カテゴリー: 2024年

池本克之です。


Suicaのチャージをしようと
財布を開けたら、、、


ない…


ない……
ない………！


お札が一枚もありません…


あったのは小銭だけでした。。。


いつの間になくなったのでしょうか？


いえいえ、そんなことはありません。


使うからなくなるわけですが、
ん〜わからない…


そのため、チャージすらできずに
切符を買ったら、手持ちの現金は
800円になりました。


すでに夜だったので、
朝一で銀行に行こうと決めました。


こうなると、手数料すら
払いたくなくなります。


しかし、人間は切羽詰まると
行動するものです。


何かが起きる前だと
あまり考えていません。


いえ、考えていないのではなく、
考える余裕がないのです。


そう、社長はやることが多く、
考えることが多いです。


会社を離れていても、
仕事のことを考えています。


もちろん、社員たちのことも
見守っていなければなりません。


例えば、あなたが指示したことを
全然やっていない、
伝えたつもりが全く伝わって
いなかったりすること…


こういうことは、
放っておいても起こることです。


そして、


社長の仕事がまた増えます…


しかし、組織を率いて今より会社を
大きく成長させたいと思っている、
仕事に対して熱心なあなたは、

ここで問題を放棄するわけには
いかないから、社員の穴を
埋めていくでしょう。


そうこうしているうちに、
「あれっ、今日やろうと思っていた
重要な仕事に手をつけられていない…」


なんて経験はありませんか？


「社員が自分たちで考えて
行動してくれたらいいのに…」


「社長の自分がいなくても
問題が起きたら社員たちで考えて
解決してくれないだろうか…」


そんなことを思ったこともあるでしょう。


社員一人一人が自分たちで考えて
行動してくれたら、あなたはもっと
重要な仕事に手をつけることができます。


組織学習経営を学んで実践すれば、
それが可能になります。


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組織学習経営に必要なメソッドが学べる
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池本克之です。


昨年の夏、
福岡から東京へ戻るために
空港へ行った際のことです。


その時はちょうど、
沖縄行きの飛行機が悪天候で
飛べないことと、夏休みの
旅行客で大混雑していました。


この時期にギリギリで行動すると、
時間が危ないことがあります…。


空港で、今が夏休みであることに
気がつきました。


やはり、ギリギリというのは
何でも良くないですね。


例えば、会社の様子が
何となくおかしい…


会社の雰囲気がどこか変…


社員同士が最近おかしい…と、


何となく会社の様子に
薄々気づいていたとしても、
すぐに行動を起こすことは難しいです。


なぜなら、私も含めて、
社長は忙しいからです。


しかし、


その状態を放っておくと
どうなるかというと…


そのうち、会社がうまく
機能しなくなります。


社内がそういう状態で、
社長一人だけが頑張っても、
いずれ限界が来ます。


しかし、こういう問題は
組織学習経営で解決する
ことができます。


組織学習経営を取り入れることで
、今いる社員の一人一人がお互いに
関心を持つようになります。


そして会社から無関心がなくなります。


そうなると、お互いが
協力しようとするので、
社長のあなただけが頑張らなくても
会社は回るようになります。


会社をもっと成長させたいと
思うのであれば、社長一人の力ではなく
組織全体の力が必要になってきます。

池本克之です。


日本の学校教育は世界的に見て、
平等主義であると言われています。
教育の機会は平等であるべきです。


しかし、個人差や個性よりも、
みんなが同じでなければならないと
考える平等には違和感があります。


教育は国家の根幹であるため、
どのような教育を受けたかは、
人々の価値観に大きく影響します。


これは企業にも通じる話です。


企業では、近頃、上から目線の上司は
部下から嫌われがちです。
それが上司だから当たり前なのですが。


もちろん、能力がないのに、
肩書きだけで威張っている上司は
論外です。


「いいから、私の言うとおりにやってください」
といった古いリーダーシップスタイルは、
もうとっくに終わっています。


しかし、そうでない場合でも、
立場が上の上司が上から目線であると、
部下が言うのです。


そして、そう言われた上司は、
腰が引けて言いたいことも言えなくなり、
おかしな空気になります。


古いリーダーシップが終わっている
からと言って、上司が部下に
へりくだる必要は全くありません。


「仕事に平等はありません」


会社が教育すべきことは、
上司には上司の仕事があり、
部下には部下の仕事があるということです。


上司は判断をして、
指示命令をする人であり、
部下は指示命令に沿って動く人です。


それぞれに役割と責任があります。
これを教えなければなりません。


つまり、平等ではなく
公平であるということです。


もちろん、前提条件として、
いつでも、誰に対しても言いたいことが
言える環境も必要です。


そうすると、今どきの部下の中には、
上司に対して言いたいこと
＝不満を言ってくる人がいます。


例えば、

「どうして、あなたに上から目線で
指示されなければいけないのですか？」や

「どうして課長は命令ばかりして、
自分ではやろうとしないのですか？」

といったことです。


上司の答えは簡単です。
「それは、私が上司だからです」


組織には秩序があります。
役割があり、責任があり、序列があります。
そして、結果が求められ、評価があります。


組織としての当たり前になるためには、
教育しかありません。

池本克之です。


海外を旅行しますと、
寒いのにTシャツを着ている人がいたり、
暑いのに革ジャンを着ている人がいたりします。


皆さん外国人で、
気温の感覚が異なっているのではないかと
思っていましたが…


最近は山手線でも
同じ現象をよく見かけます…


これは、天気が季節感とずれている
からなのでしょうか？！


ずれると言えば、、、


社内での社長と社員の
考え方のずれがあります。


社長は会社をより良くしたいと思い、
朝から晩まで一生懸命働いています。


しかし、一方でスタッフは…


「早く帰りたい」
「まだ終わらないのか」
「なぜこんな仕事を私が
　しなければならないのか」


などと考えているスタッフも実際にいます。


社長の思いとは裏腹なスタッフに
飽き飽きしていないでしょうか？


こんな時は、

「もうあなたなど良いから、
誰か優秀な人を採用しよう！」

と思うかもしれません。


しかし、私はそうではありません。


私なら、外から誰かを採用するのではなく、
今社内にいるメンバーで最強の組織を
作っていくつもりです。


なぜなら、

外から採用した場合、
また一から教えなければならなくなり、
社長の時間が奪われてしまいます。


それよりも、今いるメンバーで
最強の組織を作る方が、


あなたの時間も、
新しい人材を採用する時のコストも
節約できるのです。


誰か新しい人を外から採用するのではなく、
今いる社員で最強の組織を作るのが
組織学習経営なのです。


PS
ある講演会に参加した際、
両サイドが大きな方々になってしまい、
せっかくの良い話に集中できませんでした。

空間環境は重要ですね。

池本克之です。


新幹線を待つホームで、
2人の若者が乗り継ぎの方法について
話し合っています。


一人は、自身が立てた計画に間違いがないと主張し、
もう一人は黙って聞いていましたが、
やがて静かに言いました。


「俺たち、早く着くために
○○に行くんだっけ」


……。


形勢が逆転しました。
決着は車内で持ち越されました。


このような光景は社内でも見られませんか？


一人はあることを思っていて、
もう一人は全く異なることと
勘違いしていたりします。


社内での目標がしっかりしていないと、
このような状況になります。


これは何のために行うのでしょうか？
その目的は何だったのでしょうか？


これらが社内のメンバー全員で共有できていないと、
目標を達成することは困難です。


しかし、社内の全員で同じ目標を
共有することは容易ではありません。


全員が一致団結していなければ、
とても困難です。


とはいえ、目標を達成するためには
社長一人の力だけでは不可能です。


社内にいるメンバー全員の力があれば、
どんな目標でも達成できます。


一つ目標を達成すると、
社内の雰囲気も良くなり、
社員のモチベーションも上がります。


そう、この達成体験が大切なのです。


強い組織には、この達成体験がたくさんあります。


あなたが今いるメンバーと目標を達成したいと思うのであれば、
この達成体験をどんどん増やすことで
社内はどんどん盛り上がっていくでしょう。


その第一歩として、
組織がまとまる「組織学習経営」が
必要となってきます。

池本克之です。 私は 今でも 感じる時が ありますが、 人を育てるのは 本当に難しい仕事です。 昔も 今も そうですが、 何度も 壁にぶつかりながら 「この方法なら どうかな」 と 模索する 日々を送っています。 いい人材を 採用して、 公正に評価もする。 しっかり 教育もし、 成長するチャンスも たくさん与える。 それでも、 いまいち 伸びていかない 人材はいます。 もちろん、 本人にも責任は あるでしょう。 ですが、 社長にも 人を 見抜く力や 育てる力が なかった という点も 否めません。 いつまでも 部下のせいに ばかり していては、 問題は 解決しません。 私たちは このことを しっかりと 自覚する 必要があります。 そして、 その上で、 問題のある 社員への 処遇をどうするのかを 考えましょう。 実際、 問題のある 社員を そのまま チームに残して おけば、 チームの 和は乱れる ばかりで 他の社員にも 悪影響を 及ぼすように なります。 そうなれば、 他の社員が 辞める原因に なることだって 充分あります。 そのような ことを 防ぐためにも、 社長が とるべき 解決策の 1つは、 社内に 「自然淘汰」の 仕組みを 作っておく ことです。 例えば、 わかりやすいのは 報酬です。 あなたの会社が 求めているだけの 働きができなかった 場合は、 報酬を 減らすという 評価制度を しっかりと 定めておくのです。 評価制度が きちんと あれば、 報酬が 上がらなく なった場合、 または 下がって しまった 場合、 本人は 「この会社では これが限界なんだ」 と 悟るように なるでしょう。 そして、 もう1回奮起して 頑張ろうとするか、 または、 諦めて他の会社を 探すか、 どちらかを 選択するはずです。 誰でも そうかも しれませんが、 いつまでも 底を這っている ような状態のままで 会社に 残り続けたい と思う人は ほとんどいません。 報酬が下がった時点で 薄々気づくでしょうし、 実際、 その会社には 居づらくなります。 また、 そうなると 気持ちだって 安定しません。 もちろん、 このようなことが きっかけで 再度、 奮起して 頑張って 成果を 出す人も いるかも しれません。 そうなれば、 会社にとっても 良い傾向ですし、 成果が出れば その分評価してあげれば いいだけです。 どちらを 選ぶにせよ、 問題のある 社員を どうするのかは きちんと 決めておく 必要があります。 一緒に 働いている スタッフを 整理する というのは 簡単な ことでは ありませんし、 心が痛むことかも しれません。 しかし、 これから先も 会社が 伸び続けて いくためには 時には 会社に 合わない人を バスから 降ろす 必要があります。 そして、 その降ろし方は 社長である あなたの腕に かかっています。 どうか その時がきたら、 相手の 気持ちに立って 親切に降ろしてあげて やってください。

池本克之です。 賢い人ほど やっていることがあります。 それは、 人の話を聞くことです。 そんな人の 多くが 何かで 成功しています。 自分よりも 経験がない人や 年齢が 若い人でも、 その人の 話を聞く姿勢が あります。 その姿勢の 根本には 素直さが あります。 ゴルフのプロに こんな話を 聞いたことが あります。 例えば、 「左足を少し 引いてください」 と 指摘したときに、 素直に 人の話を 聞く人は 「わかりました」 と すぐにやると いいます。 そして、 上達も早いそうです。 一方で、 そうでは ない人は 「そんなの 必要はない」 と 抵抗して やらないので、 上達しない そうです。 そして、 素直に聞いて 上達する人は 大抵、 仕事も順調に 伸ばしている 経営者だそうです。 人の話を 聞かない、 受け入れないので あれば 人の話を 聞きに 来なければ いいのです。 いつまでも 自己流で やっていけば いいでしょう。 信念が あるのは いいことですが、 このような人は、 いつか必ず限界が 来ます。 いまは 結果が出ていた としても 1人の 能力には 限界があるからです。 また、 いくら 自分の方が 経験があって 年齢が上だった としても 自分では 見えていない ことがあるものです。 それを 指摘してもらうのは 成長のチャンスなのに、 受け入れない ことで 失うものは 大きいでしょう。 松下幸之助さんは、 社員の話を よく聞いたそうです。 例えば、 若い社員から 悪い話を されても 最後まで うなずいて 聞いていた そうです。 そして、 こうも 言った。 「もっと悪い話はないか？」 社長にとって 最も大切なのは、 会社を 成長させるための 間違いを 見つけることでは ないでしょうか。 だから、 会社を 成長させている 経営者ほど 素直に 人の話を 聞くのです。

池本克之です。 有名な話ですが、 先進国の中で 日本の有給休暇取得率は 世界最下位だそうです。 どうして、 世界最下位なのか？ その理由の 第1位は、 人手不足というのが あるようですが、 休めない理由の中には 意外な理由まで あります。 いや、 人によっては 意外だと思わない人も いるかもしれません。 それが、 「仕事をする気がないと 思われたくない」 というものです。 これを見て、 どう思いますか？ もしかしたら、 これを読んでいる人の中で 会社員を経験したことが ある人なら、 一度は 同じように 思ったことが あるかもしれません。 日本人は、 仕事の責任感が 強く、 職場の状況を 気にしすぎる あまり、 休暇を取りにくい人が 多いようです。 しかし、 休むことは そんなに 悪いことでしょうか？ いけないことでしょうか？ 私は そうは 考えていません。 実際、 働きすぎて 精神的、 体力的に ギリギリまで やって、 倒れてしまう方が、 よっぽど 会社にとっても その人にとっても よくありません。 会社としては、 きちんと仕事を こなしてくれれば それでいいですし、 成果を 出してくれれば それでいいのです。 そして、 休む時は しっかり休んで、 心も 体も リフレッシュすることで、 それは 仕事にも 活かされるように なります。 とはいえ、 休めない人の方が 多いのは 事実であり、 「有休の取得に 罪悪感があるか どうか」 という質問では、 日本人の 58%が 「罪悪感がある」 と 答えています。 そして、 この数字も 世界で最も高い ということです。 であれば、 社長の私たちが、 休むことの 重要性を スタッフに 教育して いくことが 大切なのでは ないでしょうか。 どうして 休んだ方が いいのか？ 休むことで、 メンバーや 会社にどんな いいことが あるのか？ このようなことも 交えながら 教育して いくと いいでしょう。 しかし、 それでも まだ休めない人が いるかもしれないので、 社長自らが 率先して 行動に 移すのも スタッフの いいお手本に なります。 短期間で 改善するのは 難しくても、 休むことの 大切さを 繰り返し 教育して いくことで、 スタッフの 意識は 少しずつ 変化して いくでしょう。 多くの人は、 休むことに 罪悪感を 感じて 休めないで います。 そのような 状態では、 最悪、 体調を 壊してしまう人が 出てくるかも しれません。 そうなる前に、 トップである 私たちが、 大切なことは 繰り返し 何度でも 伝え、 スタッフの 意識を少しずつ 変えていくことが 重要なのです。

池本克之です。 先日、 パーソナルワークアウトで 脚を鍛えてきました。 1セットだけで パンパンです。 こんなことが できるのも、 うちのスタッフが 私が オフィスに いなくても 仕事を 回してくれているからだ と考えています。 以前にも 話したかも しれませんが、 私の 価値観には 「個人の モチベーションなんて 個人でどうにかしてくれ」 というものが あります。 個人のモチベーションに関して 会社が面倒見るものでは ないと考えています。 なので、 うちのスタッフは 私の価値観を理解しているので それを 受け入れて 働いてくれています。 しかし、 多くの企業は スタッフの モチベーションについて 頭を悩ませている ところが多いようです。 例えば、 「先月はこんなに売上が 良かったのに どうして今月は たったこれだけなんだ！」 「なんだよ、 やる気がないんじゃないか？」 というように、 このような やりとりは 多くの企業で 耳にします。 売上が 上がらないのは スタッフの やる気が ないからだと 決めつけて しまう人が 多いようです。 もしかしたら、 何かの理由があって 本当にやる気が ないのかもしれません。 しかし、 実は、 やる気は あるんだけど そう見えていないだけ という場合も あります。 もしも、 後者の場合だと、 スタッフの モチベーションが下がる 大きな要因に なります。 やる気が あった人の モチベーションまで 下げてしまうのです。 これは、 とても勿体ないです。 実際、 やる気があってもなくても 成果を 出す人は出します。 それは、 モチベーションに 関係なくです。 では、 どうして 売上が 上がらないのは スタッフの やる気のせいだ と 思ってしまうので しょうか？ そこを 考える必要が あるでしょう。 私は、 その原因の 1つに 相手が やっている仕事が 目に見えていないから というのが あるように 感じています。 相手が やっている仕事を 知らないのです。 なので、 「こいつは 仕事してないんじゃ ないか？」 「どこかで サボってるんじゃ ないか？」 と 相手を 疑うようになるのです。 ですが、 やっていることが 目に見えていれば 相手を 疑ったり、 責めたりすることは なくなります。 そのためには 何が必要なのかと 言うと、 1つは チェックリストです。 チェックリストが あれば、 何をやって 何をやっていないのかが ひと目で わかるように なります。 やっていない ものが分かれば、 それを 上司が部下に 忘れていないか 確認を取れば いいですし、 部下自身も チェックリストに なっていれば、 何をやっていて 何をやっていないのかが わかるので、 仕事がしやすく なります。 また、 やっていることが 分かれば ムダに 怒ることも 怒られることも なくなります。 それだけで、 お互いに ストレスが 減るでしょう。 実際、 私自身は 個人の モチベーションなんて 個人でどうにかしてくれ という 価値観を 持っています。 とはいえ、 そんな人 ばかりでは ありませんし、 私と 同じ価値観を 持っている という人も 少ないでしょう。 なので、 部下の モチベーションで 悩んでいるので あれば、 少なくとも 会社が モチベーションを下げる 要因を 作るのは避けて いきたいものです。 そのためにも、 チェックリストを 活用するのは とても 良い考えですし、 それで お互いのストレスが 減るのであれば 活用してみるのも いいのでは ないでしょうか。

池本克之です。 「大将は 心定まらずして 叶はず」 これは、 松下村塾で 伊藤博文や 高杉晋作を育てた 吉田松陰の 言葉です。 「大将が 揺らいでいるときは、 部下がどんなに 優秀でも、 その能力を 発揮することが できない」 ということを 意味しています。 社長は、 会社のルールや 方針を作り、 それを 啓蒙する 役割を 担っています。 つまり、 「会社としてこうする」 と決めたら、 たとえ どんなことを 周りから 言われたとしても 決して 曲げてはいけません。 一度 決めたことを 誰かの一言で 簡単に変えていては 周りからの 信頼を得ることは できません。 もしも、 簡単に 変えてしまえば、 「社長は、 気分次第で 変わる」 「言うことが コロコロ 変わる」 などと 思われても 仕方ありません。 そして、 その結果、 「何を 考えてるのか 分からない」 と思われるように なるのです。 あなたが 決めたことに 対して、 仮に あなたの 右腕や 組織の 稼ぎ頭から 出てきた 意見で あっても、 決められている ルールは 守らなければ いけません。 例えば、 入社3年目の ルーキーA君を プロジェクト リーダーという 大役に抜擢したと します。 ところが、 そのチームの ベテラン社員たちは 自分よりも ずっと 経験の少ない 後輩に 指示を 出されるのを 不満に思っており、 あなたに 対して 進言してきたと します。 そこで、 ベテラン社員たちの 意見を 受け入れ、 「A君には まだ早かったから Bさんにリーダーを 交代してもらい ます」 などと 言ってしまえば、 自ら決めた ルールや方針を 変えてしまうのと 同じことです。 これは、 最もやってはいけない ことです。 これを やってしまうと、 A君からの 信頼はなくなり、 仕事に対する モチベーションも 低下します。 また、 せっかく やる気になっていたのに チームに 貢献しようと する気持ちも 薄くなって しまうでしょう。 一度 決めたことを 簡単に変えていると、 社長への 信頼が下がるのと 同時に、 「どうせ 決めてあっても 機能しない」 「意味がない」 と思われ、 ルールさえも 信頼されなくなります。 チームの ルールに対する 信頼が崩れてしまえば、 組織の秩序は 乱れます。 人間は、 頭では分かっていても 時に 感情に左右される 場合があります。 しかし、 一度 こうだと 決めたことは やり通さなければ、 組織は バラバラの 方向を向いてしまい、 あなたが 実現したいと 思っていることを 実現するのは とても難しくなるでしょう。 「大将は 心定まらずして 叶はず」 大将が 揺らいでいるときは、 部下が どんなに 優秀でも その能力を 発揮することは できません。 私たち 社長は、 常に これを 肝に銘じ、 経営を していかなければ ならないのです。