カテゴリー: 2022年

池本克之です。

あなたの会社には ビジョンがあるでしょうか？

私の会社のビジョンは、 「企業が独自ではなし得ない成長を 本気で助けます」 です。

ビジョンというのは、 組織に刺激を 与え続けるものであり、
困難にぶつかったとき だけではなく、 常日頃から意識することで、 働く人たちを 奮起させるものです。

反対に、 ビジョンがないということは、
今いる会社が どこに向かうのかが わからないということです。

そして、 自分たちが やっている仕事が、 何に繋がっているのか わからない、 ということでもあります。

このような組織は、 困難にぶつかったときに 弱くなります。

「どうせ無理」 と諦め、 社内の雰囲気は悪くなり、
中には、 会社が危ないとわかると、 すぐに転職を考える人も 出てくるでしょう。

「どうしたら 今を乗り越えられるか？」
ということを考えようとはしません。

その結果、 社長1人だけが考え、
会社のために朝から晩まで 走り回る、
そんな 孤独な戦いが 始まるように なるのです。

私たちは、 これから自分たちが 創り出そうとしている 未来の共通像を掲げる必要があります。

そうじゃないと、 組織は飛躍できず、
ある程度のところで 止まり、
いつまでも ぬるま湯につかっているか、 衰退するようになるでしょう。

ここで、 改めてビジョンについて、 私なりの定義を考えてみると、

ビジョンというのは、 「こうなりたい」 という将来像のことであり、
会社のミッションを 果たすために、 中長期的に目指す目標や夢のことです。

そして、 その会社が将来的に 「こうありたい」 と考える姿です。

この姿は、 社長1人だけで 実現できるものではなく、
掲げた将来像を 実現させるためには、 社員にもそのビジョンを共有し、
それを目指して一緒に行動して もらわなければいけません。

実際、 組織全体で深く共有されるような 目標や価値観、使命なくして、
偉大さを 維持し続けている 組織は、 ほとんど思いつきません。

あの Appleの スティーブ・ジョブズも、 ビジョンを重要視していたことで 知られています。

彼は、 自身の役割を
「マネージャー」 ではなく、
「ビジョンを保ち続ける者」 と呼んでおり、
ビジョンの共有を 非常に大切にしていたのが よくわかります。

さて、 あなたの会社には、 組織で共有できる ビジョンがあるでしょうか？

これからも、 社長1人だけが 一生懸命になって、 会社のことを 考え、 動き回るのではなく、
組織が一体となって、 実現したい将来像に向かって動く。

そんな ビジョンを掲げることが、 社長にとっての最重要課題に なってくるでしょう。

池本克之です。

会社全体のことを考えて 動いている人は、 組織の中に どれくらいいるでしょうか？

自分の後には このような人がいて、 自分の前には このような人がいる。
そして、 その人たちは 何をやっているのかを 把握している。

そういう人は、 どれくらいいるのでしょう？

どんなに 大きな企業であっても、 ミスやトラブルは起きます。

それは、 企業の規模には 関係ないでしょう。

そして、 その原因には、
組織にいる一人ひとりが、 会社全体を俯瞰して見れる 「全体思考」が 不足しているから、 というのがあると私は考えています。

全体思考とは 何なのでしょうか？

それは、 チーム全体や 部署全体、 さらには 企業全体を俯瞰して見れる 思考のことです。

物事を 自分中心に考えるのではなく、
「今、 チームから求められている 自分の役割は何か？」
という具合に、 全体から個人の取り組みを 考えられることです。

会社組織というのは、 各々の部署がバラバラで 成り立っているわけではなく、
歯車という言葉は あまり使いたくはありませんが、 どこかの歯車が回ると、 それに応じて 次の歯車が回る、 というように繋がっています。

多くの仕事は、 自分たちがやっている仕事だけで 完結するわけではありません。

自分たちのやった仕事が、 次の部署で どのような工程を たどるのかを知れれば、

例えば、 資料づくり1つとっても、 次の部署で 活用しやすいような データに加工しておく。

後から データが必要になったときに、 共有しやすいようにしておく。

など、 仕事にひと工夫加えることも 可能になります。

全体思考は、 仕事に工夫を生み、
その工夫こそが 仕事力の源になるのです。

このような 全体思考を育てるためには、 フローチャートを 活用するのが いいでしょう。

フセン（ポストイット等）を使って、 仕事全体のフローチャートを作り、 それを全員で共有します。

やり方としては、 社内の主な仕事を洗い出し、 フセンに1仕事ずつ書いていき、
関係している業務を 線で繋いでいくと、 前後の繋がりや最終的な終着点が 一目瞭然になります。

自分の部署やチームは、 一見すると独立しているように 感じていても、
複数の部署と 関わり合っているのだと、 見えてくるようになるのです。

そうすると、 働いている人たちの 意識に変化が生まれるようになります。

また、 すべての業務を自分事に 捉えられるようになれば、
トラブルが起きたときには、 自ずと、
「あの部署じゃなくて、 実は前工程の自分の部署に 原因があるのでは？」
と考えられるようにも なります。

会社組織は、 各々の部署がバラバラで 成り立っているわけではなく、 すべてが繋がって動いています。

このことを 理解できた時、 あなたの組織は 全体思考ができるようになり、
たとえ部署が違ったとしても、 お互いに協力し合いながら 仕事をやれるようになるでしょう。

池本克之です。

企業が成長していく中で、 だんだんと人も 増えるようになっていきます。

すると、 今までは考えなくてもよかった問題や、 今までは起こらなかった問題が、 次々と起きるようになってきます。

人が増えれば、 それだけ人の問題も増えるわけで、 これは企業が成長を続ける上で、 必ず乗り越えなければならない問題です。

私は、 組織学習経営コンサルタントとして、 大企業から創業間もない ベンチャー企業に至るまで、 継続的に成長する企業経営の アドバイスを行っています。

組織学習経営というのは、 「学習する組織」による経営を行うことで、
文字通り、 スタッフが自ら課題を見出し、 解決策を考え、 実行していく。

そんな、 学びながら成長するチームを つくっていくメソッドです。

私は今では、 組織学習経営コンサルタントとして 活動していますが、
私自身、 人の問題で まったく悩まなかったのかというと、 そうではありません。

おかげさまで、 急成長企業の社長を 何度かやらせていただいた 経験がありますが、
私も人の問題で、 常に悩まされてきました。

今から 約20年以上前のことです。

私はいつも、 会社の中で、 自分1人だけが むしゃらに働いていました。

30代の頃の私は、 ある企業の社長を していたのですが、
そのときのスタッフは、 「いかに楽をするか」 ということばかりを 考える人たちでした。

何かをお願いしようとすると、 条件をつけてくる人もいました。

「◯◯だったらやりますけど」 と、 私に言ってくるのです。

私は、 「何でそんな言い訳をしたり、 条件をつけたりしているんだろう」
「やらない理由がわからない」
と、 いつもイライラしていました。

しかし、 そんな人たちでも、 「どうにかして動かさないといけない…」
そうも考えていました。

なぜなら、 どう頑張っても 自分1人でやれることには 限界がありますし、
周りの人たちを 動かさないと、 今以上の成長が できないからです。

そこで、 ふと会社員だった頃の 自分を思い出しました。

私は以前、 ある保険の営業の仕事を していたのですが、
その頃の、 代理店の方との 関係構築のやり方を 思い出したのです。

そして、 「その時と同じように やればいいんだ」 ということに気付き、 それを実行しました。

その結果、 ついてくるスタッフと、 ついてこないスタッフが、 明確になりました。

ついてこないスタッフは 自然と辞めていき、
ついてくるスタッフは、 私への理解度や 仕事のスピードが上がり、
結果的に、 辞めていったスタッフが いた頃よりも、 業績は上がるようになっていました。

今、思い返せば、 すでにそこから 組織学習経営というのは 始まっていたのです。

私は仕事柄、 常に企業の戦略について考え、 提案しています。

戦略のない企業は、 地図のない道を 進んでいるようなものだ、 と言われる通り、
すべての企業では 戦略立案を重視しています。

ただし、 最も重要なこと。

「戦略は人が実行するものだ」

ということを 忘れてはいけません。

企業が成長を続けていくには、 必ず人が必要で、
人に焦点を当てない限り、 今以上に成長を続けるのは 難しいです。

あなたが 「こんな会社にしたい」 と思っていても、 実現するのは難しいのです。

さて、 あなたはどんな会社を 作りたいでしょうか？

1回きりの人生で、 それを必ず実現するために、
人にフォーカスした経営を していくことを、 強くオススメします。

池本克之です。

あなたもご存知の、 ベストセラーになった ジェームズ・C・コリンズ 「ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則」には、 成功する人事管理の方法について 書いてあります。

その中で、 コリンズは人事管理を バスにたとえ、
「誰を乗せて、 誰を降ろすのか」
を決めるのが リーダーの優先課題だと 言っています。


“偉大な企業の経営者は、 まずバスの行先を決め、 それからバスに乗る人を 決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて ふさわしい席に着かせ、 不適切な人を バスから降ろすと、 バスは素晴らしい場所に 行ける”

と説いています。

では、 海外の大学院でMBAをとり、 常にヘッドハンティングの対象になるような 超優秀な人材を探せば、 企業は偉大な成果を あげられるのでしょうか？

私は、 そうではないと考えています。

なぜなら、 会社ごとに 「いい人材」や 「優秀な人材」は 違うからです。

いい人材というのは、 自社の企業文化に合う人です。

そして、 リーダーは そんな自社の企業文化に 合う人を見極めて採用しなければ いけません。

そうでないと、 ちょっとしたことで 意見が合わずに いざこざになったり、
ミスやトラブルが起きる 大きな原因になるからです。

また、 最悪の場合、 会社が傾くような 問題を持ってくる場合だって あります。

こうなると、 たまったもんじゃ ありません。

ストレスは増大し、 イライラすることも増え、 夜もゆっくり 眠れなくなってしまうでしょう。

それに、 企業文化に合わないことで、 今いる人たちとも合わず、
人間関係が悪くなったり、 社内の雰囲気までも 悪くなることがあります。

こうなると、 スタッフの生産性は落ち、 悪循環です。

なので、 自社の企業文化に合う人材を 見極めて採用する必要があります。

では、 どのような採用基準が あればいいのでしょうか？

私が考える ビジネス資質は2つあって、 それが 「ポテンシャル」と 「スキル」です。

この二つが 採用基準になります。

ポテンシャルは、 人間的魅力やスター性、 習慣、精神力、自己認識、 勝負勘などの要素。

スキルは、 視点、コーディネート力、 集中力、要領、商売勘、 成果主義などの要素です。

スキルは、 比較的簡単に 一定のレベルまで 上げることができますが、
ポテンシャルを 上げるのは なかなか難しいです。

なので、 これらを採用面接の段階で 見極める必要があります。

そのためには、 以前にもお話した 100の質問が有効で、
基本的には 「イエス・ノー」で答えられる 二者択一のものがおすすめです。

例えば、
・雨の日用の靴を持っていますか？ ・服と食べ物のどちらにお金をかけますか？ ・友人からのLINEにすぐ返信しますか？

などです。

これらの質問には 正解がなく、 候補者の人間性を見るのが 目的です。

強いて言うなら、 正解は社長のあなたが 持っています。

あなたの答えと 合っている数が多ければ、 性質の面で 同じ特性を持った人が 集まります。

「これから先も 長く続く会社を作りたい」
「もっとでっかい会社」 「立派な会社」 「業界ナンバーワンの会社」
…などなど、

そんな会社を 作りたいと思うのなら、 人にフォーカスする必要があり、
そうでないと、 あなたが理想とする会社を 作ることはできません。

あなたが実現したい会社を 必ず実現するために、
コリンズが言っているように 「誰をバスに乗せるのか？」 ということをしっかりと考え、
社長の優先課題として 扱う必要があるのです。

池本克之です。

あなたの周りには、 やらない理由をあれこれ述べて、 動かないという部下はいませんか？

特にいまどき部下は、 任されるということを 重荷に感じる傾向があるので、
「他に引き受けている仕事があって…」 とか、 「それだと納期に間に合いません…」 などと、 色々な理由を並べ立てる人がいます。

そして、 なんとかその仕事から 逃れようとします。

中には、 「それは私の仕事ではないと思います」 というように、 上司が 「え？！」 と思うような発言をする 若者までいます。

こうした部下たちは、 やらない理由を見つけるのが得意で、 やる方法を考える思考が 停止しています。

なので、 上司のほうから
「こうすればできるんじゃないか？」
と提案し、 部下の思考を動かして やらない理由を取り除く必要があります。

例えば、 「忙しくて手が回りません」 と部下に言われたとします。

上司としては、
「いやいや、 こっちの方がお前の何十倍も 忙しいんだぞ！」
と言いたくなるでしょうが、

そこをグッとこらえて、
「どの仕事で そんなに忙しいのか？」
と、 部下の忙しい原因を 探るようにするのです。

大抵、 忙しくて手が回らないと 考えている人は、 要領が悪い傾向があります。

例えば、 普通なら 1時間でできる仕事を 3時間かけていたり、
仕事の優先順位の付け方が 悪かったり、
急がなくていい仕事を 先にやっていたりするのです。

そういった原因を探り出し、
「だったら、 この仕事の後にできるんじゃないかな？」
「この仕事とこの仕事は 他の人に頼めるんじゃないか？」
「こっちの納期が まだ先みたいだから、 この仕事が入れられるんじゃないか？」
などと提案していくのです。

そうすると、 だんだんやらない理由が なくなっていきます。

そして、 最終的には 「わかりました。やります」 となるのですが、

ここで忘れてはいけないのが、 部下自身が 自分で 「やる」という エンジンをかけている わけではなく、
上司が代わりに エンジンをかけている ということです。

今まで、 やらない理由ばかりを 見つけてきた人が、 すぐに習慣を変えるのは 難しいです。

時間もかかります。

しかし、 少しずつでも 部下の習慣を変えていかない限り、
部下が成長することは ありませんし、 あなたの仕事も減ることはありません。

そして、 いつまでもやらない理由を 見つけ続けるようになるでしょう。

そんな部下を 育成しないためにも、
やる方法を考える思考が 停止している部下に対しては、

「その制約がなくなったら 何をする？」
「その状況を変えるには どうすればいい？」
「どうしてそれが 障害になっていると思う？」

などといった質問を、 折に触れて投げかけ、 思考の習慣を変える サポートをしてみてください。

池本克之です。

多くの人は、 職業は何かと訊かれると、 自分が毎日どのような職務を 行っているかを話すばかりで、
自分の属する事業全体の 「目的」について語ることは ほとんどありません。

自分が属している組織に対しても、 自分が仕事をすることで 何らかの影響を及ぼしているなんて 考えもしないでしょうし、 思いもしないでしょう。

毎日、 自分の仕事をして時間を過ごし、 何かトラブルがあった時には それに対処する。
そんな日々を過ごしている人が 大半なのではないでしょうか。

その結果として、 自分の責任の範囲は 自分の職務の境界までに 限定されると考えがちです。

しかし、 組織にいる人たちが 自分の職務にだけ 焦点を当てていると、
すべての職務が 相互に作用したときに 生み出される結果に対して、 （それは悪い結果に対して） 責任感を ほとんどもたなくなって しまいます。

なので、 その結果が期待はずれだった場合には、 自分たちの問題ではなく、
「誰かが間違った」 「あの部署が悪いんじゃないか」 などと、 自分以外の誰かと 決めてかかることしか できなくなるのです。

とはいえ、 会社というのは 各々の部署が バラバラで成り立っている わけではなく、
歯車という言葉は あまり使いたくはありませんが、 どこかの歯車が回れば それに応じて 次の歯車が回る、 というように 繋がっています。

相互に 影響しあっているのです。

しかし、 それが理解できないと、 ミスやトラブルが起こったときに、
「自分たちはちゃんとやった」 「だからあの人が悪い」 「あの部署が悪い」 などと、 責任を他の人に押し付けるように なってしまいます。

実際は、 押し付けているという 意識はなかったとしても、 そのような考え方になります。

これでは、 組織というよりも、 それぞれの人が バラバラに動いている ようです。

もちろん、 誰だって自分のせいだとは 思いたくないでしょう。

しかし、 問題が起こったときに 自分以外の 「誰か」のせいにしていては、 問題の解決は遅れ、 多くの時間をムダにします。

そんな状態を解決するために、 お互いの仕事が 相互に影響しあっている ということを理解させるのが必要です。

そして、 そのために 私がよく使うのが、
フセン（ポストイット等）を使って 仕事全体のフローチャートを作り、 それを全員で共有する、 ということです。

やり方としては、 社内の主な仕事を洗い出し、 フセンに 1仕事ずつ書いていき、 関係している業務を 線で繋いでいきます。

そうすることで、 前後の繋がりや 最終的な終着点が 一目瞭然になります。

今までは、 自分の部署やチームは 独立しているように 感じていても、
複数の部署と 関わり合っているのだと 見えてくるようになるのです。

それが見えれば、 トラブルが起きたときは、 自ずと
「あの部署じゃなくて、 前工程の自分たちの部署に 原因があるのでは？」
と考えられるようになります。

大半の人は、 毎日、 自分の仕事をして時間を過ごし、 何かトラブルがあった時には それに対処する。

そして、 自分の責任の範囲は 自分の職務の境界までに 限定されると考えがちです。

しかし、 組織にいる 一人ひとりが、 自分以外の人のことまで 考えられるようになれば、
組織はもっと飛躍することが できるのではないでしょうか。

池本克之です。

上司からまったく裁量権を与えられていない部下は、 いずれ慢性的なストレスを抱えるようになります。

なぜなら、 いちいち細かいことまで 上司に訊かなければ 実行できないからです。

実際、 上司が忙しいときには、 部下はろくに話も聴いてもらえずに 流されるときもあります。

それに、 「ちょっと待って」と言われて、 その後は音沙汰がない、 なんて場合もあります。

このようなことがあれば、 部下としては 急いで先方に連絡したいときや、 なるべく早く仕事を進めたいときに とてもストレスになります。

このような状態が長く続くと、 やりがいはもちろん、 自分で考える機会がなくなるので 仕事が面白くありません。

「ここにいても成長できない」と思ったり、 自分のことを雑に扱われているようで 嫌にもなります。

そして、 耐えきれなくなった人は さっさと次の職場を探そうとするでしょう。

しかし、 中には 指示をされるのがラクで、 ただ単に仕事をやっていればいい と考える人もいます。

だが、 このような人たちは 目の前にある仕事を こなせばいいと思っているだけなので、
会社の将来を考えたり、 会社がこれから どのように成長していこうとしているのか、 なんてほとんど興味がありません。

こんな組織のまま 成長を続けるのは 限界があります。

となると、 ある程度は部下に裁量を与える 必要が出てきます。

例えば、 セールストークで 必ずお客様に 伝えなければいけないことを まとめたチェックリストがあるとします。

そのリストの項目は、 基本的にはすべて伝えるのが ルールではありますが、
伝える順番は その場の状況に応じて 決めればいいでしょう。

ところが、 上司の中には
「順番が違う！ 何で俺の言うとおりに しないんだ！」
と怒鳴る人もいます。

こうなると、 部下は萎縮し、 自分の思う通りに させてもらえないので 居心地が悪くなります。

部下の心の中には、 もしかしたら
「こうした方が効率がいい」 「こっちの方がお客様にとってもいい」
という思いがあって やったことだとしても、

それをすると怒られるし、 させてもらえないので、 歯がゆくなり、 ストレスを抱えるように なってしまいます。

このままでは、 部下はいつまで経っても 裁量を与えてもらえず、
職場にいるのが 息苦しくなり、 上司との関係性も 悪くなる一方です。

こんな状態にしないためには、 ある程度、 部下に裁量を与えて 行動してもらう、 ということが重要になってきます。

時には、 部下を信じて 仕事を任せてあげるのです。

すると、 思っていたより うまくやってくれたり、
うまくいかなかったとしても、 部下が成長する いい機会になります。

実際、 部下が育ってくれないと、 私たちの仕事も 減ることはありません。

いつまでも 部下を監視し続け、 指示を出し続けなければ ならなくなります。

それに、 部下自身も 成長できないですし、 学ぶものも少ないでしょう。

なので、 お互いのためにも、 時には部下を信じて、 裁量を与え、 行動してもらうこと。

それが、 部下にとっても、 そして私たち上司にとっても、 とても大切なことなのです。

池本克之です。

あなたの会社の 事業構造は どのようになっているでしょうか？

しっかりと 儲かる事業構造に なっているでしょうか？

なっているという人は、 自社の事業構造を 絵に書いて他人に説明できるでしょうか？

多くの社長は、 自社の事業構造を 自分の頭の中にだけ描いています。

しかし、 アウトプットしたり、 他人に絵を書いて 自社の事業構造を 説明できないと、
周りの人たちを 自分の事業に巻き込めなくなってしまいます。

そうなると、 当然、 会社が成長するスピードは落ちます。

また、それ以外にも、 事業構造を 社長しか理解していないので、
「誰かに任せる」 ということが できなくなってしまいます。

すると、 社長のあなたがいないと 会社が回らない、
社長のあなたがいないと スムーズに動かない、
ということになります。

これでは、 いつまで経っても 社長であるあなたが 最前線で バリバリ働き続けなければ いけません。

もちろん、 それがいいという人も いるかもしれません。

しかし、 そうでない人は、 家族との時間は減り、
自分が やりたいと思っていることも できなくなるでしょう。

そんなことにならないためには、 あなたの会社の 事業構造を きちんと絵に書いて、
他の人にも共有する。

これがとても重要です。

今までは、 目に見えていなかったので、 特に気にしたり、 興味を持つ人も ほとんどいなかったでしょう。

しかし、 実際に 目に見えるようになると、 自社の構造が どうなっているのかが 理解しやすくなります。

部下の中には、 自社の事業構造を見て 気になるところが 出てくる人も いるかもしれません。

また、 今までは 誰も気付かなったところに 気づいて、 課題を見つけてくれるかもしれません。

そうなると、 とてもいい傾向です。

そして、 何よりもいいのは、 部下が仕事を 自分事にしやすくなる、 というところです。

どうして 仕事を自分事に しやすくなるのかというと、
実際に目に見えて 共有されることで、
自分の頭で 考えるということが できるようになるからです。

今までは、 目に見えなかったですし、 特に事業構造を 共有されるということも なかったので、 気にしていなかったかもしれません。

しかし、 目に見えるようになれば、 自分の頭で考える きっかけになるのです。

さて、 あなたは 自社の事業構造を 絵に書いて 他人にきちんと 説明できるでしょうか？

もしも、 「今までしたことがない」
「やったことなかったな…」
という人は、 ぜひ、やることを オススメします。

実際に、 事業構造を 絵に書くことで、 あなた自身が構造を見直す きっかけにもなりますし、
何か問題に 気づけば、 その問題が 深くなる前に解決できるようになります。

多くの社長は、 自分の頭の中にだけ 事業構造を描いています。

しかし、 これを読んでいるあなたは、 そうであってはいけません。

これから先、 あなたの会社を 何十年も続く 事業にするために、
ぜひ、 今日から始めてください。

池本克之です。

メンバーに 目標や夢をもって 仕事に臨んでもらうには、
社長自身が 夢を語り、 それを実現するために 日々行動している姿を 示すことが大切です。

もちろん、 この夢はあなたが本当に 目指したいと思える夢で あることも大切ですが、
メンバーと 共有できる夢であること、 共感してもらえる夢であることも 大切になります。

そして、 最も重要なこと。

それは、
・その夢を自分の口で直接伝える
・事あるごとに繰り返し伝えていく

ということです。

決して、 その時間や手間を 惜しまないようにしましょう。

なぜなら、 人間は忘れやすい生き物だからです。

日々の雑務に 追われていると、 大事なことであっても 数回伝えられただけなら すぐに忘れてしまいます。

また、 社長自身も 日々の仕事に 追われていることで 夢を忘れてしまうかもしれませんし、
そうなると、 当然メンバーだって 覚えてはいません。

いずれその夢は 消えていってしまうでしょう。

しかし、 チームのみんなが 本当に共感できる夢であれば、
あなたが 夢を語るたびに メンバーのモチベーションは上がり、
共通の目標に向かって 一緒に前進している という空気が生まれるようになります。

こういうチームは とても強いです。

何か問題が起きても、 一緒に乗り越えようとするからです。

社長のあなたが いちいちこまごまと 指示を出さなくても、
メンバーは 自分がやるべきことを 理解して動くようにもなります。

では、 そんなリーダーとしての夢を メンバーに聴いてもらうためには、 何が必要になるのでしょうか？

それは、 メンバーの夢や考えにも 耳を傾ける、 ということです。

そして、 メンバーに夢や考えを 話してもらうためには、
まず、 あなた自身が 自分をさらけ出し、 かっこ悪い部分も 隠さずに話すこと。

これが 大事になってきます。

自分では かっこ悪いと思っていることでも、 素直にさらけ出すことで、 メンバーとの距離が 近づいてきます。

「社長にも そういう部分があるんだな」
「意外だな」

などと 思われるかもしれませんが、 自分よりも目上の人から 正直に話されることで、 一気に距離が縮まっていくのです。

たとえ 恥ずかしかったとしても、 自分にできないことや できていないことを 正直に話して、
メンバーと 地で付き合うことが 私は大切だと考えています。

そうやって、 部下からも洗いざらい 何でも言ってもらえるような 信頼関係を築けなければ、 チームは機能しません。

夢に 共感してもらうどころか、 何か問題が起きても あなたの耳に 入らなくなってしまいます。

すると、 気づかないうちに 問題は どんどん大きくなっていき、
気付いた頃には 取り返しのつかない事態に 発展している場合だって あるのです。

メンバーの信頼を 勝ち取るための 最大の鍵は、

「率直なコミュニケーション」 と 「率先垂範の姿勢」。

これは、 人を動かす鍵でもあります。

お互いに、 自分が実現したい夢を 必ず実現するために、
常に これらを忘れずに 行動していきたいものです。

池本克之です。

今は、 「ブラック企業」という言葉が 当たり前のように使われています。

また、 「ブラック企業大賞」があることで、 余計にどんな企業がブラックなのかを 気にする人が増えたのではないでしょうか。

そして、 「そんな企業には入りたくない」 「自社もブラックなのでは？」 と考える人も多くなりました。

だが、 どうして ブラック企業と呼ばれてしまう 企業が増えるようになったのでしょうか？

その理由を考えてみると、 目標と実績が アンバランスになっていることが 原因だと感じています。

組織の中には、 上昇志向が強いリーダーも いるでしょう。

もちろん、 上昇志向がある人は 仕事に対して一生懸命ですし、
何をすべきなのか？ 問題は何なのか？ と、 常に問題意識と 目的意識を持っているので、 魅力的な人も多いです。

その反面、 上昇志向が 強すぎると、 部下に自分の価値観を 押し付けがちになってしまう部分も あります。

しかし、 部下はというと、 そんな大きな成果を 望んでいなかったりするので、
いくら部下を 引っ張っていこうとしても、 思うように動いてもらえないのです。

部下からすると、
「どうして、 自分がそんなことまで しないといけないのか？」
「リーダーが 勝手に決めたんだろう」
「自分だけ すればいいじゃないか」

となり、 リーダーと部下との間に 溝ができるようになります。

そして、 部下にとって 厳しい仕事を お願いすればするほど、 ブラックな色合いが 強くなってしまうのです。

こうなると、 チームは うまく機能しなくなり、 思うような成果も 出せなくなります。

部下の中には、 仕事はしていても、 内心では
「どうして、 俺がこんなことを しないといけないんだ…」

と思っている人もいるので、 だんだんモチベーションが 下がっていきます。

仕事で そんなに大きな成果を 望んでいない部下に対して、
「成果を出せば 給料が上がるよ」
と話しても、 まったく心に響かないのです。

そもそも、 そういう問題では ないのでしょう。

上昇志向が 強すぎるリーダーが、 いくら立派な夢を語ったとしても、 部下はコミットできずに 動かなくなります。

なので、 ここで大事なことは、
具体的に何をすれば どうなるのか？
部下にとって どんな良い影響があるのか？

というのを しっかり伝え、 理解してもらうことです。

そうすることで、
「これを実現できれば、 こんな良いことが 待っているのか！」

と理解できるようになるので、 仕事をするときの モチベーションになります。

人間、 自分に関係ないと思うものは、 進んで動こうとしません。

だが、 反対に、 「これは自分に関係ある」 と思えば、 進んで動けるようになります。

ブラック企業と呼ばれる 企業が増えるようになったのは、 目標と実績が アンバランスになっているのが 原因です。

であれば、 アンバランスに ならないようにすれば いいだけです。

そのために、 リーダーが 1人で突っ走っるのではなく、
具体的に何をすれば どうなるのか、 という部分を きちんと説明しておくことが 大切です。

それが、 お互いに 良い関係性を 構築することになり、 実現したいことを 早く実現できるように なるでしょう。