池本克之です。
日本は、
ダラダラと長い会議をする
会社が多すぎる。
会議とは、
何らかの意思決定をする場です。
それなのに、
いつまでも終りの見えないような
長い会議をするのは効率が悪いし、
時間のムダだと考えています。
その時間、
生産性だって低くなります。
また、会議には、
参加者の人件費や光熱費、
設備や備品などの
コストもかかっているのです。
長い会議をして
結論が出ればまだいいですが、
どれだけ長くやっても
何も決まらずに終わる会議もあります。
また、
参加している人の中には、
モチベーションが低かったり、
ほとんど誰も発言しない、
なんてこともあるでしょう。
一体どうして
このようになってしまうのか？
どうして、
ダラダラと長い会議に
なってしまうのか？
その原因は色々あるでしょうが、
その1つに、
会議が終わる時間を決めていない、
というのがあります。
時間を決めていないと
ダラダラと長い会議になり、
次第に参加者のモチベーションまで
下がっていくのです。
一般的に、
人間の集中力が持続する時間は
平均50分だと言われています。
つまり、会議も
50分ないしは1時間を超えたあたりで
全員の集中力が切れ、
見えないロスが出ているのです。
このような状態では、
生産性が高い会議にすることなんて
できません。
その結果、
会議をしたのに何も決まらなかった…
というようなことが起きてしまうのです。
では、どうしたら
このようなことを防げるのかというと、
できるだけ貴重な時間を失わないための
工夫が必要になってきます。
そのために私が普段やっているのが、
「時報を鳴らす」ということです。
会議のときにタイマーをセットし、
30分おきに時報が鳴るようにする。
今は、時間管理用の
スマホのアプリがあるので、
それを使うのが1番簡単でしょう。
途中で時間のカウントがされれば、
「お、もう30分経ったのか」となり、
ダレかけていた会議も
テンポを取り戻せるようになります。
また、時間を参加者に意識させることで
時間内に会議を終わらせようと
集中して議論に参加できるようになります。
さらに、会議の時間を延長しないと
決めておけば、
予定時間内に話を終わらせるために
全員が効率よく話を進めるように
なるでしょう。
会議には、人件費や光熱費、
設備や備品など
実は色々なコストがかかってきます。
多くの時間をかけても、
「何も決まらなかった…」
「今日は何を話したかったんだろう…」
ということにならないために、
もし、会議がダラダラなっていると
感じているのなら、
一度、時報を活用してみることを
オススメします。
会議は、意思決定を行う場。
ぜひ、これを意識して
会議を進めていってください。
カテゴリー: 2021年
人間関係を良くするちょっとした行動
池本克之です。
人間、いくつになっても
褒められるのは嬉しいものです。
がんばろうと思えるし、
自分に自信がつくようにもなります。
そして、それが
モチベーションへと繋がっていくのです。
モチベーションを上げる1つの方法といえば、
真っ先にお金が思いつくかもしれません。
しかし長い目で見れば、
達成感だったり、
人から感謝されたり、
人の役に立ったという感情
といったものの方が
モチベーションを維持する理由に
なるように感じます。
社長の中には、
あまりスタッフを
褒められない、
褒めていない
という人もいるかもしれません。
特に、
自分と近い関係にある幹部などとなると
褒める回数が減っていたりしませんか？
期待する人であればあるほど、
ついつい
「その程度できて当然だ」
と考え、褒めることを忘れがちです。
多くの人は、
人の良いところよりも
悪いところに目が行きがちです。
そして、
そこを見ると、
ついつい注意してしまいます。
しかし、
良いところを認めずに、
注意するばかりでいると
スタッフとの関係性が悪くなります。
そして、
関係性が悪くなってしまうと
お互い仕事もやりにくくなってしまい、
あなたがやりたいことを実現するのにも
余計な時間がかかってしまうのです。
どのような人も
悪いところばかりではありません。
あなたと一緒に働いているスタッフを
よく観察してみることで、
スタッフの良いところや
「がんばっているな」
と思うところが
きっと見つかるはずです。
普段は忙しくて、
意識してスタッフを観察する
ことはないかもしれませんが、
ぜひ、明日は注意して
スタッフを観察してみてください。
やってみることで
きっと気付きがあるでしょう。
人間は、いくつになっても
褒められれば嬉しいものです。
評価されたり、
感謝の言葉を言われたりすると、
それだけでも
とても嬉しい気持ちになります。
当たり前だと
思ってやっていることだとしても、
それを褒められたり、
感謝の気持ちを言葉で伝えてもらえると
素直に嬉しく感じるものです。
そして、
それがモチベーションへと
繋がっていきます。
報酬を与えることも
もちろん大切ではありますが、
感謝の気持ちや、褒められることも
同じくらい嬉しいものです。
「最近、スタッフに感謝の言葉を
伝えていなかったな…」
「やって当たり前だと
思っていたな…」
もしもそう思ったとしたら、
スタッフの行動を
改めて観察してみてください。
きっと、新たな発見があるでしょう。
人間、いくつになっても
褒められるのは嬉しいものです。
がんばろうと思えるし、
自分に自信がつくようにもなります。
そして、それが
モチベーションへと繋がっていくのです。
モチベーションを上げる1つの方法といえば、
真っ先にお金が思いつくかもしれません。
しかし長い目で見れば、
達成感だったり、
人から感謝されたり、
人の役に立ったという感情
といったものの方が
モチベーションを維持する理由に
なるように感じます。
社長の中には、
あまりスタッフを
褒められない、
褒めていない
という人もいるかもしれません。
特に、
自分と近い関係にある幹部などとなると
褒める回数が減っていたりしませんか？
期待する人であればあるほど、
ついつい
「その程度できて当然だ」
と考え、褒めることを忘れがちです。
多くの人は、
人の良いところよりも
悪いところに目が行きがちです。
そして、
そこを見ると、
ついつい注意してしまいます。
しかし、
良いところを認めずに、
注意するばかりでいると
スタッフとの関係性が悪くなります。
そして、
関係性が悪くなってしまうと
お互い仕事もやりにくくなってしまい、
あなたがやりたいことを実現するのにも
余計な時間がかかってしまうのです。
どのような人も
悪いところばかりではありません。
あなたと一緒に働いているスタッフを
よく観察してみることで、
スタッフの良いところや
「がんばっているな」
と思うところが
きっと見つかるはずです。
普段は忙しくて、
意識してスタッフを観察する
ことはないかもしれませんが、
ぜひ、明日は注意して
スタッフを観察してみてください。
やってみることで
きっと気付きがあるでしょう。
人間は、いくつになっても
褒められれば嬉しいものです。
評価されたり、
感謝の言葉を言われたりすると、
それだけでも
とても嬉しい気持ちになります。
当たり前だと
思ってやっていることだとしても、
それを褒められたり、
感謝の気持ちを言葉で伝えてもらえると
素直に嬉しく感じるものです。
そして、
それがモチベーションへと
繋がっていきます。
報酬を与えることも
もちろん大切ではありますが、
感謝の気持ちや、褒められることも
同じくらい嬉しいものです。
「最近、スタッフに感謝の言葉を
伝えていなかったな…」
「やって当たり前だと
思っていたな…」
もしもそう思ったとしたら、
スタッフの行動を
改めて観察してみてください。
きっと、新たな発見があるでしょう。
長く経営を続ける鉄則
池本克之です。
継続する会社を創るには、
「誰をバスに乗せるのか？」
ということがとても重要になる。
ビジョナリー・カンパニーには、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、それから
バスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける。”
さらに、
“「何をすべきか」ではなく、
「誰を選ぶか」からはじめれば、
環境の変化に適応しやすくなる。”
とある。
コリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
慌てたり、文句を言うのではなく、
今、何が必要なのか？
自分たちには何ができるのか？
どうすれば、この状況を乗り切れるのか？
と、経営者と一緒になって考え、
行動を起こすことができる。
・・・・・・・・・
では、自社にとっての
「適切な人材」とはどんな人材だろうか？
それは、“会社の価値観に合う人材”だ。
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が適切な人材とは限らない。
なぜなら、
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できるからだ。
経験を積んだり、知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
しかし、会社の価値観に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
会社の価値観というのは、
仕事をする上での考え方、
行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
会社の価値観に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できない。
結果、採用しても
お金と時間を無駄にすることが増える。
もちろん、採用された側も
自分の力を発揮できないので
入ったことを後悔するだろう。
これは、お互いにとって
良い状況ではない。
なので、求人を出す段階から
自社の価値観に合う人材を
集めることを意識して
求人を出す必要がある。
そして、面接でも同じように
自社の価値観に合う人材を選ぶのだ。
・・・・・・・・・
会社が長く継続していくためには
自社にとって適切な人材を集めることが
何よりも重要になる。
それができれば、
どんなに困難な状況になろうとも
その人材はあなたの会社に貢献しようと
精一杯、動いてくれる。
あなたと一緒になって考え、
乗り越えようとする。
経営をしている限り、
何が起こるかは誰にもわからない。
しかし、あなたの会社にとっての
適切な人材。
つまり、
あなたの会社の価値観に合う人材が
集まっていれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
これから先も
長く経営を続けていくために、
一人でも多くの
適切な人材を集めていこう。
継続する会社を創るには、
「誰をバスに乗せるのか？」
ということがとても重要になる。
ビジョナリー・カンパニーには、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、それから
バスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける。”
さらに、
“「何をすべきか」ではなく、
「誰を選ぶか」からはじめれば、
環境の変化に適応しやすくなる。”
とある。
コリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
慌てたり、文句を言うのではなく、
今、何が必要なのか？
自分たちには何ができるのか？
どうすれば、この状況を乗り切れるのか？
と、経営者と一緒になって考え、
行動を起こすことができる。
・・・・・・・・・
では、自社にとっての
「適切な人材」とはどんな人材だろうか？
それは、“会社の価値観に合う人材”だ。
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が適切な人材とは限らない。
なぜなら、
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できるからだ。
経験を積んだり、知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
しかし、会社の価値観に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
会社の価値観というのは、
仕事をする上での考え方、
行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
会社の価値観に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できない。
結果、採用しても
お金と時間を無駄にすることが増える。
もちろん、採用された側も
自分の力を発揮できないので
入ったことを後悔するだろう。
これは、お互いにとって
良い状況ではない。
なので、求人を出す段階から
自社の価値観に合う人材を
集めることを意識して
求人を出す必要がある。
そして、面接でも同じように
自社の価値観に合う人材を選ぶのだ。
・・・・・・・・・
会社が長く継続していくためには
自社にとって適切な人材を集めることが
何よりも重要になる。
それができれば、
どんなに困難な状況になろうとも
その人材はあなたの会社に貢献しようと
精一杯、動いてくれる。
あなたと一緒になって考え、
乗り越えようとする。
経営をしている限り、
何が起こるかは誰にもわからない。
しかし、あなたの会社にとっての
適切な人材。
つまり、
あなたの会社の価値観に合う人材が
集まっていれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
これから先も
長く経営を続けていくために、
一人でも多くの
適切な人材を集めていこう。
長く経営を続ける鉄則
池本克之です。
継続する会社を創るには、
「誰をバスに乗せるのか？」
ということがとても重要になる。
ビジョナリー・カンパニーには、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、それから
バスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける。”
さらに、
“「何をすべきか」ではなく、
「誰を選ぶか」からはじめれば、
環境の変化に適応しやすくなる。”
とある。
コリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
慌てたり、文句を言うのではなく、
今、何が必要なのか？
自分たちには何ができるのか？
どうすれば、この状況を乗り切れるのか？
と、経営者と一緒になって考え、
行動を起こすことができる。
・・・・・・・・・
では、自社にとっての
「適切な人材」とはどんな人材だろうか？
それは、“会社の価値観に合う人材”だ。
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が適切な人材とは限らない。
なぜなら、
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できるからだ。
経験を積んだり、知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
しかし、会社の価値観に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
会社の価値観というのは、
仕事をする上での考え方、
行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
会社の価値観に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できない。
結果、採用しても
お金と時間を無駄にすることが増える。
もちろん、採用された側も
自分の力を発揮できないので
入ったことを後悔するだろう。
これは、お互いにとって
良い状況ではない。
なので、求人を出す段階から
自社の価値観に合う人材を
集めることを意識して
求人を出す必要がある。
そして、面接でも同じように
自社の価値観に合う人材を選ぶのだ。
・・・・・・・・・
会社が長く継続していくためには
自社にとって適切な人材を集めることが
何よりも重要になる。
それができれば、
どんなに困難な状況になろうとも
その人材はあなたの会社に貢献しようと
精一杯、動いてくれる。
あなたと一緒になって考え、
乗り越えようとする。
経営をしている限り、
何が起こるかは誰にもわからない。
しかし、あなたの会社にとっての
適切な人材。
つまり、
あなたの会社の価値観に合う人材が
集まっていれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
これから先も
長く経営を続けていくために、
一人でも多くの
適切な人材を集めていこう。
継続する会社を創るには、
「誰をバスに乗せるのか？」
ということがとても重要になる。
ビジョナリー・カンパニーには、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、それから
バスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける。”
さらに、
“「何をすべきか」ではなく、
「誰を選ぶか」からはじめれば、
環境の変化に適応しやすくなる。”
とある。
コリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
慌てたり、文句を言うのではなく、
今、何が必要なのか？
自分たちには何ができるのか？
どうすれば、この状況を乗り切れるのか？
と、経営者と一緒になって考え、
行動を起こすことができる。
・・・・・・・・・
では、自社にとっての
「適切な人材」とはどんな人材だろうか？
それは、“会社の価値観に合う人材”だ。
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が適切な人材とは限らない。
なぜなら、
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できるからだ。
経験を積んだり、知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
しかし、会社の価値観に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
会社の価値観というのは、
仕事をする上での考え方、
行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
会社の価値観に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できない。
結果、採用しても
お金と時間を無駄にすることが増える。
もちろん、採用された側も
自分の力を発揮できないので
入ったことを後悔するだろう。
これは、お互いにとって
良い状況ではない。
なので、求人を出す段階から
自社の価値観に合う人材を
集めることを意識して
求人を出す必要がある。
そして、面接でも同じように
自社の価値観に合う人材を選ぶのだ。
・・・・・・・・・
会社が長く継続していくためには
自社にとって適切な人材を集めることが
何よりも重要になる。
それができれば、
どんなに困難な状況になろうとも
その人材はあなたの会社に貢献しようと
精一杯、動いてくれる。
あなたと一緒になって考え、
乗り越えようとする。
経営をしている限り、
何が起こるかは誰にもわからない。
しかし、あなたの会社にとっての
適切な人材。
つまり、
あなたの会社の価値観に合う人材が
集まっていれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
これから先も
長く経営を続けていくために、
一人でも多くの
適切な人材を集めていこう。
組織の信頼関係を強固にする方法
池本克之です。
会社の情報のすべてを
社員に開示する。
これに対して、
あなたは抵抗があるだろうか？
ほとんどの大事な情報というのは
上層部にしか流れていないことが多い。
それ以外の社員には流れてこないか、
部分的にしか流れてこない、
という状態が多いように感じる。
しかし、私はどんな情報であっても
すべてのことを社員に開示すべきだと
考えている。
なぜなら、そうすることによって
お互いの信頼関係を強くすることが
できるからだ。
・・・・・・・・・・
多くの社長は、
「これは見られたくない」
「これは知られたくない」
という理由で情報を公開しない。
大事なことは秘密にして、
何もなかったかのように
振る舞う人さえいる。
そうすることが良いことだと
思っているからかもしれない。
社員に余計な心配をかけたくない
という人もいるだろう。
しかし、大事な情報が
ほとんど流れてこないと、
社員は会社や社長に対して
不信感を抱くようになる。
社員も人間なので、感情がある。
大事な情報は教えてほしいし、
知っておきたいと思う。
たとえ、それが悪い情報であっても同じだ。
・・・・・・・・・・
私は、情報を開示することが
重要なことだと考え、
自社の貸借対照表や損益計算書、
売上計画もすべての情報を
オープンにしている。
今回のコロナウイルスについても、
自社に与える影響がどのようなものなのか、
ということについて、
事細かに社員に伝えた。
その上で、
どのような対策をしていけばいいのか、
ということを社員と一緒に話し合った。
このように
すべての情報を開示することにより、
お互いの信頼関係が強くなりやすい。
また、それ以外にも、
情報を開示することで
社員がその情報自体を自分の問題として
捉えることができる、
というメリットもある。
・・・・・・・・・・
情報をすべて開示するのには
抵抗がある人もいるだろう。
しかし、どんな情報であれ
すべてを開示することは
お互いの信頼関係を強くすることに繋がる。
苦しい状況の今だからこそ、
重要な情報はしっかりと伝え、
社員たちの協力を得なければならない。
それが、結果的に
困難な状況を乗り越え
会社が良い方向へ向かうきっかけになるのだ。
会社の情報のすべてを
社員に開示する。
これに対して、
あなたは抵抗があるだろうか？
ほとんどの大事な情報というのは
上層部にしか流れていないことが多い。
それ以外の社員には流れてこないか、
部分的にしか流れてこない、
という状態が多いように感じる。
しかし、私はどんな情報であっても
すべてのことを社員に開示すべきだと
考えている。
なぜなら、そうすることによって
お互いの信頼関係を強くすることが
できるからだ。
・・・・・・・・・・
多くの社長は、
「これは見られたくない」
「これは知られたくない」
という理由で情報を公開しない。
大事なことは秘密にして、
何もなかったかのように
振る舞う人さえいる。
そうすることが良いことだと
思っているからかもしれない。
社員に余計な心配をかけたくない
という人もいるだろう。
しかし、大事な情報が
ほとんど流れてこないと、
社員は会社や社長に対して
不信感を抱くようになる。
社員も人間なので、感情がある。
大事な情報は教えてほしいし、
知っておきたいと思う。
たとえ、それが悪い情報であっても同じだ。
・・・・・・・・・・
私は、情報を開示することが
重要なことだと考え、
自社の貸借対照表や損益計算書、
売上計画もすべての情報を
オープンにしている。
今回のコロナウイルスについても、
自社に与える影響がどのようなものなのか、
ということについて、
事細かに社員に伝えた。
その上で、
どのような対策をしていけばいいのか、
ということを社員と一緒に話し合った。
このように
すべての情報を開示することにより、
お互いの信頼関係が強くなりやすい。
また、それ以外にも、
情報を開示することで
社員がその情報自体を自分の問題として
捉えることができる、
というメリットもある。
・・・・・・・・・・
情報をすべて開示するのには
抵抗がある人もいるだろう。
しかし、どんな情報であれ
すべてを開示することは
お互いの信頼関係を強くすることに繋がる。
苦しい状況の今だからこそ、
重要な情報はしっかりと伝え、
社員たちの協力を得なければならない。
それが、結果的に
困難な状況を乗り越え
会社が良い方向へ向かうきっかけになるのだ。
社員からの信頼を得るために欠かせないこと
池本克之です。
一緒に働いているメンバーに
自分自身を信じてもらうには、
何が重要だろうか？
それは、社長自身が
「正直である」ことが何よりも重要だ。
私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えている。
これは、社長の率先垂範によってしか
伝播できないものだ。
とはいえ、誰もが
正直であることが大切なのは
よく理解している。
しかし、トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになる。
隠そうと思えば隠せることが
実は結構あるのだ。
特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思うだろう。
例えば、業績などの会社の数字だ。
会社がうまくいっている時はいいが、
低迷している時は
なるべくオープンにしたくない
と思う人が多い。
社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるだろう。
しかし、たとえ悪い情報であっても
開示したほうがいい。
なぜなら、それが社員の心を動かし、
会社が良い方向へ向かうきっかけになるからだ。
それに、具体的な形で
危機感を共有することで、
社長1人では見えていなかったことに
社員が気づき、打つ手が見つかる、
という場合もある。
・・・・・・・・・
「悪い情報はなるべく隠したい」
そう思う人は多いし、
その気持ちもわかる。
しかし、隠し事がたくさんある人は
その人を見ていれば
なんとなくわかるものだ。
何か裏がありそうだな…とか
別の顔がありそうだな…とか。
社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも
察することができたりする。
そういう人は、
メンバーに信じてもらえない。
社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など
社外にも伝わり、
会社としての信用を損なうことになる。
正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加えて、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事になる。
オープンにすれば、
色々な意見が上がってくるだろう。
それを素直な耳で聴いてほしい。
・・・・・・・・・
メンバーに信じてもらうためには、
社長自身が「正直である」ことが
何よりも重要だ。
会社がどんな状況であったとしても
可能な限り情報をオープンにして
社員と共有する。
それが、結果的に
社長と社員の信頼関係を
強くすることになり、
チームが強くなることに繋がるのだ。
一緒に働いているメンバーに
自分自身を信じてもらうには、
何が重要だろうか？
それは、社長自身が
「正直である」ことが何よりも重要だ。
私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えている。
これは、社長の率先垂範によってしか
伝播できないものだ。
とはいえ、誰もが
正直であることが大切なのは
よく理解している。
しかし、トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになる。
隠そうと思えば隠せることが
実は結構あるのだ。
特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思うだろう。
例えば、業績などの会社の数字だ。
会社がうまくいっている時はいいが、
低迷している時は
なるべくオープンにしたくない
と思う人が多い。
社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるだろう。
しかし、たとえ悪い情報であっても
開示したほうがいい。
なぜなら、それが社員の心を動かし、
会社が良い方向へ向かうきっかけになるからだ。
それに、具体的な形で
危機感を共有することで、
社長1人では見えていなかったことに
社員が気づき、打つ手が見つかる、
という場合もある。
・・・・・・・・・
「悪い情報はなるべく隠したい」
そう思う人は多いし、
その気持ちもわかる。
しかし、隠し事がたくさんある人は
その人を見ていれば
なんとなくわかるものだ。
何か裏がありそうだな…とか
別の顔がありそうだな…とか。
社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも
察することができたりする。
そういう人は、
メンバーに信じてもらえない。
社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など
社外にも伝わり、
会社としての信用を損なうことになる。
正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加えて、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事になる。
オープンにすれば、
色々な意見が上がってくるだろう。
それを素直な耳で聴いてほしい。
・・・・・・・・・
メンバーに信じてもらうためには、
社長自身が「正直である」ことが
何よりも重要だ。
会社がどんな状況であったとしても
可能な限り情報をオープンにして
社員と共有する。
それが、結果的に
社長と社員の信頼関係を
強くすることになり、
チームが強くなることに繋がるのだ。
部下のやらない理由を取り除く
池本克之です。
あなたの周りには、
やらない理由をあれこれ述べて動かない…
という部下はいないだろうか？
特に、いまどき部下は
任されるということを
重荷に感じる傾向がある。
こちらが仕事を頼もうとすると
「他に引き受けている仕事があって…」
とか、
「それだと納期に間に合いません」
などと理由を並べ立てる人もいる。
こうした部下たちは、
「やらない理由」を見つけるのが得意で
「やる方法」を考える思考が停止している。
やる方法を考える思考が停止していると
仕事のスピードが遅くなる。
結果、成果を出すのに
多くの時間を要する。
・・・・・・・・
このような「やる方法」を考える思考が
停止している部下を動かすには
どうすればいいのか？
それは、上司の方から
「こうすれば
もっとできるんじゃないか？」
と提案し、部下の思考を動かして
やらない理由を取り除く必要がある。
例えば、
「忙しくて手が回りません」
と部下に言われたとする。
その場合、
「どの仕事でそんなに忙しいのか？」
と部下の忙しい原因を探る。
大抵、「忙しくて手が回らない」
と考えている人は、
要領が悪い傾向がある。
何が原因でそうなっているのかを
探り出し、
「だったら、この仕事の後に
できるんじゃないか？」
「こっちの納期がまだ先みたいだから
この仕事が入れられるんじゃないか？」
「この仕事とこの仕事は
他の人に頼めるんじゃないか？」
と、提案していくのだ。
そうすると、やらない理由が
なくなっていく。
・・・・・・・・
やらない理由をあれこれ述べて
動かない部下がいると、
仕事のスピードが遅くなる。
もちろん、部下の今までの思考を
変えるのは簡単なことではないが、
それでも、変えていかなければ
組織の成長は難しい。
やる方法を考える思考が
停止している部下に対しては、
「その制約がなくなったら
何をする？」
「その状況を変えるには
どうすればいい？」
「どうしてそれが
障害になっていると思う？」
といった質問を折に触れて投げかけ、
思考の習慣を変える
サポートをすることをオススメする。
あなたの周りには、
やらない理由をあれこれ述べて動かない…
という部下はいないだろうか？
特に、いまどき部下は
任されるということを
重荷に感じる傾向がある。
こちらが仕事を頼もうとすると
「他に引き受けている仕事があって…」
とか、
「それだと納期に間に合いません」
などと理由を並べ立てる人もいる。
こうした部下たちは、
「やらない理由」を見つけるのが得意で
「やる方法」を考える思考が停止している。
やる方法を考える思考が停止していると
仕事のスピードが遅くなる。
結果、成果を出すのに
多くの時間を要する。
・・・・・・・・
このような「やる方法」を考える思考が
停止している部下を動かすには
どうすればいいのか？
それは、上司の方から
「こうすれば
もっとできるんじゃないか？」
と提案し、部下の思考を動かして
やらない理由を取り除く必要がある。
例えば、
「忙しくて手が回りません」
と部下に言われたとする。
その場合、
「どの仕事でそんなに忙しいのか？」
と部下の忙しい原因を探る。
大抵、「忙しくて手が回らない」
と考えている人は、
要領が悪い傾向がある。
何が原因でそうなっているのかを
探り出し、
「だったら、この仕事の後に
できるんじゃないか？」
「こっちの納期がまだ先みたいだから
この仕事が入れられるんじゃないか？」
「この仕事とこの仕事は
他の人に頼めるんじゃないか？」
と、提案していくのだ。
そうすると、やらない理由が
なくなっていく。
・・・・・・・・
やらない理由をあれこれ述べて
動かない部下がいると、
仕事のスピードが遅くなる。
もちろん、部下の今までの思考を
変えるのは簡単なことではないが、
それでも、変えていかなければ
組織の成長は難しい。
やる方法を考える思考が
停止している部下に対しては、
「その制約がなくなったら
何をする？」
「その状況を変えるには
どうすればいい？」
「どうしてそれが
障害になっていると思う？」
といった質問を折に触れて投げかけ、
思考の習慣を変える
サポートをすることをオススメする。
部下がすぐに動き出す指示の出し方
池本克之です。
多くの会社では、
曖昧な指示が横行している。
例えば、部下に指示を出す時、
「任せるから自由にやって」
というような
指示を出していたりする。
こういうことを言う上司に限って、
後になって
「そんなやり方じゃダメだよ」
と怒ることが往々にしてある。
部下にしてみれば、
「任せると言ったのに。
自由にやれと言ったのに」
と理不尽に感じるだろう。
部下に指示を出す時には、
細かすぎるくらい細かく出さなければ
部下を迷わせるだけだ。
曖昧な指示だと
部下の動き出しが遅くなり、
余計な時間がかかるようになる。
・・・・・・・・
例えば、会議に使う資料のコピーを
取るように指示するとする。
多くの上司は、単に
「コピーを取っておいて」
と言うだけだろう。
この指示だけでは、
部下は「はい」と言って、
会議に出席する人の
人数分のコピーだけを取り、
「終わりました」
と報告しかねない。
その時に、
「どうしてワンセットずつ
ホッチキスで留めておかないんだ」
「会議の前にテーブルに
配っておかないんだ」
と怒っても、後の祭りだ。
そういった作業の
すべてを指示しておかないから、
部下は迷う。
そして、お互いに余計なストレスを
抱えるようになる。
なので、このような場合は、
次のように指示しなければならない。
「すべてのページのコピーを
30人分取ってくれ。
その資料は6枚でワンセットだから、
順番にまとめて30セット作ってほしい。
それを一部ずつ、
会議室の机の上に配っておいてくれ。
会議は11時に始まるから
10分前には作業を終えるように」
このくらい細かく指示しておくと
部下は迷わずに済む。
そして、お互いが
余計なストレスを抱えずに済む。
・・・・・・・・
部下にすぐに動いてほしいのなら、
最初から細かく指示を出すことが重要だ。
もちろん、一度細かく指示しておけば
次からは
「前と同じように
会議用の資料を用意しておいてくれ」
で済ませても大丈夫。
重要なのは最初であり、
最初が肝心なのだ。
さて、あなたの会社では
曖昧な指示が横行していないだろうか？
部下がなかなか動いてくれない…
指示しても指示通りに動かない…
思ったような結果にならない…
というのなら、
今一度、部下に
曖昧な指示を出していなかったかどうか
確認してみてほしい。
それがお互いのストレスを減らし、
部下がすぐに動き出すきっかけになるだろう。
多くの会社では、
曖昧な指示が横行している。
例えば、部下に指示を出す時、
「任せるから自由にやって」
というような
指示を出していたりする。
こういうことを言う上司に限って、
後になって
「そんなやり方じゃダメだよ」
と怒ることが往々にしてある。
部下にしてみれば、
「任せると言ったのに。
自由にやれと言ったのに」
と理不尽に感じるだろう。
部下に指示を出す時には、
細かすぎるくらい細かく出さなければ
部下を迷わせるだけだ。
曖昧な指示だと
部下の動き出しが遅くなり、
余計な時間がかかるようになる。
・・・・・・・・
例えば、会議に使う資料のコピーを
取るように指示するとする。
多くの上司は、単に
「コピーを取っておいて」
と言うだけだろう。
この指示だけでは、
部下は「はい」と言って、
会議に出席する人の
人数分のコピーだけを取り、
「終わりました」
と報告しかねない。
その時に、
「どうしてワンセットずつ
ホッチキスで留めておかないんだ」
「会議の前にテーブルに
配っておかないんだ」
と怒っても、後の祭りだ。
そういった作業の
すべてを指示しておかないから、
部下は迷う。
そして、お互いに余計なストレスを
抱えるようになる。
なので、このような場合は、
次のように指示しなければならない。
「すべてのページのコピーを
30人分取ってくれ。
その資料は6枚でワンセットだから、
順番にまとめて30セット作ってほしい。
それを一部ずつ、
会議室の机の上に配っておいてくれ。
会議は11時に始まるから
10分前には作業を終えるように」
このくらい細かく指示しておくと
部下は迷わずに済む。
そして、お互いが
余計なストレスを抱えずに済む。
・・・・・・・・
部下にすぐに動いてほしいのなら、
最初から細かく指示を出すことが重要だ。
もちろん、一度細かく指示しておけば
次からは
「前と同じように
会議用の資料を用意しておいてくれ」
で済ませても大丈夫。
重要なのは最初であり、
最初が肝心なのだ。
さて、あなたの会社では
曖昧な指示が横行していないだろうか？
部下がなかなか動いてくれない…
指示しても指示通りに動かない…
思ったような結果にならない…
というのなら、
今一度、部下に
曖昧な指示を出していなかったかどうか
確認してみてほしい。
それがお互いのストレスを減らし、
部下がすぐに動き出すきっかけになるだろう。
部下を成長させたいなら失敗を経験させよ
池本克之です。
部下に成長してもらうためには、
時には目をつぶって
失敗を経験させることが重要だ。
中には、私たちが自分の手を動かすことで
フォローできるレベルの失敗もあれば、
経営のバランスシートを左右するような
手痛い失敗もあるだろう。
しかし、これは一種の
教育コストである。
メンバーが新しい事業や
プロジェクトを提案してきた時、
うまくいかない予感があったとしても
本人に相当の覚悟と熱意があれば
あえてチャレンジさせることもある。
頭ごなしに
「そんなのは無理だ」
「うまくいくわけない」
と言ってしまっては、
もう二度と自分の考えを
言ってくることはないだろう。
それに、
「あの人には言ってもムダ…」
という空気が流れてしまう。
それでは、
せっかくチャレンジしようとしているのに
その芽を潰しているのと同じことだ。
何事にも絶対はない。
誰もが「絶対無理」と
思うようなことでも、
本人の熱意と努力次第では
成功する可能性だってある。
事実、そうやって成功した
ベンチャー企業はたくさんある。
本人の「やってみたい」という芽は
潰してはいけないと私は考えている。
その代わり、大事なことは
必ず最初に
「撤退のルールと基準を明確化しておく」
ということだ。
ビジネスなので、
利益は追求しなければならない。
例えば、
「半年で黒字化、
その間の累損はいくらまで。
それが達成できなければ撤退」
というようなルールを決めて
その上で思い切り行かせる。
何事も勇気を持って
チャレンジする中からしか
大きな成功は生まれない。
また、思い切って
ぶつかっていった経験がないと、
日々の仕事の中でも
思い切った行動が取れなくなる。
もちろん、私たち社長からすれば
勇気が必要なことだろう。
しかし、時には目をつぶって
失敗を経験させることも
部下を成長させるためには必要なこと。
そして、うまくいけば
その人の自信に繋がるし、
仮にうまくいかなかったとしても
そこから学ぶことは多い。
何がうまくいかなかった原因なのか？
どうすればよかったのか？
ということを考えさせ、
次回に活かしてもらえばいいのだ。
・・・・・
人間は、経験から学ぶことが非常に多い。
そのことを理解して、
部下があなたに何か提案してきた時には
撤退のルールと基準を最初に明確化し、
後は、部下の背中を
押してあげればいいのだ。
部下に成長してもらうためには、
時には目をつぶって
失敗を経験させることが重要だ。
中には、私たちが自分の手を動かすことで
フォローできるレベルの失敗もあれば、
経営のバランスシートを左右するような
手痛い失敗もあるだろう。
しかし、これは一種の
教育コストである。
メンバーが新しい事業や
プロジェクトを提案してきた時、
うまくいかない予感があったとしても
本人に相当の覚悟と熱意があれば
あえてチャレンジさせることもある。
頭ごなしに
「そんなのは無理だ」
「うまくいくわけない」
と言ってしまっては、
もう二度と自分の考えを
言ってくることはないだろう。
それに、
「あの人には言ってもムダ…」
という空気が流れてしまう。
それでは、
せっかくチャレンジしようとしているのに
その芽を潰しているのと同じことだ。
何事にも絶対はない。
誰もが「絶対無理」と
思うようなことでも、
本人の熱意と努力次第では
成功する可能性だってある。
事実、そうやって成功した
ベンチャー企業はたくさんある。
本人の「やってみたい」という芽は
潰してはいけないと私は考えている。
その代わり、大事なことは
必ず最初に
「撤退のルールと基準を明確化しておく」
ということだ。
ビジネスなので、
利益は追求しなければならない。
例えば、
「半年で黒字化、
その間の累損はいくらまで。
それが達成できなければ撤退」
というようなルールを決めて
その上で思い切り行かせる。
何事も勇気を持って
チャレンジする中からしか
大きな成功は生まれない。
また、思い切って
ぶつかっていった経験がないと、
日々の仕事の中でも
思い切った行動が取れなくなる。
もちろん、私たち社長からすれば
勇気が必要なことだろう。
しかし、時には目をつぶって
失敗を経験させることも
部下を成長させるためには必要なこと。
そして、うまくいけば
その人の自信に繋がるし、
仮にうまくいかなかったとしても
そこから学ぶことは多い。
何がうまくいかなかった原因なのか？
どうすればよかったのか？
ということを考えさせ、
次回に活かしてもらえばいいのだ。
・・・・・
人間は、経験から学ぶことが非常に多い。
そのことを理解して、
部下があなたに何か提案してきた時には
撤退のルールと基準を最初に明確化し、
後は、部下の背中を
押してあげればいいのだ。
あえて社員を未知の世界に飛び込ませる
池本克之です。
私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがある。
未知の世界というのは、
例えば、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりする。
どうして、こういうことをするのかというと、
得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
行き詰まることがあるからだ。
そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまう。
それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出る。
なので、いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらう。
実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
思いがけない発見はたくさんあるものだ。
頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちが持つ空気感や発想、
動き方の違いがものすごく刺激になる。
さらに、そこから
自身の仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで、
精神的にもリフレッシュすることができる。
思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるだろう。
一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれるようになる。
・・・・・・・
さて、あなたの会社の社員は
自分の能力を存分に発揮できているだろうか？
自分の得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
時に行き詰まることがある。
もし、そのような社員がいたら、
あえて未知の世界に飛び込ませ、
新たな刺激を与えてみてほしい。
日ごろ滅多に味わえない経験をすることで、
本人の突破口になるかもしれない。
私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがある。
未知の世界というのは、
例えば、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりする。
どうして、こういうことをするのかというと、
得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
行き詰まることがあるからだ。
そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまう。
それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出る。
なので、いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらう。
実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
思いがけない発見はたくさんあるものだ。
頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちが持つ空気感や発想、
動き方の違いがものすごく刺激になる。
さらに、そこから
自身の仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで、
精神的にもリフレッシュすることができる。
思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるだろう。
一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれるようになる。
・・・・・・・
さて、あなたの会社の社員は
自分の能力を存分に発揮できているだろうか？
自分の得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
時に行き詰まることがある。
もし、そのような社員がいたら、
あえて未知の世界に飛び込ませ、
新たな刺激を与えてみてほしい。
日ごろ滅多に味わえない経験をすることで、
本人の突破口になるかもしれない。