池本克之です。
採用は、企業経営の
永遠の課題とも言える。
人がいなければ
会社を大きく成長させることも、
新しいことに
どんどんチャレンジしていくことも難しい。
かといって、
「入れるのは誰でもいい」
というわけではない。
できるだけ優秀な人材を集めて、
採用したいと誰もが思うだろう。
しかし、ここで問題がある。
それは、
「どんな人が欲しいのか？」
ということだ。
多くの社長は、
「いい人が欲しい」と言う。
それは、よくわかる。
誰だっていい人を採りたいと思うだろう。
では、いい人とは
どんな人だろうか？
実は、ここを明確に答えられる
社長はほとんどいない。
私の周りにいる社長も、
「社長さんにとっての『いい人』とは
具体的にどんな人ですか？」
と質問すると、
「そんなことを急に言われても…」
と口ごもる人が多い。
しかし、実際は
ここを明確にしておかないと
あなたにとっての「いい人」が採れない。
また、明確になっていないので、
そもそも欲しい人材が集まらない。
その結果、
「思っていたような人ではなかった…」
という見込み違いが起きてしまう。
これは、会社だけではなく
採用された側にとっても不幸だ。
だからこそ、
あなたにとっての「いい人」を
明確にすることが重要になる。
・・・・・・・・・・
では、どのように明確にすればいいのか？
明確にするといっても、
単に「素直な人」「明るい人」
というわけではない。
確かに、素直さや明るさは大切だが、
これだけでは具体性に欠ける。
大事なのは、
あなたの会社に合った人材は
どんな人材なのか？
ということだ。
もっと言えば、
社長の価値観に合う人材は
どんな人材なのか？
ということになる。
あなたが働く上で大事にしている
価値観は多くあるだろう。
また、会社が掲げている
ミッション・ビジョン・バリューも
その1つだと言える。
これらを踏まえた上で、
あなたの会社が本当に求めている人材を
設定するのだ。
・・・・・・・・・・
社長であれば、誰もが
いい人を採りたいと思っている。
しかし、いい人を明確にしていなければ
そもそもあなたが求める人材が集まらない。
そして、お互いに
「こんなはずじゃなかった…」
と後悔するのだ。
そんなことにならないために、
採りたい人を明確にするというのは
社長にとって非常に大事な仕事の1つだと言える。
会社にとっても、候補者にとっても、
お互いにとって幸せになれるように。
まだ採りたい人が明確になっていない
というのなら、
今からでも明確にしておくことを
オススメする。
PS
有名ではない中小企業が
優秀な人材を集め、採用するためには
どうしたらいいのか？
それは、これが解決策になる。
↓
%url2%{https://pajaposs.com/shop5/empathy-recruit-op/}
カテゴリー: 2020年
部下が率先して動く目標設定のやり方
池本克之です。
あなたは、子どもの頃に親や教師から
「勉強しろ」と言われたことがあるだろうか？
もしあるのであれば、
その言葉を素直に聞けただろうか？
「将来いいことがあるから」とか
「悪いことは言わないから」などと言われて、
「よし！勉強やってやるぞ！」と
モチベーションがぐんぐん上がっただろうか？
おそらく、多くの人の答えは
「ノー」だろう。
一方で、親や教師が
口うるさくしていないにも関わらず、
しっかりと勉強する子どももいる。
そういった子どもたちの多くは
なりたい職業の具体的なイメージがあって
「将来の夢を叶えるには
〇〇大学の△△学部に入る必要がある」
あるいは、
「問題が解けるのが楽しい」
といった“内発的動機づけ”によって
勉強をしている傾向が強くある。
人から言われなくても動く子どもと
そうではない子どもの違いは、
内発的動機づけと呼んだが、
結論から言えば
「勉強する目的」の有無だろう。
実は、このようなことは
子どもだけではなく、
大人の世界でもよく起きている。
・・・・・・
例えば、上司やリーダーは部下に
「もっと頑張ろう」とか
「あなたの将来のためだから」と言う。
それ自体は嘘ではないだろう。
実体験やこれまでの前例を見て、
善意あるアドバイスを行っているはずだ。
しかし、思い出してみてほしい。
これは、子どもたちに向かって
「勉強しろ！」と言っているようなものだ。
いくら私たちが
部下にガミガミ言ったところで
モチベーションアップの効果はないどころか
逆効果でしかない。
必要なのは、部下が
「自分で目標を設定する」ことだ。
私たち上司が
勝手に決めた目標ではいけない。
部下が自分で決めることが重要だ。
そうじゃないと、
ただ与えられた目標では
自分事にしづらいからだ。
そして、大事なところで
踏ん張りがきかなくなる。
会社というチームの中では
いかにメンバーたちに
自分事の割合を増やしてもらうか。
これが、正しく動いてもらうための秘訣だ。
そのためには、
目標がメンバーたち自身で決めたものである
必要がある。
・・・・・・
さて、あなたの会社の目標は
メンバーたち自身が決めたものになっているだろうか？
人は、自分事になっていることしか
動こうとしないし、動きにくい。
会社が成長するために立てた目標を
必ず達成するために、
メンバーが合意できる目標設定をすることを
オススメする。
あなたは、子どもの頃に親や教師から
「勉強しろ」と言われたことがあるだろうか？
もしあるのであれば、
その言葉を素直に聞けただろうか？
「将来いいことがあるから」とか
「悪いことは言わないから」などと言われて、
「よし！勉強やってやるぞ！」と
モチベーションがぐんぐん上がっただろうか？
おそらく、多くの人の答えは
「ノー」だろう。
一方で、親や教師が
口うるさくしていないにも関わらず、
しっかりと勉強する子どももいる。
そういった子どもたちの多くは
なりたい職業の具体的なイメージがあって
「将来の夢を叶えるには
〇〇大学の△△学部に入る必要がある」
あるいは、
「問題が解けるのが楽しい」
といった“内発的動機づけ”によって
勉強をしている傾向が強くある。
人から言われなくても動く子どもと
そうではない子どもの違いは、
内発的動機づけと呼んだが、
結論から言えば
「勉強する目的」の有無だろう。
実は、このようなことは
子どもだけではなく、
大人の世界でもよく起きている。
・・・・・・
例えば、上司やリーダーは部下に
「もっと頑張ろう」とか
「あなたの将来のためだから」と言う。
それ自体は嘘ではないだろう。
実体験やこれまでの前例を見て、
善意あるアドバイスを行っているはずだ。
しかし、思い出してみてほしい。
これは、子どもたちに向かって
「勉強しろ！」と言っているようなものだ。
いくら私たちが
部下にガミガミ言ったところで
モチベーションアップの効果はないどころか
逆効果でしかない。
必要なのは、部下が
「自分で目標を設定する」ことだ。
私たち上司が
勝手に決めた目標ではいけない。
部下が自分で決めることが重要だ。
そうじゃないと、
ただ与えられた目標では
自分事にしづらいからだ。
そして、大事なところで
踏ん張りがきかなくなる。
会社というチームの中では
いかにメンバーたちに
自分事の割合を増やしてもらうか。
これが、正しく動いてもらうための秘訣だ。
そのためには、
目標がメンバーたち自身で決めたものである
必要がある。
・・・・・・
さて、あなたの会社の目標は
メンバーたち自身が決めたものになっているだろうか？
人は、自分事になっていることしか
動こうとしないし、動きにくい。
会社が成長するために立てた目標を
必ず達成するために、
メンバーが合意できる目標設定をすることを
オススメする。
業績と目的の関係性
池本克之です。
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、戦略だったり戦術だったり
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で自分たちがなりたい姿」
「自分たちが世の中から
どのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、戦略だったり戦術だったり
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で自分たちがなりたい姿」
「自分たちが世の中から
どのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
部下を成長させるフィードバックの方法
池本克之です。
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人が存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・
部下にフィードバックをする機会というのは
色々あるだろう。
例えば、部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の導入として
使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で指摘してあげないと
部下の成長を阻害することになる。
結果として、会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人が存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・
部下にフィードバックをする機会というのは
色々あるだろう。
例えば、部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の導入として
使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で指摘してあげないと
部下の成長を阻害することになる。
結果として、会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
良い会社とはどんな会社なのか？
池本克之です。
昨日、人間には2つの要素があり、
その中でも特に重要なのが
「モラル」の部分だというお話をした。
このモラルの部分がズレていると、
組織の中に色々な要らない摩擦が
生まれるようになる。
例えば、「会社を良い会社にしよう」
というのは誰でも思うだろう。
社長ももちろん思っているし、
社員も思っている。
悪い会社にしようとか、
足を引っ張ってやろうとか、
そんなふうには思わないはずだ。
できれば良い会社にしていきたいと
誰もが思っている。
ところがだ。
この「良い会社」という言葉自体に
少々、問題がある。
それは何かというと、
社長の価値観における「良い会社」と、
社員それぞれが考えている
「良い会社」というのは
ちょっとずつ違っていたりする。
例えば、
「良い会社とは、
売上のたくさんある会社なんだ」
という考えを持っている人もいれば、
「いやいや、売上ではない。
自分の給料がたくさん貰えれば
それは良い会社なんだ」
と考えている人もいる。
他にもまだまだある。
「良い仲間と一緒に仕事ができる。
良い上司、良い社長がいる会社は良い会社だ」
と思っている人もいれば、
「自由に使えるお金を
たくさん持ってる会社が良い会社だ」
「福利厚生が充実している会社が
良い会社だ」
などなど、言っていたらきりがない。
人それぞれ「良い会社」に対して
色々な考え方を持っている。
もちろん、どれか1つだけではないだろう。
売り上げか、利益か、
福利厚生か、給料か。
どれか1つで良い会社、
ということではない。
色々な要素が絡まって
良い会社だと考えており、
それぞれが定義づけているわけだ。
しかし、社員一人ひとりが思っている
「良い会社」と、
社長が思っている「良い会社」は
一致していない場合が多い。
社員とは考えがズレていることが
多いのだ。
だけど、みんな良い会社にしようと思って
一生懸命、働いている。
だが、実際は
社長が思っている良い会社と
社員が思っている良い会社は違うので、
結果的に、社長が思い描いている
良い会社にすることが難しい。
・・・・・・
では、どうすればいいのだろうか？
その答えは、シンプルだ。
あなたが考える
「良い会社とはこういう会社」
ということを明文化し、
社員全員に共有する。
これができれば、
あなたの会社で働く誰もが
「良い会社」の定義を理解できるので、
全員が同じ方向を向いて仕事ができるようになる。
だが、明文化しなければ、
そこで働く人たちはそれぞれの考えで
動くようになるので、
無駄が生まれ、非効率な働き方になる。
あなたが思い描いている
「良い会社」にするには
多くの時間を要するようになるだろう。
だからこそ、会社のトップである
あなたの考えを明文化し、
社員に共有するべきなのだ。
それが、最短距離で
あなたが理想とする会社になる秘訣でもある。
・・・・・・
私の会社でも、
私の価値観は社員全員に共有している。
しっかりと明文化し、
誰が見てもわかるようにルールブックにして
社員全員が仕事の時は常に携帯している。
これがあるおかげで、
社員たちは迷うことなく仕事ができるし、
正しい行動を取ることもできる。
私にも理想の会社があるように、
あなたにも理想の会社があるだろう。
その会社に一日でも早くなれるように、
あなたの考え、価値観を
社員に共有し続けてほしい。
この行動こそが、
あなたが思い描いている良い会社を実現する
一番の近道なのだ。
昨日、人間には2つの要素があり、
その中でも特に重要なのが
「モラル」の部分だというお話をした。
このモラルの部分がズレていると、
組織の中に色々な要らない摩擦が
生まれるようになる。
例えば、「会社を良い会社にしよう」
というのは誰でも思うだろう。
社長ももちろん思っているし、
社員も思っている。
悪い会社にしようとか、
足を引っ張ってやろうとか、
そんなふうには思わないはずだ。
できれば良い会社にしていきたいと
誰もが思っている。
ところがだ。
この「良い会社」という言葉自体に
少々、問題がある。
それは何かというと、
社長の価値観における「良い会社」と、
社員それぞれが考えている
「良い会社」というのは
ちょっとずつ違っていたりする。
例えば、
「良い会社とは、
売上のたくさんある会社なんだ」
という考えを持っている人もいれば、
「いやいや、売上ではない。
自分の給料がたくさん貰えれば
それは良い会社なんだ」
と考えている人もいる。
他にもまだまだある。
「良い仲間と一緒に仕事ができる。
良い上司、良い社長がいる会社は良い会社だ」
と思っている人もいれば、
「自由に使えるお金を
たくさん持ってる会社が良い会社だ」
「福利厚生が充実している会社が
良い会社だ」
などなど、言っていたらきりがない。
人それぞれ「良い会社」に対して
色々な考え方を持っている。
もちろん、どれか1つだけではないだろう。
売り上げか、利益か、
福利厚生か、給料か。
どれか1つで良い会社、
ということではない。
色々な要素が絡まって
良い会社だと考えており、
それぞれが定義づけているわけだ。
しかし、社員一人ひとりが思っている
「良い会社」と、
社長が思っている「良い会社」は
一致していない場合が多い。
社員とは考えがズレていることが
多いのだ。
だけど、みんな良い会社にしようと思って
一生懸命、働いている。
だが、実際は
社長が思っている良い会社と
社員が思っている良い会社は違うので、
結果的に、社長が思い描いている
良い会社にすることが難しい。
・・・・・・
では、どうすればいいのだろうか？
その答えは、シンプルだ。
あなたが考える
「良い会社とはこういう会社」
ということを明文化し、
社員全員に共有する。
これができれば、
あなたの会社で働く誰もが
「良い会社」の定義を理解できるので、
全員が同じ方向を向いて仕事ができるようになる。
だが、明文化しなければ、
そこで働く人たちはそれぞれの考えで
動くようになるので、
無駄が生まれ、非効率な働き方になる。
あなたが思い描いている
「良い会社」にするには
多くの時間を要するようになるだろう。
だからこそ、会社のトップである
あなたの考えを明文化し、
社員に共有するべきなのだ。
それが、最短距離で
あなたが理想とする会社になる秘訣でもある。
・・・・・・
私の会社でも、
私の価値観は社員全員に共有している。
しっかりと明文化し、
誰が見てもわかるようにルールブックにして
社員全員が仕事の時は常に携帯している。
これがあるおかげで、
社員たちは迷うことなく仕事ができるし、
正しい行動を取ることもできる。
私にも理想の会社があるように、
あなたにも理想の会社があるだろう。
その会社に一日でも早くなれるように、
あなたの考え、価値観を
社員に共有し続けてほしい。
この行動こそが、
あなたが思い描いている良い会社を実現する
一番の近道なのだ。
動き出しが遅い組織の末路
池本克之です。
あなたは、社員から
こんな質問をされた経験はないだろうか？
「念のため確認よろしいですか？」
念のために確認するのは
何のためにするのかと言うと、
今からしようとしていることが
正しいかどうかわからないから
念のために確認するのだ。
しかし、確認する必要がなければ
仕事はもっと効率的になる。
そんなことを確認しなくても、
「この場面においては
これをこのようにする」
「A・B・Cと選択肢があったら
Aの選択をする、というのが
うちの会社の価値観だ」
ということが決まっていて、
そこで働く社員全員がわかっていればいい。
そうすると、結果どうなるかというと、
動き出しの早いチームになる。
しかし、これらがわかっていないと
動き出しの遅いチームになる。
さて、どっちの方が
結果が出やすいだろうか？
当然、早い方だ。
私たちは、時代の変化に
ついて行かなければならない。
変化は目まぐるしいし、とても早い。
そんな時に、
「さぁ、どうしようか…
ＡかなＢかなＣかな…」
と、みんなで考えて
社長の顔色を窺って、恐る恐る
「Ａにしようと思うんですけど…」
と言ったら、
「馬鹿野郎！違うよ！
Ｂに決まってるだろ！」
と言われる。
このやり取りが非常に勿体ない。
もう、こういう場面は
誰が考えてもＡならＡと
決まっていることが大切だ。
なぜなら、それがスピードを生み、
早く動き出せることで
変化についていきやすくなるからだ。
・・・・・
今はコロナウイルスだが、これからも
いつどんなものが来るかわからない。
しかし、環境の変化が起きた時に
会社のトップである社長が
「こっちに行こう！」
「今、変化しなければいけない。
この状況だったら
こんなことをやっていこう！」
と、方向性を指し示した時に、
組織の価値観が揃っていれば
社員は社長についてこれる。
そりゃそうだろう。
普段から「うちの会社の価値観はこれだ」
と言われているので、全員が賛同しやすい。
しかし、価値観が揃っていなければ、
社員は
「これ、おかしいんじゃないですか？」
とか、
「別の選択肢があるんじゃないですか？」
「社長にはついていけません…」
というふうになりやすい。
もちろん、価値観に良い悪いはない。
これが絶対に正しい価値観、
これは絶対に間違っている価値観、
というのは実際にはない。
しかし、組織として集まって
仕事をしていこう、ということであれば、
「うちで働く上での基準はこれ」
「これがうちの価値観なんだ」
というようなものがなければ、
全員が好き勝手なことをして
バラバラになっていく。
自分がやりたいやり方で
仕事をするのであれば、
それは組織に属する必要はない。
むしろ、属してはダメだろう。
組織で、チームで仕事をしていくんだ、
乗り越えていくんだ、ということであれば、
そのチームの価値観に合わせて考えたり、
行動していく、という必要が出てくる。
全員が自分の好きなやり方で、
それぞれの価値観で仕事を進めていけば
収集がつかないことになる。
結果、行動が遅くなる。
そして、判断するのも遅れて、
対応が遅れる。
この変化の激しい時代において
そのような、遅れる、判断できない、
行動できない、というのは致命的だ。
そうならないためにも、
組織の価値観の統一を図っていただく必要がある。
・・・・・
さて、あなたの会社では
組織の価値観が統一されているだろうか？
変化の激しい時代に
組織の価値観が統一されておらず、
全員がバラバラに考え、行動していては
会社としての成長は難しい。
どんな環境になったとしても、
全員があなたと同じ方向を向いて進めるように、
ぜひ、価値観の統一をしていっていただきたい。
あなたは、社員から
こんな質問をされた経験はないだろうか？
「念のため確認よろしいですか？」
念のために確認するのは
何のためにするのかと言うと、
今からしようとしていることが
正しいかどうかわからないから
念のために確認するのだ。
しかし、確認する必要がなければ
仕事はもっと効率的になる。
そんなことを確認しなくても、
「この場面においては
これをこのようにする」
「A・B・Cと選択肢があったら
Aの選択をする、というのが
うちの会社の価値観だ」
ということが決まっていて、
そこで働く社員全員がわかっていればいい。
そうすると、結果どうなるかというと、
動き出しの早いチームになる。
しかし、これらがわかっていないと
動き出しの遅いチームになる。
さて、どっちの方が
結果が出やすいだろうか？
当然、早い方だ。
私たちは、時代の変化に
ついて行かなければならない。
変化は目まぐるしいし、とても早い。
そんな時に、
「さぁ、どうしようか…
ＡかなＢかなＣかな…」
と、みんなで考えて
社長の顔色を窺って、恐る恐る
「Ａにしようと思うんですけど…」
と言ったら、
「馬鹿野郎！違うよ！
Ｂに決まってるだろ！」
と言われる。
このやり取りが非常に勿体ない。
もう、こういう場面は
誰が考えてもＡならＡと
決まっていることが大切だ。
なぜなら、それがスピードを生み、
早く動き出せることで
変化についていきやすくなるからだ。
・・・・・
今はコロナウイルスだが、これからも
いつどんなものが来るかわからない。
しかし、環境の変化が起きた時に
会社のトップである社長が
「こっちに行こう！」
「今、変化しなければいけない。
この状況だったら
こんなことをやっていこう！」
と、方向性を指し示した時に、
組織の価値観が揃っていれば
社員は社長についてこれる。
そりゃそうだろう。
普段から「うちの会社の価値観はこれだ」
と言われているので、全員が賛同しやすい。
しかし、価値観が揃っていなければ、
社員は
「これ、おかしいんじゃないですか？」
とか、
「別の選択肢があるんじゃないですか？」
「社長にはついていけません…」
というふうになりやすい。
もちろん、価値観に良い悪いはない。
これが絶対に正しい価値観、
これは絶対に間違っている価値観、
というのは実際にはない。
しかし、組織として集まって
仕事をしていこう、ということであれば、
「うちで働く上での基準はこれ」
「これがうちの価値観なんだ」
というようなものがなければ、
全員が好き勝手なことをして
バラバラになっていく。
自分がやりたいやり方で
仕事をするのであれば、
それは組織に属する必要はない。
むしろ、属してはダメだろう。
組織で、チームで仕事をしていくんだ、
乗り越えていくんだ、ということであれば、
そのチームの価値観に合わせて考えたり、
行動していく、という必要が出てくる。
全員が自分の好きなやり方で、
それぞれの価値観で仕事を進めていけば
収集がつかないことになる。
結果、行動が遅くなる。
そして、判断するのも遅れて、
対応が遅れる。
この変化の激しい時代において
そのような、遅れる、判断できない、
行動できない、というのは致命的だ。
そうならないためにも、
組織の価値観の統一を図っていただく必要がある。
・・・・・
さて、あなたの会社では
組織の価値観が統一されているだろうか？
変化の激しい時代に
組織の価値観が統一されておらず、
全員がバラバラに考え、行動していては
会社としての成長は難しい。
どんな環境になったとしても、
全員があなたと同じ方向を向いて進めるように、
ぜひ、価値観の統一をしていっていただきたい。
価値観が同じ組織はYESマン集団なのか？
池本克之です。
「価値観の統一をしよう」
こう言うと、こんなふうに言う人がいる。
「価値観が同じ人ばかりが集まって
組織を作っても、
意見の偏りがあるんじゃないのか？」
という疑問だ。
しかし、そんなことはない。
価値観が統一されることと、
同じ意見ばかりになることとは
ちょっと意味が違う。
例えば、「会社の売上を10億にしよう」
という目標があるとする。
これには、何らかの価値観に沿った
目的があるはずだ。
うちの会社が事業をやっていく目的は
こういうことなんだ。
その目的を実現するために
今年の目標は10億なんだ。
これをやっていくことで
目的は達成される。
という考え方があるだろう。
最終的に実現したいのは
10億という目標だろうか？
それとも、事業を継続していく
目的だろうか？
目標か？目的か？
これは、言わなくても目的のはずだ。
ところが、これを間違ってしまうと
こんなふうに考える社員が出てくる。
「10億の売上を11億にすればいいじゃないか」
「うちの会社の目的、
事業をやっていく目的も大事だけど
それよりも売上を11億にすることのほうが
いいじゃないか」と。
しかし、社長の価値観に沿わない目標を
達成したところで
目的が達成されなければ意味がない。
つまり、私がお伝えしている
価値観の統一というのは、
YESマン集団を作るわけではないのだ。
価値観からブレずに
目的を実現する最適な方法を議論できる
そういう組織が強い組織ではないか。
この変化の時代に変化で対応し、
厳しい時代を乗り越え、
生き残っていくためには、
価値観の統一を基にした目的を
実現するために議論する集団が
必要になってくるのではないか。
と考えているので、
価値観の統一をしようと
常々、伝えているわけだ。
・・・・・
これから時代は
ウィズコロナからアフターコロナへと
移り変わっていくだろう。
明らかに時代は変化している。
あなたも、そして、
あなたの会社も変化していただきたい。
ただ、変化する時に
闇雲にやってはダメだ。
変化するにしても、変化の仕方、
変化することに対する考え方を
組織として統一していく。
これがまさに、
変化に対応できる強い組織の源になっていく
基礎になっていくと私は考えている。
厳しい時代ではあるが、
組織で、全員で、共に生き残っていこう。
「価値観の統一をしよう」
こう言うと、こんなふうに言う人がいる。
「価値観が同じ人ばかりが集まって
組織を作っても、
意見の偏りがあるんじゃないのか？」
という疑問だ。
しかし、そんなことはない。
価値観が統一されることと、
同じ意見ばかりになることとは
ちょっと意味が違う。
例えば、「会社の売上を10億にしよう」
という目標があるとする。
これには、何らかの価値観に沿った
目的があるはずだ。
うちの会社が事業をやっていく目的は
こういうことなんだ。
その目的を実現するために
今年の目標は10億なんだ。
これをやっていくことで
目的は達成される。
という考え方があるだろう。
最終的に実現したいのは
10億という目標だろうか？
それとも、事業を継続していく
目的だろうか？
目標か？目的か？
これは、言わなくても目的のはずだ。
ところが、これを間違ってしまうと
こんなふうに考える社員が出てくる。
「10億の売上を11億にすればいいじゃないか」
「うちの会社の目的、
事業をやっていく目的も大事だけど
それよりも売上を11億にすることのほうが
いいじゃないか」と。
しかし、社長の価値観に沿わない目標を
達成したところで
目的が達成されなければ意味がない。
つまり、私がお伝えしている
価値観の統一というのは、
YESマン集団を作るわけではないのだ。
価値観からブレずに
目的を実現する最適な方法を議論できる
そういう組織が強い組織ではないか。
この変化の時代に変化で対応し、
厳しい時代を乗り越え、
生き残っていくためには、
価値観の統一を基にした目的を
実現するために議論する集団が
必要になってくるのではないか。
と考えているので、
価値観の統一をしようと
常々、伝えているわけだ。
・・・・・
これから時代は
ウィズコロナからアフターコロナへと
移り変わっていくだろう。
明らかに時代は変化している。
あなたも、そして、
あなたの会社も変化していただきたい。
ただ、変化する時に
闇雲にやってはダメだ。
変化するにしても、変化の仕方、
変化することに対する考え方を
組織として統一していく。
これがまさに、
変化に対応できる強い組織の源になっていく
基礎になっていくと私は考えている。
厳しい時代ではあるが、
組織で、全員で、共に生き残っていこう。
考えが合わない人の活用法
池本克之です。
会社には色々な人がいる。
「自分とは合わないなぁ」と
思う人もいるだろう。
反対に、
「この人とは考え方が合う」
という人もいる。
人間なので、
価値観も違えば考え方だって違う。
考えが自分と合う人と一緒にいるのは
居心地がいい。
何を言っても賛成してくれるので
嫌な気持ちになることも
ほとんどないだろう。
しかし、
自分とは違う考え方の人がいると、
自分が言ったこととは
違う意見を言ったりするので、
嫌な気持ちになる場合がある。
それが原因で、
ストレスを抱えることだって
あるかもしれない。
しかし、
そんな異なる価値観を
逆手に取ることで、
チームの改善に繋げていく、
という方法もある。
それが、
価値観の違う人から上がってくる
「NO」の声に耳を傾けるということだ。
実は、このような声が
間違った方向へチームが進んでいって
しまっている時の
ブレーキ役となる。
組織は、イエスマンだらけでは危うい。
なぜなら、
本当は間違った方向に進んでいるのに、
それに気づかない場合があるからだ。
とりわけ慣習的に行われていることに
対しては、
異なる価値観を持つ人の言葉を
受け入れていかなければ
チームの成長はストップしてしまう。
例えば、昔ながらのやり方を
何の疑問もなく踏襲していて、
部下から
「それ、おかしくないですか？」
と言われた時に、
反射的に
「何を言っているんだ。
おかしくないよ。
昔からこうやって
うまくやってきたんだ」
という人もいるだろう。
しかし、ここで
このような言葉を返していてはいけない。
おかしいと思っているのには
何かしらの理由があるからだ。
なので、ひとつ間を置いて
「どうしておかしいと思うんだ？」
と訊いてみる。
すると、思わぬ視点から
自分ではまったく気づかなかった
新しいやり方が見えてくるかもしれない。
それが仕事の効率を上げたり、
それによって
仕事のスピードが上がることも
あり得るのだ。
自分と違う価値観を持っていたり、
考え方が違えば、
知らずしらずのうちに
相手と距離を置いたり、
コミュニケーションが不足する
場合もある。
しかし、それでは勿体無い。
価値観が違っていたとしても、
頭ごなしに否定するのではなく、
意見や提案に「聞く耳」を
持たなくてはいけない。
それがきっかけで
新しい何かが生まれ、
業績を伸ばすことに繋がる可能性も
充分にあるのだから。
会社には色々な人がいる。
「自分とは合わないなぁ」と
思う人もいるだろう。
反対に、
「この人とは考え方が合う」
という人もいる。
人間なので、
価値観も違えば考え方だって違う。
考えが自分と合う人と一緒にいるのは
居心地がいい。
何を言っても賛成してくれるので
嫌な気持ちになることも
ほとんどないだろう。
しかし、
自分とは違う考え方の人がいると、
自分が言ったこととは
違う意見を言ったりするので、
嫌な気持ちになる場合がある。
それが原因で、
ストレスを抱えることだって
あるかもしれない。
しかし、
そんな異なる価値観を
逆手に取ることで、
チームの改善に繋げていく、
という方法もある。
それが、
価値観の違う人から上がってくる
「NO」の声に耳を傾けるということだ。
実は、このような声が
間違った方向へチームが進んでいって
しまっている時の
ブレーキ役となる。
組織は、イエスマンだらけでは危うい。
なぜなら、
本当は間違った方向に進んでいるのに、
それに気づかない場合があるからだ。
とりわけ慣習的に行われていることに
対しては、
異なる価値観を持つ人の言葉を
受け入れていかなければ
チームの成長はストップしてしまう。
例えば、昔ながらのやり方を
何の疑問もなく踏襲していて、
部下から
「それ、おかしくないですか？」
と言われた時に、
反射的に
「何を言っているんだ。
おかしくないよ。
昔からこうやって
うまくやってきたんだ」
という人もいるだろう。
しかし、ここで
このような言葉を返していてはいけない。
おかしいと思っているのには
何かしらの理由があるからだ。
なので、ひとつ間を置いて
「どうしておかしいと思うんだ？」
と訊いてみる。
すると、思わぬ視点から
自分ではまったく気づかなかった
新しいやり方が見えてくるかもしれない。
それが仕事の効率を上げたり、
それによって
仕事のスピードが上がることも
あり得るのだ。
自分と違う価値観を持っていたり、
考え方が違えば、
知らずしらずのうちに
相手と距離を置いたり、
コミュニケーションが不足する
場合もある。
しかし、それでは勿体無い。
価値観が違っていたとしても、
頭ごなしに否定するのではなく、
意見や提案に「聞く耳」を
持たなくてはいけない。
それがきっかけで
新しい何かが生まれ、
業績を伸ばすことに繋がる可能性も
充分にあるのだから。
上司と部下の見えないギャップ
池本克之です。
ここ数年、多くの企業で
部下との面談が注目されている。
リモートワークが広まり、
日々社員の様子が見えない今、
さらに注目を浴びている様だ。
その理由の中には、
組織にいる一人ひとりの
自発性を高めたい、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくりたいという
企業が増えているからだ。
そして、そのためには
普段のコミュニケーションだけでは
足りないと感じている人が増えている
という背景もある。
あなたはどうだろうか？
部下と充分なコミュニケーションが
取れているだろうか？
特に、若い部下との
コミュニケーションに困っている上司は
非常に多い。
また、今の若者は
少しでも職場が嫌だと思うと
すぐに辞めてしまう。
実際、転職の機会は多く、
ひどいケースでは
数ヶ月で辞めてしまう場合もある。
信じられないかもしれないが、
辞める理由の中には
「研修で仲良くなった子たちと
違う部署になったから」
というものまである。
これを見てもわかるように、
明らかに私たちと若者との間には
大きなギャップがある。
そして、このギャップを
放置したままにしていれば、
早期離職をする人が出てくるのは
もちろん、
会社の未来も危うくなるだろう。
だからこそ、
部下と1対1で話す面談が
重要になってくるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
面談をすれば、
・部下が何を考えているのか？
・何を目指しているのか？
・何に困っているのか？
このようなことが
よく理解できるようになる。
そうすると、
例えば、将来的に別の部署で
仕事をしてみたいと考えていることが
面談を通して分かれば、
適材適所を実現することができる。
それにより、
社員の能力ややる気は一気に上がり、
あなたの会社に定着することにも繋がる。
しかし、このようなことは、
社員に直接訊いてみないとわからない。
本当は何を考えているのか？
何を思っているのか？
これら本音の部分を訊いてみないと、
適材適所さえも実現してあげることは
できないのだ。
その結果、
部下は自分の本音を言う機会がないので、
少しずつ不満を抱え、
最悪、辞めるという選択をする場合もある。
社長の中には、
「何か思っているなら
言えばいいじゃないか」
そう思う人もいるかもしれない。
しかし、仕事をしていれば、
何か気になったり、
思っていることがあったとしても
なかなか言えないのが現実だ。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
部下と面談をしているだろうか？
面談を通して
コミュニケーションがしっかり
取れていれば、
部下のちょっとした変化にも
早く気づけるようになる。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
まだ面談をしていないというのなら
ぜひ、導入してみてほしい。
これこそが、
組織にいる一人ひとりの自発性を高め、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくることにも
繋がっていくのだから。
ここ数年、多くの企業で
部下との面談が注目されている。
リモートワークが広まり、
日々社員の様子が見えない今、
さらに注目を浴びている様だ。
その理由の中には、
組織にいる一人ひとりの
自発性を高めたい、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくりたいという
企業が増えているからだ。
そして、そのためには
普段のコミュニケーションだけでは
足りないと感じている人が増えている
という背景もある。
あなたはどうだろうか？
部下と充分なコミュニケーションが
取れているだろうか？
特に、若い部下との
コミュニケーションに困っている上司は
非常に多い。
また、今の若者は
少しでも職場が嫌だと思うと
すぐに辞めてしまう。
実際、転職の機会は多く、
ひどいケースでは
数ヶ月で辞めてしまう場合もある。
信じられないかもしれないが、
辞める理由の中には
「研修で仲良くなった子たちと
違う部署になったから」
というものまである。
これを見てもわかるように、
明らかに私たちと若者との間には
大きなギャップがある。
そして、このギャップを
放置したままにしていれば、
早期離職をする人が出てくるのは
もちろん、
会社の未来も危うくなるだろう。
だからこそ、
部下と1対1で話す面談が
重要になってくるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
面談をすれば、
・部下が何を考えているのか？
・何を目指しているのか？
・何に困っているのか？
このようなことが
よく理解できるようになる。
そうすると、
例えば、将来的に別の部署で
仕事をしてみたいと考えていることが
面談を通して分かれば、
適材適所を実現することができる。
それにより、
社員の能力ややる気は一気に上がり、
あなたの会社に定着することにも繋がる。
しかし、このようなことは、
社員に直接訊いてみないとわからない。
本当は何を考えているのか？
何を思っているのか？
これら本音の部分を訊いてみないと、
適材適所さえも実現してあげることは
できないのだ。
その結果、
部下は自分の本音を言う機会がないので、
少しずつ不満を抱え、
最悪、辞めるという選択をする場合もある。
社長の中には、
「何か思っているなら
言えばいいじゃないか」
そう思う人もいるかもしれない。
しかし、仕事をしていれば、
何か気になったり、
思っていることがあったとしても
なかなか言えないのが現実だ。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
部下と面談をしているだろうか？
面談を通して
コミュニケーションがしっかり
取れていれば、
部下のちょっとした変化にも
早く気づけるようになる。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
まだ面談をしていないというのなら
ぜひ、導入してみてほしい。
これこそが、
組織にいる一人ひとりの自発性を高め、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくることにも
繋がっていくのだから。
経営者の趣味は筋トレ？
池本克之です。
私は、だいたい週に1回
筋トレに行っている。
筋トレを始めた理由は、
身体づくりの方向性を変えた方がいいと
考えたからだ。
というのも、
以前までは趣味と身体づくりを兼ねて
ずっとマラソンをしていたのだが、
左の股関節を痛めてからは
あまりハードに走れなくなってきた。
私は今50代で、
この年齢で月間300kmも
400kmも走っていれば
どこかを痛めるに決まっている。
特に、骨や関節はケガをしやすくなる。
そのような自分の身体の変化を
認識してからは、
骨や関節を支えている
筋肉を鍛えるほうに
シフトしたほうがいいと考えた。
そんな私の筋トレのコーチは、
ムキムキのボディビルダーで、
アメリカのボディビル大会で
チャンピオンにもなった人である。
筋肉や身体のメカニズムを
きちんと理論的に教えてくれるので、
身体のトレーニングだけではなく、
自分の身体を知るという意味でも
勉強になる。
筋トレと聞くと、
オリンピックの重量挙げのような人が
出てきて、
重たいものを
ガッチャンガッチャンいって
持ち上げるというようなものかな…
と思われる人もいるかもしれない。
しかし、大切なのは、
姿勢とフォーム。
正しいフォームで
正しい重量を挙げなければ
筋肉はつかないし、
間違ったフォームで
トレーニングしていると
ケガにも繋がってしまう。
また、中には、
筋肉ムキムキの人が朝から晩まで
トレーニングしているのではないか？
とか、
私もよく
「週に何回行ってるんですか？」
と訊かれるが、
おそらく、想像では
「毎日行ってるんでしょう？」
とか、
「2日に1回、2時間とか3時間とか
きついトレーニングをして、
それでそういう体つきになったんでしょう？」
というふうに
思われているのだろう。
だが、実際は、
スタジオに行っても
早ければ30分ぐらいで終わる。
どうしてそんなに早いのに
筋肉がつくのかと言うと、
先ほども話したように、
まずは正しいフォームで
正しい重量を挙げること。
そして、それ以外にも
大事な考え方がある。
それが、
筋トレは長い時間かけてダラダラ
やるのではなく、
最大パワーで短時間で行う、
というものだ。
筋トレは、
最大パワーで短時間行うのが
理想だと言われている。
その短時間というのは、
具体的には「7秒」。
つまり、
「最大のパワーで7秒間、
鍛えたい筋肉を使う」のが
最も効率的な筋トレなのだそうだ。
筋トレの本質は、
長時間かけて回数をこなすのではなく、
いかに短時間で最高のパフォーマンスを
出せるかなのである。
そして、このような考え方は
仕事にも通じる部分がある。
仕事もダラダラと長い時間かけて
するよりも、
できるなら短時間で成果が出たほうがいい。
筋トレと同じように、
仕事にも力の入れどころと
抜きどころがある。
そこを見極められるようになれば、
短時間で効率よく
結果を出すことができるようになるのだ。
さて、私たち社長には
関係ないかもしれないが、
世間では明日からお盆休みという人も
いるだろう。
休みだからといって
ダラダラ過ごすのではなく、
休みだからこそ普段できないことをする。
それは、遊びでも趣味でも
情報収集でも、
なんであったとしても、
その時間が普段のオンタイムの
パフォーマンスを上げることに繋がる。
ぜひ、貴重な時間を無駄にせず、
お互い有意義な時間を過ごしていこう。
私は、だいたい週に1回
筋トレに行っている。
筋トレを始めた理由は、
身体づくりの方向性を変えた方がいいと
考えたからだ。
というのも、
以前までは趣味と身体づくりを兼ねて
ずっとマラソンをしていたのだが、
左の股関節を痛めてからは
あまりハードに走れなくなってきた。
私は今50代で、
この年齢で月間300kmも
400kmも走っていれば
どこかを痛めるに決まっている。
特に、骨や関節はケガをしやすくなる。
そのような自分の身体の変化を
認識してからは、
骨や関節を支えている
筋肉を鍛えるほうに
シフトしたほうがいいと考えた。
そんな私の筋トレのコーチは、
ムキムキのボディビルダーで、
アメリカのボディビル大会で
チャンピオンにもなった人である。
筋肉や身体のメカニズムを
きちんと理論的に教えてくれるので、
身体のトレーニングだけではなく、
自分の身体を知るという意味でも
勉強になる。
筋トレと聞くと、
オリンピックの重量挙げのような人が
出てきて、
重たいものを
ガッチャンガッチャンいって
持ち上げるというようなものかな…
と思われる人もいるかもしれない。
しかし、大切なのは、
姿勢とフォーム。
正しいフォームで
正しい重量を挙げなければ
筋肉はつかないし、
間違ったフォームで
トレーニングしていると
ケガにも繋がってしまう。
また、中には、
筋肉ムキムキの人が朝から晩まで
トレーニングしているのではないか？
とか、
私もよく
「週に何回行ってるんですか？」
と訊かれるが、
おそらく、想像では
「毎日行ってるんでしょう？」
とか、
「2日に1回、2時間とか3時間とか
きついトレーニングをして、
それでそういう体つきになったんでしょう？」
というふうに
思われているのだろう。
だが、実際は、
スタジオに行っても
早ければ30分ぐらいで終わる。
どうしてそんなに早いのに
筋肉がつくのかと言うと、
先ほども話したように、
まずは正しいフォームで
正しい重量を挙げること。
そして、それ以外にも
大事な考え方がある。
それが、
筋トレは長い時間かけてダラダラ
やるのではなく、
最大パワーで短時間で行う、
というものだ。
筋トレは、
最大パワーで短時間行うのが
理想だと言われている。
その短時間というのは、
具体的には「7秒」。
つまり、
「最大のパワーで7秒間、
鍛えたい筋肉を使う」のが
最も効率的な筋トレなのだそうだ。
筋トレの本質は、
長時間かけて回数をこなすのではなく、
いかに短時間で最高のパフォーマンスを
出せるかなのである。
そして、このような考え方は
仕事にも通じる部分がある。
仕事もダラダラと長い時間かけて
するよりも、
できるなら短時間で成果が出たほうがいい。
筋トレと同じように、
仕事にも力の入れどころと
抜きどころがある。
そこを見極められるようになれば、
短時間で効率よく
結果を出すことができるようになるのだ。
さて、私たち社長には
関係ないかもしれないが、
世間では明日からお盆休みという人も
いるだろう。
休みだからといって
ダラダラ過ごすのではなく、
休みだからこそ普段できないことをする。
それは、遊びでも趣味でも
情報収集でも、
なんであったとしても、
その時間が普段のオンタイムの
パフォーマンスを上げることに繋がる。
ぜひ、貴重な時間を無駄にせず、
お互い有意義な時間を過ごしていこう。