜなら、スタッフが課題を
完全に自分事として捉えているからです。
また、課題を見つけ、
解決策まで考えるプロセスは
日常業務にも活かされます。
いつまでもスタッフが自分の頭で考えずに
あなたに頼り切っていては、
組織は今以上に成長しません。
あなた自身もスタッフへの期待値が下がり、
人を育てることを諦めたわけではなくても、
その状況はつらいものになるでしょう。
「いつまで私はこんな状態を
続けるのだろう…」と感じることも
あるかもしれません。
あなたの組織があなたに依存せず、
組織の一人ひとりが率先して課題を見つけ、
解決策まで自分の頭で考えられるように、
今日お伝えしたプロセスを
試してみてはいかがでしょうか。