カテゴリー: 2021年

池本克之です。

仕事に限らず、
人間関係はお互いに
信じ合える関係がベストです。

しかし、
相手に信じてもらえなかったら
どうしますか？

これは、
自分から信じるしかありません。

相手を信じ、
信じているということを
行動で示すのです。

「信じてくれないなら
こっちも信じない」

という態度で、
ついつい接してしまいがちになりますが、
それでは永遠に
平行線のままです。

他人の気持ちは
コントロールできませんが、
自分の気持ちは
コントロールできます。

だから、
信じてもらいたかったら、
まずは自分が
その人を信じることが
とても大事になります。

これは、仕事に限らず、
恋愛だって、
お客さまとの関係だって、
同じです。

実際、
信じて期待されているのが
わかると、
素直に嬉しいものです。

何だかんだ言いながらも、
やってしまうものです。

また、
信じてくれているのがわかると、
その人の自信にもなります。

物事をポジティブに
捉えられるようになりますし、
仕事の原動力にもなります。

そして、
それが積み重なって、
人間関係が
良くなっていくのです。

組織には、
色々な人がいます。

誰一人として、
同じ人はいません。

なので、
人の動かし方も
十人十色です。

だが、
本気で相手を信じてさえいれば、
スタイルは自由でOK。

私がメンバーを信じて
仕事を渡す時には、
まず本人に
考えてもらうようにしています。

「大丈夫。きっとできる」

と言って背中を押し、
「やり方は自分で
好きなように考えて」

と、丸投げします。

ただし、
その人やアウトプットに対する
期待値は、
明確にしなければいけません。

どうしてその仕事を
あなたに任せるのか？

どういうレベルの仕上がりを
期待しているのか？

これらを明確にしてから、
渡すのです。

そこで、
「納期はいつですか？」
「仕上がりレベルについて、
もう少し詳しく聴かせてください」

と質問してくる人は、
その条件とスペックさえ渡せば、
あとは自分で
どんどん行ける人です。

それができたら、
次はもっと大きな仕事を、
同じ方法で
どんどん渡していきます。

もしも、
丸投げパターンでは
なかなか仕事が進まない人の場合には、

条件ではなく、
どうすればいいかの
「方法」を渡します。

方法を体得して
パターン化できた人には、
それを他の人に伝える
役割をしてもらいます。

そうすることで、
本人のパターン化学習も
強化されますし、

他の人に教える中で、
改善を加えたり、
自分なりのパターンを
作り出せる人もいます。

組織を変えるには、
こうしたムーブメントが必要です。

メンバーを信じ、
組織が変わることを、
社長自身が信じることが重要です。

もちろん、
組織が変わるのは
時間がかかります。

しかし、
相手が信じていないからといって、
「こっちも信じない」

という態度では、
いつまで経っても、
今の状態が変わることはありません。

組織を本気で変えていきたい、
良い方向にもっていきたいと
思っているのなら、

まずは、
社長自身が部下を信じることが、
何よりも大切なのです。

池本克之です。

「社長は孤独である」

とはよく言われますが、
社長をしているなら
この言葉を強く実感するときがあるでしょう。

実際、私にだってありますし、
過去にも何度もありました。

これは、
企業規模の大小にかかわらず、
トップに立つ者は
必ず感じるものです。

そして、
孤独であるがゆえに、
色々な不安も抱えています。

「この事業はずっと続くのか…」
「何か足元をすくわれないか…」
「明日になったらダメになっているかもしれない…」

など、
常に不安がつきまとっています。

当然のことですが、
どのような企業も
社長はその会社に1人だけであり、
社長業務を行うのは社長のみです。

今後の経営を左右する
重要な判断を迫られたり、
業績がなかなか上がらずに
改善策が必要となったり、

資金繰りが苦しくて、
融資先との交渉が
求められるなどといった時には、

最終的な決断ができるのは、
社長であるあなた、
ただ1人。

周りにどんなに優秀なスタッフがいたとしても、
社員はあくまでも社員であり、
雇用主であるあなたとは
立場がまったく違います。

それに、
社長のあなたが下した判断によっては、
経営危機に陥ってしまうリスクだって、
充分にあるのです。

そうなれば、
最悪の場合、
多くの社員が職を失い、
路頭に迷ってしまう…

なんてことにもなりかねません。

考えただけで嫌になりますが、
社長をしている限り、
避けることはできません。

このように、
私たち社長には、
常に不安と緊張がついて回ります。

しかし、
私はこのような不安を
大きく軽減させる
唯一の方法を知っています。

しかも、この方法は、
ほとんどの社長が
存在は知っているのに、
手を付けていない人が
ほとんどです。

それは何かと言うと、
「事業計画書」です。

さて、
あなたの会社には
事業計画書があるでしょうか？

あったとしても、
一度作っただけで、
その後はアップデートしていない、

なんてことは
ないでしょうか？

私は、
今までに2社の企業を
100億円企業へと
成長させましたが、

その過程では、
常に事業計画書を
作成してきました。

その数は、
数え切れません。

そして、
常にアップデートを
繰り返してきたのです。

なぜなら、
事業が成長する中で、
計画もどんどん
変わっていくからです。

そりゃそうでしょう。

会社も成長している、
社会情勢も変わっていく中で、

最初に作ったものだけで
止まっていれば、
それは事業が止まることと
同じです。

それでは、
事業計画書の意味がありません。

なので、
常に事業計画書は
アップデートする必要があります。

そして、
事業計画書を作ると
どんな良いことがあるのかと言うと、

今いる社員たちが、
「あなたについていきたい」

と思えるようになる、
ということです。

なぜなら、
事業計画書には、

あなたの大きなビジョン、
そして、
それを実現するべき理由。

そのためにやるべき行動。
達成しなければいけない目標数値。

それらが、
すべて含まれているからです。

社長がどんなビジョンを持っているのか？
この会社はどこに向かっていて、
自分たちは何のために
ここで働いているのか？

これらがわからないと、
働く意義を見つけられなかったり、
モチベーションだって
続きません。

しかし、
社長のビジョンや
会社の方向性がわかれば、

自分がここで
何をすればいいのか？
何のために、
今、ここで働いているのか？

ということが理解できるので、
働く意義も見つけられますし、

会社の明るい将来が見えることで、
自分自身の将来も
見えるようになってきます。

すると、
社員は安心して、
あなたの会社で
長く働くことができるようになるのです。

そして、
さらにいいのは、

社員が社長と
同じビジョンを
共有していることで、

社長が自分1人で
走っているという感覚から
抜け出せるということです。

これは、
純粋に嬉しいですし、
何より心強く、
頼もしいものです。

多くの日本の経営者は、
自分のビジョンを
社員に語るということが、
ほとんどありません。

自分たちは世界を
どういう風に変えたいのか、
それに関して
自分たちは何ができるのか、

という話をしません。

だから、
社員たちはやる気を失ったり、
そこで働く意味をなくし、
転職を繰り返したり、

ただなんとなく
働くようになるのです。

こんな状態で、
組織が大きく伸びるわけがありません。

実際、
社長に「カリスマ性」なんて
いらないのです。

優れた社長に必要なのは、

「魅力的なビジョンを描くこと」
「実現する具体的な計画を立てること」

たった2つだけでいいのです。

さて、
改めてお訊きしますが、
あなたの会社に
事業計画書はあるでしょうか？

もしも、
ないという人や、
一度作っただけで
その後はアップデートしていない、

という人は、
今からでも時間を作り、
着手することを
オススメします。

「時間がない…」

というのは、
誰にでも言えますが、

そんな中でも、
事業計画書を作った人だけが、
社員の気持ちをがっちり掴み、

これから先も、
順調に会社を
伸ばし続けていくのです。

池本克之です。

あなたが中途採用で人を雇おうとする時、
応募者の何を見ているでしょうか？

中には、経歴や実績、資格などをもとに
合否を判断する人もいるかもしれません。

いい学校を出て、
ここに来る前は有名な会社にいて、
その会社で何かしらの成果を出していると。

「これだったらうちの会社に来ても
成果を出してくれるんじゃないか？」

そう思うかもしれません。

しかし、私はそのようなスキルの部分よりも
もっと別の部分を見ることが多いです。

それが、「モラル」です。

モラルというのは、
その人の道徳観であり、
人生の価値観でもあります。

もちろん、スキルも重要です。

だが、このモラルが合わない人と
仕事をしていると、
成果を出すのが難しくなります。

それに、仕事をしていて
ストレスを感じることも多くなります。

なぜなら、
自分の考えと合わないので
イライラすることが増えるからです。

また、モラルというのは
「変えてくれ」と言って
すぐに変えられるものでもありません。

なので、できるだけ
モラル感覚が近い人たちが集まった方が、
組織もうまくいくことは間違いないのです。

同じような価値観を持っている人が集まっていれば、
それだけ成果を出すのも早くなりますし、
より仕事がしやすくもなります。

他にも、
「これって普通はこうするよね？」
「こうするのが常識だよね？」

と、社員を叱ったり、
イライラすることがないので、
精神的にも楽です。

とはいえ、
どのようにすれば
モラル感覚が近い人を
採用できるようになるのでしょうか？

それには、「100の質問」が
とても効果的です。

これを面接の時に相手に投げかけて、
自分とモラルが合うかどうかを
見極めるのです。

100個の質問は、
基本的にはイエス・ノーのような
二者択一で答えられるものが
望ましいです。

例えば、

「デスクの整理整頓は毎日しますか？」
「車の通っていない赤信号、渡りますか？」
「服と食べ物のどちらにお金をかけますか？」

などです。

これらの質問には正解がありません。

なぜなら、
この質問をする目的は、
その人の人間性を見ることだからです。

強いて言えば、
正解は社長である
あなた自身が持っていることになります。

「車が来てないなら、
待つのもバカバカしいから渡ってしまう」

という文化を持つ会社もあれば、

「渡らない。
何があってもルールは守らなければ」

という方針の会社もあるでしょう。

マナーや法律という話ではなく、
会社の文化や社員たちと
合うかどうかを見極めるのが、
この質問なのです。

その精度を高めるために、
100個の質問をつくります。

そのうえで、
少なくとも70問は
社長と同じ答えを言う人を選ぶ、
などの基準を設けると、
性質の面で同じ特性を持つ人が
集まりやすくなります。

それが、あなたの会社にとっての
「いい人材」になります。

モラル感覚が似ていない人を集めてしまえば、
仕事中にイライラする時間が増え、
思うような成果を出せなくなります。

採用した後に後悔しても、
遅いのです。

そんなことにならないためにも、
一緒に働く部下や同僚を決める時には、
もちろんスキルも大事ではありますが、

それよりも、
「モラル」が一致する人を選ぶことを
オススメします。

池本克之です。

マネジメントにとって一番大事なことは、
生産性を上げることです。

メンバーが長時間働いているより、
短時間で結果を出せたほうがいいです。

企業の中には
「長時間働く社員＝頑張っている」
という風潮があるところもあります。

また、
残業もしないでさっさと帰宅する社員は
「やる気がない」とみなされる傾向もあったりします。

しかし、短時間で結果を出せるのであれば
その方が会社にとっても社員にとってもいいです。

生産性を上げるといっても、
単に仕事を効率化するのではなく、
密度を上げ、質を上げることが重要です。

大切なのは、「人時生産性」。
1人1時間あたりの生産性のことです。

メンバーの仕事ぶりを見ていると、
長時間働いている人の多くは
ルーティンワークの渦に巻き込まれてしまっています。

そこから脱却して、
違うものを吸収していかないと成長できません。

それに、だんだんと本人のやる気が薄れていったり、
やりがいを失う可能性もあります。

特に、ポテンシャルの高い人が
日々ルーティンワークをこなしているという状況は、
組織にとっても大きなマイナスです。

しかし、ポテンシャルの高い人は
仕事を安心して任せられるので、
リーダーもついつい
「しばらくはこのままで…」と
あぐらをかいてしまうものです。

そうやって本来のクリエイティビティが
発揮されていないケースは少なくありません。

では、クリエイティビティを発揮してもらうには
何が必要なのでしょうか？

それには、やはり刺激が必要です。
そして、刺激を受けるには時間が必要。

なので、人時生産性を上げる仕組みを作って
早く退社してもらいます。

例えば、
「やること・やらないことを決めておく」
というのも生産性を上げる方法の1つです。

ある会社では、
クレーム対応で
「きちんと相手の話を聞こう」
という一般的なルールの他に、
「電話応対の場合、保留は押さないこと」
などと決めています。

相手はクレームで電話をかけているので、
その時点で気分を害してしまうからです。

こういう場合は、
相手の連絡先を訊き、
折り返し電話をかけるようにするのが
ベストでしょう。

こうした対応方法を決めておかないと、
お客様は担当者に怒りをぶつけ、
それをなだめるために
余計に時間がかかるようになってしまいます。

そうならないためにも、
やること・やらないことを決めておけば
ムダに時間を取られないで済みます。

そして、余った時間は
自分の成長のためのオフタイムとして
使ってもらうのです。

もちろん、この時間は
どう使ってもらってもいいです。

学校に通って勉強してもいいですし、
色々な人と会って情報収集したり、
人脈を広げてもいいです。

ジムに通って体を鍛えてもいいでしょう。

どんなことでも、
その人が何かで成長すれば、
それは仕事にも跳ね返ってきます。

仕事に直結しないように見える成長でも、
それは仕事ぶりに必ず影響します。

仕事以外のオフタイムに
しっかりリフレッシュできれば、
仕事の生産性も上がるようになります。

マネジメントにとって一番大事なことは、
生産性を上げることです。

社員一人ひとりが少しずつでも
生産性を高めれば、
その総量は大きな生産性になります。

ちょっとずつを積み重ねる。
それが、生産性を高めるコツなのだと
考えています。

池本克之です。


私は、
今までに何度も採用に関して
「失敗したな…」という経験があります。




以前、
私がある会社の経営者をしていた頃、
その会社は短期間で急成長しました。


今までは自分で何でもかんでもやっていたのですが、
急成長の結果、
もう身が持たないぐらいの量の仕事を
抱えることになってしまったのです。


ですから、
人を入れて
その人たちに少しずつ仕事を
やってもらうしかないと考えました。


慌ててスタッフを採用したので、
特に最初の頃は
「見込み違いの人を採用してしまった」
と後悔することが多々ありました。


例えば、私が言ったことを
やってくれなかったり、
他の人と反りが合わなかったり、

スタッフ同士の揉め事の火を消すのに
自分の時間を使うことが多くなったのです。



私はこのとき、
「失敗したな…」と強く感じました。

採用したことを後悔すらしました。


私にはこのような失敗がありましたが、
人を採用して、
「自分が思っていたような人とは違う…」
と思ったことはありませんでしょうか？

採用に失敗すると、
お互い後から嫌な思いをします。


採用やその後の教育にかけたお金や時間、
労力までもムダになってしまいます。


一緒に働いているスタッフの
モチベーションが下がる要因にもなるでしょう。


このままでは、
自分が思っているような経営や
組織を作っていけないし、
社内の雰囲気まで悪くなってしまいます。


では、
こんな状態を回避するには
どうしたらいいのでしょうか？



あなたに一つ質問があります。

「あなたが思う良い人とはどんな人ですか？」

ぱっと
この質問に具体的に答えられるでしょうか？


ただ単に、明るい人、
雰囲気がいい人、
ハキハキと話す人、
というようなことだけではなくて
もっと具体的に、明確になっているでしょうか？

それは、明文化され、
採用に関わるスタッフも理解しているでしょうか？


人材採用で失敗する大きな原因の1つは
「社長の価値観を明確にしていないから」
というのがあると考えています。


実際、
「こんな人が良い人」というのは
社長であるあなたの価値観であって、
面接する社員が考える「良い人」の条件は
異なるかもしれません。


その考え方が明確であればあるほど、
人材採用の時にも迷わずに済みます。


それに、価値観が文書化して
目に見える形になっていれば、
スタッフも社長のあなたと同じ目線で
「この人は自社に合っている人なのか？」
ということを判断できるようになるのです。


また、
スタッフ自身も採用基準が理解できているので、
自社にあった人が周りにいたら、
そのスタッフの知り合いを紹介してもらえる
可能性も出てくるでしょう。


自分が思っていたような人とは
違う人材を採用してしまうと
お金や時間、そして労力までもムダになります。


それ以外にも、
社内の雰囲気まで悪くなり、
最悪の場合、「辞める」という選択を
する人まで出てくるようになるかもしれないのです。


こんな状態を作り出さないためにも、


あなたの価値観を明確にし、
目に見える形にしておくことを強くオススメします。

池本克之です。

採用をするとき、社長のあなたはどこから関わっているでしょうか？

最終面接で初めて関わり、それまでは他のスタッフが関わっているというということはありませんか？


今、多くの企業で、
「人が入ってこない」「せっかく採用できたと思ったら長続きしない…」
っという話を耳にします。


せっかく採用したのに長続きしなければ、採用にかけたお金がムダになってしまいます。

また、入社後の教育では、その人にかけた時間に加え、本来利益をもたらしてくれるはずの先輩社員の時間も費やしているわけですから、その時間もとても勿体無いですよね。



今は人手不足の時代だと言われているのに、このようなことが続けば会社にとってはマイナスです。

今いる人たちの負担も減ることはないでしょう。



それだけではなく、

今いる人たちのモチベーションが下がる原因にもなり、辞める原因にも充分なり得ます。

一体どうすれば時間をかけてようやく採用した人が長く働いてくれるようになるのでしょうか？


それには、採用プロセスに社長が関わる、ということがとても重要だと考えてます。

それも、『最初から』です。

書類選考をするところから関わるのではなく、もっと前の採用の企画や計画を考えるところからかかわってください。

実際にどのような告知をして人を集めるのか？

このようなところから社長が関わることが重要です。

採用は、経営をする上でとても大切なものです。

であれば、最初から社長自身が関わることが大事なのではないでしょうか。



最終面接だけ関わっている、ということであれば、
その手前の段階で、面接をしたスタッフの判断でいい人を落としているかもしれません。

中には、この人が入ってきたら自分が危うくなるかもしれないと考え、落としてしまう人もいるようです。



あなたがほしいと思う人材を確実に獲得できるように、

採用をしようと思ったときには採用の企画や計画を考えるところから社長のあなたが関わることを強くオススメします。

池本克之です。




求人市場が売り手市場
になっている昨今では、
せっかく採用を出しても辞退する人が
増えています。




なぜかと言うと、
そもそもその企業は
本命ではなかったから。


さらにいうのであれば、
本命ではなくともこの会社なら
と思って受けた求職者に、
あなたの会社の魅力が
十分に伝わらなかった
ことが原因でしょう。




企業からすれば
せっかく出した内定を取り消されれば
相当なショックです。




今でも、
「何で内定を辞退するんだ！」と
罵声を浴びせる
人事担当者がいるそうですが、
「お金や労力をどれだけかけて
内定を出したか」
と残念になる気持ちはわかります。


とはいえ、
求職者からすれば
「そんなこと言われても…」
という感じかもしれません。




内定の取り消しは、
もちろん
お互いにとって
良いことではありません。


いくら滑り止めだとしても、
せっかく内定を出して取り消されて
しまえば、
それまでにかけた時間や労力は
まったくのムダになってしまいます。




では、どうすれば
求職者に「ここに就職したい！」
と熱い気持ちを持たせることができるのか？





あなたもご存知の星野リゾートは、
選考をしている段階から
自社の魅力を
入念にアピールしているそうです。


旅行業界における星野リゾートの
存在感や強さの秘密、
安定した業績に今後の成長性などなど、
このようなことを繰り返し伝える。


その結果、
求職者は内定を受け取る頃には
すっかり星野リゾートのファンに
なっているということです。





確かに、入社する前から
これからこの会社がどんなふうに
成長していくのか？
ということがわかっていると
ワクワクするでしょう。


「ここに入りたい！」と思う気持ちも
強くなるのかもしれません。




しかし、
ここで注意してほしいことが
1つだけあります。


それが、入る前に伝えた内容と
入ってからの現実に
ギャップがないということです。





良いギャップならまだしも、
「言ってたことと違うじゃないか！」
ということになると
モチベーションが下がる
大きな原因になります。


「嘘つきだ！」と
思われる場合もあるでしょう。


こうなってしまうと、
入社直後の退職の原因になりかねず、
社長への不信感や信頼も
大きく下がってしまいます。

その人で済めばいい方で、
周りの人や学内で悪い噂が立つ
ということにもなりかねません。





一度下がった信頼を取り戻すのは
本当に時間がかかります。


考えてみると当たり前ですが、
とにかく入ってもらうことに必死で
その後のことは考えていない企業が
まだまだ多いように感じます。




これでは、
せっかく獲得した優秀な人材も
早期にあなたの会社に見切りをつけて
他に移ってしまうでしょう。




こうならないためにも、
面接に来た人に会社の良いところを
アピールしつつも、
嘘はつかない、よく見せようとしすぎない
ということが重要です。


今、目の前にいる人を採りたいという
気持ちはよくわかりますが、

長い目で見れば、
言っていることに一貫性がある説明で
入社してくれた社員の方が、
あなたの会社で長く活躍する人材に
なってくれるでしょう。

池本克之です。


企業文化に合った人材を
採用したはずでも、

結果が振るわない、
思ったような成果が出せない
ということはよくあることです。


あるいは、
どんなに優秀な人でも
スランプに陥ることもあれば、


若い頃は仕事ができたのに、
年とともに保守的になっていき、
仕事の能力が落ちていくという
人もいるでしょう。



さて、あなたなら
こんな時どう対応しますか？



社長やマネージャーの中には、
部下が結果を出せない時、


「どうしてできない？」
「どうしてわからない？」

と、繰り返し質問する人もいます。


上司側は熱心に
指導しているつもり
なのかもしれません。


しかし、
言われる側からすると、

「どうしてできない？」
「どうしてわからない？」

と言われても、
できないものはできないし、
わからないものは
わからないのです。


わかっているのなら、
すでに実行しているでしょう。


それに、
このように言われると
「自分は仕事の覚えが悪い」
ということを突き付けられ、
能力不足を責められているように
感じる人もいます。


最悪の場合、
それに耐えられなくなり、
辞めるという選択をすることも
ありえます。



では、スタッフの結果が振るわない、
思ったような成果を出せない時、
どうしたらいいのでしょうか？



それを解決する方法の1つとして、


部署などの配置替えをして
様子を見る、


というのがあります。


成果が出せないのは、
色々な要素が考えられます。


原因の1つとして考えられるのは、
周りの人との相性です。


企業文化が合っていれば
個人間も相性がいいかというと、
話は別。


お互い人間なので、
必ず好き嫌いはありますよね。


あるいは、
仕事の仕方が合わない
ということもあるでしょう。


例えば、事細かに
「報告・連絡・相談」を
求めるような上司に、

必要な時だけ相談すればいい
と考える部下がいたとしたら、

しょっちゅう
ぶつかり合いが起きるのは
予測できることです。


上司としては
仕事をしにくいと思うだろうし、

部下は
「いちいちうるさいな」
と思うでしょう。


これは、
双方にとって不幸な状態です。


こういう場合は、
上司か部下のどちらかを
配置転換してみるしかありません。


途端に、どちらも活き活きと
仕事をするようになることもあるでしょう。




・・・・・・・・・・・・・・


どんな人でも
結果が振るわなかったり、
思ったような成果を
出せないことはがあります。


それは、
どんなに優秀な人でも同じです。


しかし、
今いる部署で花開かなくても、
別の部署で活躍できるということは
少なくありません。



もし、
スタッフが結果を出せないことで
悩んだ時は、
すぐに切り捨てるのではなく、

別の機会やチャンスを
与えてみてはどうでしょうか。


それが、
社長の務めであり、
スタッフが能力を発揮する
良いきっかけになるかもしれません。

池本克之です。


あなたの周りには、
仕事をしていて
「要領が悪いな…」
と思う人はいないでしょうか?

要領が悪いと
仕事が遅くなったり、
期限を守らずに
周りの人にまで迷惑がかかる
場合があります。


そうなると、
全体のスピードまで
落ちてしまいます。


また、上司は
その部下のカバーをしなければ
ならなくなるので、
上司の仕事が増えたり
時間を取られることにもなってしまいます。


要領が悪くない人からすれば、
とてもストレスに感じるでしょう。


そんな上司の中には、
要領が悪い部下に対して


「〇〇さん、
もう少しペースを上げてくれないかな？
もうちょっと手際よくやるように
頑張ってみて」

と言う人もいます。


もちろん、言った本人は
叱ったつもりはありません。


だが、もしこれを言った相手が
いまどき部下だったとしたら、


「はい…」と言って
そのまま萎縮してしまってはいませんか？


どうしてか？


それは、言われたことに対して、
「自分はできていない…」
「自分はダメなんだ…」
と考えてしまう傾向にあるからです。


そして、
どうすれば手際よくやれるのか
分からなくても悩み続け、
そのうち自己嫌悪に陥ってしまいます。


一体どうして、
いまどき部下はこのような状態に
なってしまうのか？


それは、叱られるのに
慣れていないからです。


こちらとしては
叱っているわけではなくても、
言い方や口調によっては
叱られていると捉える場合があります。


それくらいナイーブな世代なのです。


「手際よくやる方法が分からないのなら
訊けばいいじゃないか」
と思う人もいるかもしれませんが、

いまどき部下は
人に対して必要以上に遠慮する
傾向があるのです。

少しでも忙しそうだと思えば、
話しかけるのをためらうのです。


それが、いまどき部下の実情であり、
まずはそれを理解してあげることが
大切になります。


そして、
要領が悪いと感じている人に
対しては、

どうしてそうなっているのか？
何が大変だと感じているのか？

ということを
訊いてあげるといいでしょう。


もしかしたら、
こちらが思っているやり方の方が
早くできるかもしれないし、


何か困っていることがあれば
助けてあげることもできるからです。


大切なのは、
「もうちょっと手際よくやるように
頑張ってみて」
と言うだけではなく、

どうしたら早くできるように
なるのか？ということを
一緒に考えてあげることです。


そのような中で、
部下も気付くものがあるかもしれません。

「あぁ、そうしたらもっと早く
できるのか」
「その方法いいな！」
と思う場合だってあるでしょう。


それが部下の成長に繋がるし、
それだけではなく、


「〇〇さんは、
僕（私）のことを考えてくれている」
というのが伝わり、
信頼関係も少しずつ構築されていくのです。


部下の中には、
要領が悪いと感じる人も
いるかもしれません。


しかし、特に
いまどき部下に関しては
私たちとは違い、

自分に自信がなく、
人に対して必要以上に
遠慮する傾向があります。




これらの特徴をまずは理解して、
これからの会社の将来を担う
いまどき部下を
上手に動かしていきたいものです。

池本克之です。


「7つの習慣」の第3の習慣に、
「重要事項を優先させる」
というのがあります。


私たち人間は、
ついつい緊急性が高いものに
多くの時間を使いがちになります。


例えば、締め切り直前のタスクや
クレームへの対応などです。


もちろん、
これらも重要に違いありません。


特に、クレームなどは
お客様に迷惑をかけているので
今すぐに解決しなければならないことです。


しかし、人生の中には
『緊急ではないが重要なもの』
というのがいくつもあります。


例えば、人間関係作りだったり
準備や計画、健康を維持するための
運動だったりということです。


実際、私も第3の習慣の
「重要事項を優先させる」
というのには賛成で、
それが仕事であれば
緊急度よりも重要度を優先させるべきだ
と考えています。


そして、それは
自分の仕事だけではなく、
部下に任せる仕事も同じです。


上司の中には、
ついつい納期が迫っている資料を
部下に作成させたり、
締め切りが明日に迫っている経費精算の
書類を作ることを
お願いする人もいるかもしれません。


すると、部下も必死になって
やり遂げようとします。


特に、素直な人は
言われたことはすべてしようと
するでしょう。


しかし、
緊急度が高いものばかりを
お願いしていると、
部下自身が重要だと考えているものに
時間を使えなくなってしまいます。


すると、それが原因でストレスがたまり
気持ちに余裕がなくなって
仕事へのモチベーションも
低くなりやすくなります。


もちろん、短期的にみれば
納期が迫っている資料を部下に
作成させた方が
目先の利益には繋がるのかもしれません。


しかし、
長期的にみると
部下を成長させた方が
ゆくゆくは企業に大きな利益を
もたらすようになるのです。


目の前の仕事を人に任せるのは
誰にでもできます。


だからこそ、
上司は部下に目の前の緊急度が高い
仕事ばかりをさせるのではなく、
緊急度は低くても
重要度の高い仕事をさせるように
しなければいけません。


例えば、今までは自分が
バックアップしていた仕事を
部下1人に任せる、
あるいは、今までよりも大きな取引先の
担当を任せるなどです。


最初は、少し不安があるでしょう。


しかし、部下のステップアップのために
必要な仕事というものがあるのです。


これから先、部下が成長して
あなたがしている重要な仕事を
もっと任せられるように、


そして、
それによって
将来的に
上司であるあなたの時間を
作り出すために、
あえて今こそ大変な道を選ぶ。


そうした仕事の任せ方をぜひ考えて、
実践していってください。