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池本克之です。


最近、どこの会社でも感じることがある。


若い社員だけでなく、上司も、
そして社長までもが、
「まわりの顔色をうかがっている」ということだ。


これは非常に危うい傾向だ。


部下の機嫌を損ねたくない。
言いすぎると辞められるかもしれない。
そんな空気の中で、
本当に言うべきことを言えなくなっている
経営者が増えている。


社員が顔色を見て動かない。
上司が部下の顔色を見て注意できない。
社長が社員の顔色を見て判断を迷う。
・・こうなれば、組織は止まる。


私はこう考えている。
「顔色をうかがう文化」は、会社の未来を奪う。


もちろん、人を思いやることは大切だ。
だが、「相手を思いやること」と
「相手の顔色をうかがうこと」は
まったく違う。


思いやりは相手の成長を願う心から出るもの。
顔色うかがいは、
自分が傷つきたくないという防衛反応だ。


だからこそ、上司も社長も、
“相手の顔色”より
“会社の成長”を優先して判断するべきなのだ。


一方で、社員にも伝えたい。
「いいと思うなら、まず考えてやってみなさい」
ということ。


上司や社長の反応を見てから動くのではなく、
自分で考えて動く。


それが社会人としての本当の成長だ。


失敗してもいい。
考えて動いた経験こそが、次の判断を磨く。
行動しなければ、
いつまでたっても自信はつかない。


ただ、こうした
「主体的に動く社員」を育てるには、
上司や社長が
“正しく怖がられない”存在であることが
大切だ。


最近の経営者は、
社員に嫌われたくないあまりに、
叱ることを避けてしまう。


しかし、叱られない組織は、
やがて緩み、甘くなる。


本当に部下を思うなら、
時には厳しい言葉をかける勇気が必要だ。
「ここは違う」「もう一度やり直そう」
そう言える上司が、実は一番信頼される。


社長が社員の顔色を見て判断を止めると、
社員もまた社長の顔色を見て動けなくなる。
これは“鏡の関係”だ。


組織を動かしたければ、
まず社長が
「正しいと思うことを言う」
「必要だと思うことをやる」
この姿勢を見せることだ。


結局、会社の空気はトップの姿勢で決まる。


顔色をうかがう組織は、やがて止まる。
信念で動く組織は、必ず伸びる。


上司も社長も、そして社員も、
お互いに“顔色”ではなく
“目的”を見て動く。


その組織こそが強く、
しなやかに成長していくのだ。

池本克之です。


2026年に向けて、
経営においていっそう重要になるのは、
「何をやるか」ではなく
「何をやらないか」を
明確に決めることだと感じている。


ビジネスの環境は、
これからさらに二極化していく。


伸びるものは一気に伸び、
そうでないものは
静かに、しかし確実に沈んでいく。
その中で最も危険なのは、
中途半端な立ち位置である。


少しやる。
一応やっておく。
とりあえず残しておく。


こうした判断は、
一見リスクを避けているようで、
実は最も大きなリスクを
抱え込んでいる状態だ。


なぜなら、
中途半端な事業や施策は、
確実にリソースを奪うからである。
人、時間、資金、
そして社長の思考力。
それらが分散された瞬間、
会社の強みは薄まり、
どの分野でも
勝てない体質になっていく。


2026年以降、
「そこそこ良い」では
生き残れない。
お客様は、
明確な価値を持つ会社しか
選ばなくなる。


安いか、
圧倒的に専門的か、
あるいは
唯一無二の体験を提供できるか。
そのどれにも振り切れない会社は、
選択肢から外されていく。


だからこそ、
やらないことを決める必要がある。


売上はあるが、
伸び代のない事業。
忙しいが、
利益が残らない仕事。
人を疲弊させるだけで、
会社の未来につながらない業務。


これらを
「もったいない」という理由で
抱え続けることは、
未来を削っているのと同じである。


やらないと決めることは、
勇気がいる。
短期的には、
売上が減るかもしれない。
周囲から
理解されないこともある。
しかし、
やらないと決めなければ、
本当にやるべきことに
集中できない。


経営とは、
選択と集中である。
そして集中とは、
選択以上に
「排除」の精度で決まる。


2026年は、
なんとなく続けているものが
会社の足を引っ張る年になる。
逆に言えば、
不要なものを手放した会社ほど、
スピードと力を取り戻す。


中途半端は、
もっとも高くつく。
覚悟をもって
どちらかに振り切った会社だけが、
次のステージへ進める。


やらないことを決める。
それは守りではなく、
最大の攻めである。


2026年を
強い年にするか、
苦しい年にするかは、
いま何を手放すかで
ほぼ決まっていると考えている。

池本克之です。


働いていると
誰しも「納得がいかないこと」に出会う。


上司の指示に「それ違うんじゃないか」と
思うこともあるし、
同僚の態度に腹が立つこともある。
時には会社の打ち出した方針に意見があわない
といったこともあるだろう。


私自身、会社員だったころは
何度もそういう思いを抱いた。


しかし感情をそのまま表に出しても
うまくいったためしはない。


むしろ、職場の空気が悪くなり、
あとで自分が後悔する。


結局、感情を整えることこそが
「働く力」なのだと実感している。


社長として社員の感情に寄り添うことの
大切さは理解している、つもりだ。


ただし、経営者の役割は
「感情に合わせること」ではない。
会社全体を前に進めるために、
判断を下すことだ。


だからときには
厳しい決断をせざるを得ないこともある。


「この人に合わせれば全体が乱れる」と
感じれば、心苦しくても距離を置く。


それが経営というものだ。


全員にとって都合のいい会社は、
結果として誰にとっても
良い会社にはならない。


最近「働きやすさ」という言葉が
多く使われる。


だが、働きやすさを
「好きなようにできること」と
誤解している人も少なくない。


本当の働きやすさとは、
責任とルールが明確で、
安心して力を発揮できる環境のことだ。
自由とは、秩序があって初めて成立する。


感情に流されず、
自分を律し、
組織の一員として何をすべきかを考える。
そんな社員が増えるほど、会社は強くなる。


そして経営者もまた、
厳しさの中に
温かさを持たなければならない。


働きやすさとは、
結局「感情を整える力」だと思う。


自分の気持ちをどう扱うかで、
仕事の質も人間関係も変わっていく。


感情の波に飲まれず、
冷静に行動できる人が増えること。


それが、組織の未来をつくるのだと、
私は思っている。

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池本克之です。


社員の生産性はできる限り
あげてもらいたい、
これは経営者であれば
誰でも思うことだ。


しかし、現実は
社員の生産性は「がんばれ」と
叱咤して簡単に上がるものではない。


むしろ声を荒らげた瞬間に、
社員は委縮し、持っている力を
発揮できなくなる。


ではどうすればいいのか。


ここには経営者としての
視点の転換が必要になる。


たとえば、ある会議で
社員がいつまでたっても
結論にたどり着かないことがある。


イライラしそうになるが、
冷静に見てみると、
その原因は「決定の仕組み」が
ないからだった。


つまり、社員が悪いのではなく、
マネジメントが整っていないのだ。


そこで意思決定のルールを
明確にした。
会議時間は半分に減り、
アウトプットは倍になった。


また、オフィスの空気も生産性に直結する。


以前、雑音が多く、
電話や雑談が飛び交う環境で、
集中力が続かないという声があった。


そこで午前の一部の時間帯を
「集中タイム」と定めた。
時間は30分でも60分程度。


社員は静かな時間の中で
驚くほどの成果を出し、本人たちも
「こんなに頭が冴えるのか」と驚いていた。


物理的な環境を整えるだけで、
能力は自然と引き出されるものだ。


ただ、もっと大事なのは社員の意識である。


自分の仕事が
誰にどう役立っているのかを
理解している社員は、
細部にこだわり、自発的に工夫を重ねる。


逆に「ただ言われたことを
やっているだけ」の社員は、
どんな環境を整えても伸びない。


経営者は
「君の仕事は社会にこう役立っている」と
伝え続けることが使命である。


一方で、経営者自身の姿勢も問われる。


トップが長時間会議に居座り、
非効率な仕事を繰り返しているのに
「もっと効率的に」と
社員に言っても誰も納得しない。


社長の一日の時間の使い方こそ、
最大の教育であり、
最強のメッセージである。


私自身、午前中のゴールデンタイムで
クライアントとのアポがないときは
集中して、重要な仕事に
取り組むようにしている。


さらに忘れてはならないのは、
人のエネルギーは有限だということだ。


休まず働かせれば
成果が上がると考えるのは錯覚である。


むしろ適度な休息を取り、
心身をリフレッシュさせたほうが、
短時間で高い成果を生む。


だからこそ「長く働く」より
「どう働くか」を意識しなければならない。


結局のところ、
社員の生産性をあげるとは
「社員の力を引き出す経営」を
実践できるかどうかに尽きる。


仕組みを整え、
環境をつくり、
意識を育てる。


経営者がその姿勢を示し続けることでしか、
組織の生産性は上がらないのだ。


社員を責めるのは簡単だ。


しかし、責める前に自分の経営を
点検する勇気があるか。


そこにこそ、
経営者としての器が問われている。

池本克之です。


事務職、総合職、
総務や人事といった管理部門は、
これからの数年で役割が大きく変わる。


まず大前提として、
生産性はこれまで以上に
強く求められ、
DX化、AI活用、業務の自動化は
必須になってくる。
やらない理由は、
もはやどこにもないといえる。


請求書処理、勤怠管理、
契約書の整理、採用管理、、
これらは人が時間をかけて
やる仕事ではなくなっていく。


正確で早いことは、
AIやシステムのほうが得意だからだ。


だが、
ここで勘違いしてはいけない。


事務や管理部門の価値が
下がるわけではない。
むしろ逆である。


「作業」が減るほど、
「人」が前に出てくる。
システムを入れれば仕事が楽になる！というほど
現実は単純ではない。


ツールが増えるほど、
部署間の認識のズレや、
言葉の行き違い、感情の摩擦は
むしろ増えるだろうと考える。


だからこそ、
これからの事務・管理部門に求められるのは、
調整力であり、対話力であり、
空気を読む力である。


数字は合っているが、
現場が納得していない。


制度は正しいが、
誰も使いたがらない。


ルールは整っているが、
チームが疲弊している。


こうした問題は、
AIでは解決できない。
人の感情と関係性の中に答えがあるからだ。


今後、
事務職や総務、人事は、
単なる裏方ではなくなる。
会社全体をつなぐハブになる。


現場と経営、
現実と制度、
理屈と感情。
その間に立ち、バランスを取る役割だ。


チームでうまくやっていけるかどうか。
情報を独占せず、共有できるか。
自分の正しさを押し付けず、
相手の事情を想像できるか。


ここで差がつく。


AIを使いこなせる人より、
AIを使うチームをまとめられる人。


正しい資料を作れる人より、
その資料をもとに対話を生み出せる人。


そういう人材が、これからの
管理部門の中心になる。


効率化が進むほど、
人間らしさが浮き彫りになる。
冷たくなるのではなく、
むしろ温度が問われてくる。


事務・管理の仕事は、
「人を支える仕事」へと
はっきりシフトしていく。


だからこそ、これからの時代、
最も人間力が試されるポジションに
なっていくと私は考えている。

池本克之です。


経営や現場では、
どれだけ注意していてもミスは起きる。


問題は、その時に
社長がどう向き合うかである。


多くの会社では、
ミスが起きた瞬間、
誰の責任かを特定しようとする。


もちろん責任の所在を
明確にすることは必要だが、
それだけで終われば再発は防げない。


私は、ミスを「責任追及の対象」ではなく
「流れを見直すきっかけ」と捉えている。


なぜなら、
多くのミスは単発の不注意ではなく、


情報伝達の抜け、
手順の不備、
確認の不足、
判断の遅れなど、
一連の流れの中で徐々に
積み重なって起きるからだ。


つまり、流れを修正しなければ、
同じ種類のミスは必ず繰り返される。


ここで社長として重要なのは、
冷静な判断である。
感情的に叱責すれば、
社員は防御的になり、
真の原因は隠れてしまう。


一方で、曖昧な対応では
「大きな問題ではない」と受け取られ、
改善の機会が失われる。


厳しさと冷静さ、
その両方を持って臨む必要がある。


具体的には、
ミスが起きたらまず関係者を集め、
時系列で事実を整理する。


どの段階で何が抜けたのか、
判断は適切だったのか、
「まあ大丈夫だろう」と
思った瞬間はどこか。


個人攻撃ではなく、
流れそのものに焦点を当てる。
これにより
社員も安心して本音を出せる。


そして見直した結果を
すぐに仕組みに反映させること。
マニュアルの更新、
確認ポイントの追加、
情報共有方法の改善など、
手を打つのは早いほど良い。


ミスの直後は現場の記憶も鮮明で、
改善の意欲も高いからである。


ミスは痛い出来事だが、
正しく扱えば組織を
強くする養分になる。


社長の役割は、
動揺せずに流れを見極め、
再発防止の道筋を即座に示すことだ。


そうして積み上げた改善は、
やがて会社の競争力
そのものになるのである。

池本克之です。


土日は、なるべく身体を動かすようにしている。
といっても激しい運動ではなく、
散歩をしたり、軽くストレッチをしたり、
身体のめぐりを整える程度である。


実はこれには、
あえて“頭を休める”という意図がある。


平日はどうしても、
思考が途切れない。
相談を受け、判断し、
未来を描き、問題に向き合う。
自分では意識していなくとも、
頭は常にフル回転しているのである。


しかし、
人間の思考というのは不思議なもので、
追い込めば追い込むほど、
かえって狭く、固くなる。
良いアイデアも、
本質的な気づきも出てこない。


そこで土日だけは、
“考えない”状態をつくる。


身体を動かしていると、
意識が自然と外側に向き、
頭の中の余計なざわめきが静かになる。
歩いている途中で
ふっと風を感じたり、
空の色に気づいたりする。
その瞬間、
思考の詰まりがほどけていくのが分かる。


休めば休んだ分、
月曜に向けて頭のスペースが広がる。
気持ちも軽くなり、
問題に対しての視点も柔らかくなる。


“働く”とは、
ただ頭を使うだけではない。
頭を休めることも、
大切な仕事のひとつなのだと思う。


週末に身体を動かすという、
一見ささやかな習慣。
しかしその時間が、
平日の判断力を支えてくれる。


私にとって土日の過ごし方は、
心と頭を再び新しくする
大事なメンテナンスなのである。

池本克之です。


社長の中には、重要なことを先延ばしに
してしまう人が多いようだ。


決断すべき案件や対応すべき問題を
後回しにすることで、結果的に
状況を悪化させることもある。


「忙しいから仕方がない」と言う人もいるが、
忙しいを理由に先延ばしはできない。


なぜなら、社長の仕事は忙しいのが当然であり、
忙しさを理由に問題を先送りしては、
経営そのものが停滞するからである。


では、なぜ社長は先延ばしをするのか。


一つは、
決断に対する不安や恐れがあるためだ。
決めたことが間違っていたらどうしよう、
その結果責任を負いたくないという心理が働く。


また、完璧主義や細部へのこだわりから、
十分な準備が整うまで動けないという場合もある。


さらに、自分の時間管理ができておらず、
優先順位が曖昧になっていることも原因の一つだ。


しかし、経営者はその心理を超え、
迅速に決断し行動する覚悟が求められる。


先延ばしにより失われる時間と機会は大きい。
経営環境は常に変化しており、
遅れれば取り返しがつかなくなる。


だからこそ、社長はまず自分の意思決定の癖を
見直す必要がある。


決断の重さに押しつぶされそうになったときは、
小さな一歩から始めればいい。


すべてを完璧にしようとせず、
仮説を立てて試し、修正する。


これがスピード経営の基本である。


また、先延ばしを減らすために、
時間の使い方を明確にし、
優先順位を常に意識することが大切だ。


何をやるべきかを明確にし、
そのタスクを細分化していく。


そして、毎日必ず何か一つでも
前進することを自分に課す。


その積み重ねが、
先延ばしを防ぎ、組織の成長に繋がる。


忙しいは言い訳に過ぎない。
忙しいならばこそ、
時間の使い方を見直し、優先順位を見極める。


先延ばしは社長の最大の敵である。
それを克服した者だけが、
持続的に成長できる経営者となる。


今この瞬間から、
決断を先延ばしにしない習慣を身につけてほしい。


未来の成功は、
今の一歩の速さにかかっているのだ。

池本克之です。


2026年が始まりました。
新しい年を迎えると
自然と背筋が伸びるような気持ちになります。


さて、今年はこれまで以上に
「選択」が問われる一年になると感じています。


AIの進化はさらに進み、
効率化や自動化は当たり前になる。


一方で、人が考えること、決めること、
責任を引き受けることの重みは、
ますます大きくなっていくでしょう。


だから、2026年は
「何をやるか」以上に、
「何をやらないか」が
成果を分ける年になる。


私はそう予測しています。


情報は溢れ、
チャンスに見えるものも増えます。


しかし、すべてを追いかければ、
結局、何も残らない。


自分にとって本当に大切なものを見極め、
そこに時間とエネルギーを集中できる人が
結果的に強くなる。


派手な戦略よりも、地道な実行。
流行を追うよりも、自分たちの軸。


2026年は、
「積み上げてきた人が、静かに差を広げる年」
になるはずです。


私自身、
今年は原点に立ち返り、
やることを増やすよりも、
やるべきことを深める一年にします。


すぐに結果が出なくてもいい。
遠回りに見えてもいい。
続けるべきことを丁寧に続ける。


そんな覚悟で、
2026年を進んでいきます。


このメルマガを読んでくださっている
みなさまもそれぞれの場所で、
それぞれの挑戦をされていると思います。


どうか今年は、周りと比べすぎず、
自分の歩幅を信じてください。


前に進むスピードは違っても
歩みを止めなければ、
必ず景色は変わります。


2026年が、
あなたにとって「やり切った」と言える
一年になることを心から願っています。


本年もよろしくお願いいたします。