カテゴリー: 2020年

池本克之です。



「何のために
自分たちは働いているのか？」


あなたは、
社員からこのような質問をされたら
すぐに答えられるでしょうか？



何のために働いているのか？


これは、個人のモチベーションを
維持するためにも、
チームの一体感を高めるためにも
重要なものです。


そして、その答えというのは
目的であり、ビジョンや理念と
呼ばれるものです。


働く人がこれらを明確に理解していない場合、
ただ働く、給料を貰うために働く、
勤務時間をただやり過ごすだけ
という思考になりやすい。


また、さらに良くないのは、


社員が楽しさや目的、可能性を
感じるから辞めないのではなく、
ただ惰性で勤めているだけになることです。


あなたの会社にもそういう社員いませんか？



社員が辞めないことが
重要なのではありません。


正しい理由で
あなたの会社にとどまっていることが
重要なののです。


・・・・・・・・・・・・・・・・・・


では逆に、

働く目的を理解していると
どうなるでしょうか？


もしかしたら、
仕事自体は楽しくないかもしれません。


しかし、その人にとって重要なのは
そこではないのです。


重要なのは、
仕事がもたらす結果です。


その結果に価値があるからこそ
仕事をする動機になるのです。


そして、それが
その会社で働く動機にもなります。



例えば、アップルの目的は
顧客を刺激し、触発するような製品を
作ることです。


社員はその目的に惹かれ、
また、その目的を信頼しています。


だからこそ、
従業員に厳しく当たり、
要求が多かったにも関わらず、

ジョブスへの忠誠心は
どこの会社よりも高かったのです。



例えば、看護師なら、
患者の苦しみを癒すという目的が
仕事に励む動機になっているでしょう。


例えば、
減量を試みる人は、
健康的な食事を
作ったり食べたりするのが
楽しいわけではなく、

健康体になるという目的があるので
ダイエットに励みます。



仕事もプライベートも
得られる結果を理解しているからこそ、

それまでの過程は
楽しくなかったとしても
乗り越えることができるのです。


・・・・・・・・・・・・・・・・・・


さて、あなたは、社員の

「何のために自分たちは
働いているのか？」

という質問に
明確に答えられるでしょうか？



目的やビジョン、理念は、
働くメンバーのモチベーションに
大きく影響します。


そしてそれは、今いる社員が
あなたの会社に正しい理由でとどまる
きっかけにもなるのです。


もし、すぐに答えられないというのなら
一度立ち止まって
じっくり考えてみてはどうでしょうか。

池本克之です。


企業が成長していく中で、
それに合わせてだんだん人も増えていきます。


すると、
今までは起こらなかった問題が起きたり、
今までは考えなくてもよかったことを
考えなければならなくなります。


人が増えれば
それだけ人の問題も増えるわけで、
これは企業が成長を続ける上で
必ず乗り越えなければならない問題です。


私は、
組織学習経営コンサルタントとして、
大企業から創業間もないベンチャー企業
に至るまで
継続的に成長する企業経営の
アドバイスを行っています。


組織学習経営というのは、
「学習する組織」による経営を行うことで、
文字通り、スタッフが自ら課題を見出し
解決策を考え、実行していく組織を
作り発展させていく経営のことです。


学びながら成長する組織をつくって
いくメソッドです。


私は現在、
組織学習経営コンサルタント
として活動をしていますが、
私自身、人の問題でまったく
悩まなかったのかというと
そうではありません。


むしろ、この組織学習経営というのは
私の悲惨な経験から生まれたものなのです。

私自身、人の問題で長く、
そして深く苦しんだ経験があります。




今から約20年以上前のこと。


私はいつも自分1人だけが
がむしゃらに働いていました。


30代の頃、
ある企業の社長をしていた時の話ですが、
そのときのスタッフは
「いかに楽をするか」
ということばかりを考える人たちでした。


何かをお願いしようとすると、
条件をつけてくる人すらいました。


「◯◯だったらやりますけど…」
と私に言ってくるのです。


「何でそんな言い訳をしたり、
条件をつけたりしているんだろう…」
「やらない理由がわからない…」
と当時の私はいつもイライラしていました。


しかし、
「条件をつけたり
文句を言っている人たちを
どうにかして動かさないといけない…」
ということも同時に考えていました。


なぜなら、
どう頑張っても自分1人でやれること
には限りがあるし、
周りの人たちを動かさないと今以上の
成長はできないからです。


そこで思い出したのは、
会社員だった頃の経験です。


私は以前、
ソニー生命の保険営業の仕事をしていたのですが、
その頃の代理店の方との関係構築の
やり方を思い出したのです。


そして、
「その時と同じようにやればいいんだ」
ということに気付き、それを実行することにしました。



その結果は、
残念ながら全てのスタッフが
ついてきてくれたわけではありませんでした。

しかし、
ついてくるスタッフと
ついてこないスタッフが明確になったのです。


ついてこないスタッフは
自然と辞めていき、
ついてくるスタッフは
私の考え方や仕事の進め方、方針等に対する理解度が増し、
仕事のスピードが上がっていきました。


その結果、
驚くべきことに辞めていったスタッフがいた頃よりも
業績は上がるようになったのです。


今、思い返せば
すでにそこから組織学習経営というのは
始まっていました。



私は仕事柄、
常に企業の戦略について考え
提案しています。


戦略のない企業は、
地図のない道を進んでいるようなものだ
と言われる通り、
すべての企業は戦略立案を重視しなければなりません。



ただし、


「戦略は人が実行するものだ」


ということも忘れてはなりません。


企業が成長を続けていくには
必ず人が必要で、
人に焦点を当てない限り
今以上に成長を続けるのは難しいのです。



あなたが
「こんな会社にしたい」と思っていても
人を動かすことができなければ
実現するのは難しいでしょう。


あなたは、
どんな会社を作りたいでしょうか？


それを必ず実現するために、
人にフォーカスした経営をすることを
強くオススメします。

池本克之です。


私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがあります。


未知の世界というのは、
例えば他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりということです。


どうしてこういうことを
するのかというと、

本人の得意分野を伸ばして
あげたいのですが、

得意分野で深く穴を掘り続けるだけだと、
自分の経験値や常識に囚われてしまい
行き詰まることもあるからです。


そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまいます。


それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出てしまいます。


なので、
いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらうのです。


実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
新しい気づきを得ることができます。


頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちがもつ空気感や発想、
動き方の違いが
ものすごく刺激になるからです。


さらに、そこから
仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで
精神的にもリフレッシュすることができます。


思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるでしょう。


一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれることは
多々あります。




一方で、社員やスタッフの中には、


「得意分野で穴を掘らせても
外の空気を吸わせても、
なかなか伸びない…」


「本人の意欲もポテンシャルも高いのに
なぜか芽が出ない…」


というケースもあります。


このようなケースは、
上司との関係が障害になっている
ことが多いです。


上司の仕事の与え方が
その人に合っていなかったり、
教え方が合っていなかったり。


こういう場合は、上司や働く環境を
速やかに変えることをお勧めします。


最初は、このような状況に
なんとか耐えようとするかもしれませんが、


だんだんモチベーションが下がり、
最終的には転職を考えるきっかけに
なってしまう可能性が高いからです。


もしも、何が原因で伸びないのかが
わからない場合には、

私は、社長自身が直属の上司になって
面倒を見る、
いわゆる鞄もちプロジェクトを
発動してもいいと考えています。


朝から晩まで、
どこにでも同行させる。


そうすることで、
四六時中一緒にいるわけなので、
社長としても伸びない原因を
間近で見極めることができます。


もちろん、当人にとっても
社長に同行して様々な経営者に
会ったり、
社長のかたわらで
会社の動きを知ることができるので、
いい刺激になるはずです。


それ以外にも、
社長が普段何を考えていて、
どんな時にどんな行動を取るのか、


このようなこともすぐ側で
見ることができるので、
普段の自分の仕事にも活かせるようになります。


最初は、
常に社長と一緒ということに対して
緊張するかもしれませんが、
適度な緊張は本人に良い影響を及ぼします。


集中力や判断力、記憶力などの
パーフォーマンスを高める効果が
あるのです。


この鞄もちプロジェクトは、
伸びない原因を探ることが目的なので
1週間でも3日でも構いません。


短い期間だからこそ
緊張感があって効果があります。


これも、
「思い切って未知の世界を経験させる」
ことの一環です。


もし、あなたの会社の社員やスタッフが
最近、伸び悩んでいると感じているのなら、


ぜひ、思い切って未知の世界を
経験させてみてはどうでしょうか。


日ごろ滅多に味わえない経験を
することで、
本人の突破口になるかもしれません。

池本克之です。


人を動かすとは、
その人のもてる力を
存分に発揮してもらうということです。


しかし、それだけでは
いずれチームは行き詰まります。


なぜなら、
メンバーが成長しなければ
チームの成長もないからです。


人を育てるには
何が重要でしょうか？


色々な要素があります。


しかし、
一言で言ってしまうなら、
ずばり「経験させること」、
これに尽きると思います。


その上で、
上司が教えるのではなく、
本人が経験の中から
自分で学べるようにすることが重要です。


上司の役目としては、
時にはメンバーの試行錯誤を
サポートしたり、
プロジェクトの進捗をフォローする
必要もあるでしょう。


しかし、
どんなにフォローしても
メンバーが失敗する可能性を
ゼロにすることはできません。


何を言いたいのかというと、
教えるばかりでチャレンジさせずに
自分の手元にずっと置いておくと、
部下の成長の妨げになってしまう
ということです。


また、この行動こそが
チームにとってはハイリスクになります。


何かにチャレンジする機会を
与えられない部下は、
自分で考えるという意識が不足し、
意欲的に動こうとしなくなるのです。


その結果、
指示をされないと動かない
指示待ち族になってしまいます。


さらに、
自分がそうされたように、
新入社員が入ってきたら
同じように接するため、
また指示待ち族をつくってしまうでしょう。


まさに悪循環になってしまいます。


これでは、会社の成長はありません。


いつまでも社長だけが
一生懸命に動き回り、
売上を作っていかなければならなく
なるでしょう。


だが、いつまでも1人で
会社を成長させるのは限界があります。


だからこそ、人を育てるために
経験させることが大切なのです。


ただし、ただ経験するだけでは
本当の意味でチームは強くなりません。


私がメンバーに体験してほしいのは、
成功体験ではなく、達成体験です。


自分で設定した目標を達成した時に
得られる、
達成感や充実感、やり遂げた！
というような感情。


この体験は、
その人に自信を与えます。


そして、何か新しい仕事や
難しい課題を与えられたとしても、
その時の体験があるので
簡単に諦めたりしなくなるのです。


「これをやり遂げれば、
またあの快感を味わえる」と思うと
モチベーションが上がるようになるし、
「前回もできたから必ずできる」と
思えるようになります。


このような人たちが増えていけば、
何か困難なことが起きたとしても
決して諦めない強い組織になれるのです。


人を育てるには、
経験させることが大切。


そして、
ただ経験させるのではなく、
達成体験を積ませることです。


もし、
「どうもうちの社員は育たない…」
そう悩んでいるのなら、


ぜひこれを機会に
社員やスタッフに達成体験を
積ませているか、
改めて考えてみてください。

池本克之です。


公益財団法人日本生産性本部が
2014年に発表した調査結果によると、


部下を褒めていると考えている課長は
78.4％だったのに対し、
上司に褒められていると回答した
一般社員は48.6%だったそうです。


この結果からもわかるように、
上司と部下の間には
大きな認識のギャップがあります。


このギャップをそのままにしておくと、
部下は
「上司が評価してくれない」と思い、
不満を抱えるようになります。


そして、それが原因で
人間関係まで悪くなってしまい、
仕事もスムーズに進まなくなってしまいます。


特に、
いまどきの若者は
褒めて育てるという環境で
育ってきたので、
結果が出ても出なくても
なんらかの形で承認されることに
慣れているのです。


実際、
『インスタ映え』というワード
に象徴されるように、
今は各SNSに「いいね！」ボタンがあり、
多くの若者がSNSで承認欲求を満たすことに
躍起になっています。


また、
いいねを押されることが嬉しいからと
写真の加工にこだわったり、
上手に撮ろうとしたりと
投稿に力を入れるのです。




だからこそ、
部下が結果を出した時には
その場ですぐに褒めることが重要です。


時間が経ってから言われても
いまいちピンときません。


これは、
犬の躾でも同様ですが、
結果を出した時、その報告があった時に、
その場で、”すぐ”に褒めることが重要なのです。



また、結果を出して評価されれば、
自分のしていることが
会社や周りの人の役に立っているのだと
理解することがでます。


そして、なによりも
「自分が成長できている」
と実感できるようになるのです。


いまの若者は、
「成長したい」という欲求が強いようです。


この欲求が満たされれば、
その会社に長く居続ける動機になるし、


反対に満たされなければ、
給料や勤務条件に
不満はなかったとしても
転職を決めてしまう人までいます。


それほど、いまの若者には
自分が成長していると感じられることが
重要なのです。


こんな成長欲求の強い若者ですが、
傍から見るとやる気にあふれ、
モチベーションが高く感じます。

しかし、実は、
自分に自信が持てず、
誰かからの評価を受けないと
絶えず不安だと感じている
若者も少なくありません。


いまの若者は、
「この会社で
生きていけるのだろうか？」
と心配しているです。


承認されない、
否定される、
他のメンバーの蚊帳の外に置かれるなど
疎外感を感じるようなことがあると、

すぐに居場所がないと
感じてしまう傾向にあります。


だからこそ、自分がここで
誰かの役に立っている、
成長できていると感じられることが
重要なのでしょう。


彼ら、彼女らが、
会社という社会の中で
「生きていきたい」という
生存欲求のようなものを満たすためには、


結果を出したら
すぐに何らかの反応をしてあげること。


それが、彼ら、彼女らの
モチベーションを上げ、
成長を加速させることに繋がるのです。


ただし、褒める時は
余計な一言を加えないように
気をつけてください。


例えば、
「調子のいい時こそ
謙虚さが必要だぞ」とか、


「この調子でもっと頑張れ」
などとプレッシャーをかけるのは
逆効果になりかねません。


ぜひ、いまの若者たちが
自分の能力を最大限に発揮して
活き活きと働いていけるように、


成長を実感できるような声掛けを
心がけいただければと思います。

池本克之です。


業務の効率化や生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いでしょう。


実際、
私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えています。


しかし、時には
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってきます。


もちろん、
上司からすれば
ルール外の行動を
部下に取ってほしくないと
思うだろうし、

部下がルールを破れば、
「どうして、言った通りに
やらないんだ！
これがうちのルールなんだぞ」
と叱責する人もいるかもしれません。



会社は組織で成り立っているので、
ルールに従って運営されています。

なので、
部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味当然でしょう。



しかし、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまいます。


また、部下の行動が制限されることで
部下自身、窮屈な職場だと
感じることもあれば、

実際にそのような職場に
なることもあります。



さらに、それが原因で
部下が成長しにくくなったり、
自分で考えて動くということが
ほとんどないので、

仕事をしていて
面白さを見出だせないと感じ、
指示待ちの社員を量産する原因にもなりかねません。


なので、ときには部下を信じて、
ルールを破ってでも
臨機応変な対応をすることを
認めてあげる必要があるのです。




実際、こちらが良かれと思って
作ったルールによって
メンバーの行動が制限され、
かえって仕事の生産性を
低下させてしまう、
ということはよくあることです。


それに、ルール以外の行動は
できないとなると、
いざというときに
正しい行動を取れなくなってしまいます。


その結果、
お客様に嫌な思いをさせたり、
取引先の方に迷惑をかける場合も
あるかもしれません。




部下からすれば
ルール通りにやっているので
何も問題ないと思っていても、


それに対して上司から叱られれば、


「どうしてルール通りにやったのに
怒られなきゃいけないんだ」


となり、お互いの関係性まで
悪くなってしまいます。



仕事をしていれば
すべてがルール通りに
やれるわけではありません。

ときには、
臨機応変に行動することも大切です。



もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは
厳しく注意しなければならなりません。


しかし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできる
ことであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動をよしとする。


それが、大きな成功に繋がる
可能性だってあるのです。


ルール外の行動でもよしとされれば、
部下は上司が自分のことを
信頼してくれていると思えるようになります。


また、自分で考えて行動する
きっかけになったり、


自分がしたことで
誰かが喜んでくれれば、
仕事をする上で大きな自信に繋がるからです。


ルールを守ることは
とても大切です。


だが、ときにはルールを超えて
部下を信じてあげることも、


部下の成長のためには
とても重要になってくるのです。

池本克之です。


組織の中には、
「この人はスーパープレーヤーだ」
という人が1人くらいはいるでしょう。

営業組織であれば、
トップ営業マン。


このような人がいれば
組織としては安心でしょうし、
特に指示をしなくても自分で考えて
行動してくれるので、
安心して仕事を任せられるかも
しれません。

売上も安定して
上げてくれるでしょう。


それに、
このような人のところには
どんどん仕事がくるようにもなります。


ただし、
これはそのスーパープレイヤー、
営業マンが元気に在籍している期間に限ります。


もし、
スーパープレーヤーが
突然いなくなってしまうと
会社に恐ろしいことが起きてしまいます。


もうすでに想像できる人もいるかも
しれませんが、
トップ営業マンがいなくなると
会社の売上が一気に落ちるのです。


営業ではなくとも、
スーパープレイヤーがいる部署は
大混乱するようになるでしょう。


今までは、
トップ営業マン、
スーパープレーヤーがいたから
安定して売上が上がっていたかもしれません。


しかし、
その人がいなくなれば
他の人はやり方を知らないので、
再現することができないのです。


その結果、仕事がうまく
回らなくなってしまいます。


こうなると、大変です。


どのような人も
いつどうなるかわかりません。


それを考えれば、
スーパープレーヤー、
トップ営業マンに
おんぶにだっこになるのは
組織にとってリスクが高いことを
忘れてはいけません。


たとえ、トップ営業マンが
いなくなったとしても
いつも通りに売上を上げていくためには

トップ営業マンのノウハウを
みんなで共有することがとても重要です。


そして、そのノウハウを
仕組み化することができれば
強いチームになるのは間違いありません。


では、どのようにして
ノウハウを共有していけばいいの
でしょうか？


それには、後輩に教える業務を
積極的に任せてみたり、
チームで勉強会を開いて
みんなにノウハウを教える場を設ける
などというのがいいでしょう。


トップ営業マンに
人に教える側に回ってもらうように
するのです。


そうすれば、
組織にいる人の多くが
トップ営業マンのノウハウを
知れるようになるので、
その人と同じように再現できるようになります。


また、トップ営業マンも
今までは自分だけが色々な仕事を
してきたかもしれないが、
他の人ができるようになることで
自分の時間が空くようになります。


すると、もっと重要な仕事や
さらに売上を上げることに
多くの時間を使えるようになるでしょう。


「あの人しかやり方を知らない」
というのは、
会社にとってとても大きなリスクです。


トップ営業マンが突然いなくなって
現場が混乱しないためにも、


今からでもトップ営業マンの
ノウハウを組織にいる人たちと
共有しておくことをオススメします。


それが、
継続して繁栄し続ける会社を
つくることに繋がり、

突然、
「来月の売上どうしよう…」
と頭を抱える未来から
逃れることができるのです。

池本克之です。


日々の業務の中で、
「この仕事はこの人にしかできない」
という仕事はありませんか？


多くの企業で
このようなことが
起きているように感じます。


「この人にしかできない」

という仕事があれば、
その人が急にいなくなってしまったり
会社を休んでしまった時に
とても苦労することになります。


なぜなら、
ある特定の人にしかできない仕事と
いうのは
人に仕事が貼り付いている状態であり、
他の人には分からないからです。


そうなると、仕事が止まったり、
社内が混乱する原因になります。


また、誰も分からなければ
分かる人に連絡を取る場合もあるが、
その間は自分の仕事が止まってしまう
ことにもなります。


それに、連絡を取ったとしても
なかなか繋がらなかったり、
返事が遅いとなると
社内にいる他の人に訊いて回るでしょう。

特に
今だと、リモートワークなどで、
余計その場で聞きづらい状況になっています。


そうなると、
質問をされた人たちの時間まで
取られることになります。


これでは、
とても効率が悪いですよね。


普段仕事をしている中では、
あまりそんなに気には留めないかもしれません。

しかし、もしもこのようなことが
社内のあちこちで起きているとすれば…

そのために、
残業が発生しているとしたら…


それは莫大な損失を
生んでいるかもしれません。

なぜなら、仕事の手が止まることで
仕事のスピードが落ち、
生産性まで下がるからです。


それは当然、
売上にも影響してくるし、
会社の成長にまで影響してきます。


誰かに仕事が貼り付いている状態というのは、
その人がいなくなれば仕事が回らなくなり、
会社の成長も止まってしまうことに繋がるのです。


では、このようなことをなくすには
どうしたらいいのか？


それは、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作るのが重要です。


誰がやってもできるような状態を
作るのが望ましいです。


そのためには、
マニュアルと、
チェックリストが有効です。


「なんだ、チェックリストか」
「うちでも使ってますよ」
と思う人もいるでしょう。


しかし、
それはうまく機能しているでしょうか？


機能していればいいが、
機能していないとなると
改めて見直す必要があります。



いいチェックリストは、
仕事の流れがすべて書いてあり、
誰が見てもできるようになるものです。


重要な人が休んだり、
いなくなったとしても、
チェックリストを見れば
他の人でもその通りにできるようになります。


また、
書いてある通りに進めればいい
ので不安もありません。


ある特定の人にしかできない仕事というのは、
仕事の効率を低下させ、
組織がうまく機能しない原因になります。


そして、それは会社の成長にまで
影響してくるのです。


今はまだそのようなことが
なかったとしても、
ある特定の人に仕事が貼り付いていれば
その人がいなくなった時に
初めてその大変さに気付くでしょう。


その時になって
慌てたり組織が混乱しないためにも、

今からでも
業務を徹底的に見える化し、
誰もができる状態にしてみては
どうでしょうか。

池本克之です。


社員に信じてもらうには、
何より社長が「正直である」
ことが重要です。


私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えています。


これは、
社長の率先垂範によってしか
伝播できないものです。


もちろん、
誰もが正直であることが大切なのは
よくわかってます。

しかし、
トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになるので、
隠そうと思えば隠せることが
実は結構ありますよね。


特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思う人は多いと思います。


例えば、業績などの
会社の数字です。


会社がうまくいっている時は
いいかもしれないが、
低迷している時は
オープンにしたくないと思う人が
多いのではないでしょうか？


社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるでしょう。

しかし、悪い情報こそ
早めに共有することが大切です。



なぜなら、その方が
社員自身も危機感をもつようになり、
どうすればこの状況を打開できるかと
考えるきっかけになるからです。


それに、具体的な形で危機感を
共有することで、
社長1人では見えていなかったものに
社員が気づき、
打つ手が見つかるという場合もああります。


悪い情報はなるべく隠したいという
気持ちもよくわかるが、
隠し事がたくさんある人は
その人を見ていればなんとなく
わかるものです。


何か裏がありそうだな…とか、
別の顔がありそうだ…とか。


社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも
察することができたりします。


そういう人は、
社員に信じてもらえなくなります。


社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など社外にも伝わり、
会社としての信用を損なうことにも繋がりかねません。


正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加えて、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事です。


オープンにすれば、
いろんな意見が上がってきます。


それを素直に聞いてください。


オープンにすれば、
社長の間違いも全員に見えるようになります。


恥ずかしかったり、
プライドが傷つくという人もいるかも
しれませんが、
そこはちゃんと正直に認めて謝る。


その方が、誠実さが伝わるし、
社長に対しての信頼も増すようになるのです。




人間、誰だってミスはするし、
間違いもする。

社長だってする。

そこは社員も社長も同じです。


重大なことで頻繁に間違いを犯す
トップでは困りますが、
自分を正直にさらけ出し、
その上で様々なジャッジをして
トップ自身が正直さや誠実さの伝道師に
ならなければいけません。


そして、それを見て
社員もあなたと同じような行動が
取れるようになるのです。


メンバーに信じてもらうには、
何より社長が「正直である」ことが重要。


それが、社長と社員の信頼関係を
より強くし、
ちょっとしたことでは崩れない
強いチームになるのです。

池本克之です。


人は何かを学んだり、
覚えたり、発見したりすると
それを他の人に言いたくなるものだ。


そういう場や機会を渡すことも、
メンバーを育てる上で
必要なことだと考えている。


例えば、学んだことを
「人に教える」という行為。


これには、
たくさんのメリットがある。


1つは、本人にとっての復習効果。


人前で発表するチャンスをもらえば
それなりの準備をする。


今までの経験を振り返ったり、
学びのポイントをもう一度
整理してみたり、


どう伝えればわかってもらえるかと
考えて言葉を探したり。


また、
「こんな質問をされたら
こう答えよう」など、
頭の中で情報を整理したりする。


それに、準備を進める中で
自分自身の理解が足りないところを
改めて認識する場合もある。


そうすると、それについて
さらに理解を深めようとする。


人に教える時には、
わかっているつもりでは
教えることができない。


自分が先生となって教える以上、
間違ったことを言いたくない、
恥をかきたくないという気持ちもある。


このようなプロセスの中で
自分が経験したことを咀嚼し、
学びを記憶に定着させることができる
というのがメリットの1つだ。


そして、
人に教える場を与えるという点では、
社外のセミナーや勉強会も同じである。


予算が許すなら、
どんどん参加してほしい。


しかし、そこでの学びを
仕事に活かすことがゴールになるような
仕組みを作っておかないと、
「あぁ、面白かった」
で終わってしまう。


その日は学んだことが記憶に残って
いても、
何もしなければ日々の業務に忙殺されて
いずれ忘れ去られてしまうだろう。


それでは、せっかく学んだのに
意味がない。


だからこそ、
面白かったで終わらせない
仕組みを考える必要がある。


例えば、成果を発表する機会や
他の人に教える場を用意するというのは
「面白かった」で終わらせない
仕組みの1つになる。


誰かに教えないといけないと思うと
勉強会の時も必死にメモを取ったり、
講師に質問して訊くこともあるだろう。


自分だけが学ぶのと、
学んだことを誰かに教えないといけない
という時では、
学ぶ時の真剣さが変わる。


誰かに教えるというのは
本人の復習効果はもちろんだが、
チームとしても
そのノウハウや知識を共有でき、
話を聴いているメンバーへの刺激にもなる。


この波及効果が
第二のメリットだ。


私たち人間は、
何かを学んだり、覚えたり、
発見したりすると
それを他の人に言いたくなる。


そういう場や機会を渡すことは、
メンバーを育てる上では必要なこと。


これからも
組織にいる一人ひとりが止まることなく
成長を続けていくためにも、


ぜひ、たくさんの学びのきっかけを
与え続けていこう。


PS
メンバーだけではなく、
私たち社長も学ぶことを止めてはいけない。