池本克之です。
「ゆとり世代」と聞くと、
あまり良い印象を持っていない人が
多いのではないでしょうか。
仕事よりプライベートを優先する、
主体性がなく指示待ちが多い、
叱られると立ち直れないほど
落ち込んでしまう、向上心がない、
安定を求めていて、冒険はしたくない、
などなど…
挙げればキリがないため、これだけ見ると
本当に良い印象がないように感じられます。
ですが、少しだけ考えてみてください。
20代の日本人アスリートの中には、
世界で活躍している人がたくさんいます。
そう、彼らこそ「ゆとり世代」と
呼ばれる人たちです。
大きなプレッシャーがかかる場面でも、
実力を発揮できる強いメンタルを持っています。
先ほど挙げた特徴からは
想像しにくいかもしれませんが、
彼らも同じ「ゆとり世代」なのです。
なぜ、アスリートと一般のゆとり世代では
これほど違うのでしょうか？
実は、ゆとり世代と呼ばれる人たちは、
特徴や志向をしっかり把握し、
適切にコミュニケーションを取れば、
驚くほどの力を発揮します。
そして、御社で長く活躍し続ける
貴重な存在になり得ます。
では、彼らの特徴には
どのようなものがあるのでしょうか？
ここでは、私がコンサルティングを行う
ある運送会社の事例をご紹介します。
運送業は力仕事が多く、
その会社は高卒の社員を
積極的に採用していました。
以前は、高卒社員にやんちゃな人が多く、
仕事を叩き込む形で毎日、上司の罵声が
飛び交う職場だったそうです。
しかし、
「最近の若者は草食系だ」と
言われるようになり、新しく入る高卒社員は
だんだん大人しくなっていきました。
その結果、いろいろと困ったことが
起こるようになったのです。
たとえば、倉庫での作業を任せる際、
上司は新入社員に
「この仕事をこう進めてください」
と指示し、
「終わったら次の仕事を伝えるので
報告に来てください」
と伝えました。
ところが、その後は誰も報告に来ません。
簡単な作業なので
もう終わっているはずだと思い
様子を見に行くと、
すでに作業は終わり、
全員がスマホを操作していました。
この光景を見て、あなたはどう感じるでしょうか？
「何をしているんだ！」と腹を立てて怒鳴る人も
いるかもしれません。
確かに、終わっているなら
すぐに報告してほしいと思うのは
当然です。
ところが、彼らは報告に来ませんでした。
実際には報告へ行こうとしたものの、
上司が忙しそうにしているのを見て
話しかけづらいと感じ、戻ってしまったそうです。
（驚かれる人もいるでしょう…）
いまの若者は、相手に対して必要以上に
遠慮する傾向があり、少しでも忙しそうだと感じると
声をかけるのをためらいます。
私たちの世代からすると
考えにくいかもしれませんが、
これがいまの若者の実情です。
このような特徴を理解しないまま
従来通りに接していると、
やがて部下との人間関係が悪化し、
「辞める」という選択をされる場合もあり得ます。
あなたのストレスも減らないでしょう。
私たちの世代といまの若者の世代との間には、
非常に大きなギャップがあります。
それを少しでも埋め、
現在いる人材が御社で成長し
長く活躍できるようにするためにも、
いまどきの若者の特徴を
しっかり把握しておくことは、
決して後回しにできない課題だと考えます。
池本克之です。
部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする人もいるようだ。
どういうことかと言うと、
部下がミスをするたびに
「1回いくら減額」というように、
その人の給料から引いていくやり方だ。
（ただ、これは
「仕事上でミスをした場合は
○○円の賠償をすること」
というように
独自のルールを設定することは
法律違反となるようなので、注意が必要）
実際、こんなやり方で
どれだけミスが減るのだろうか？
しかも、「ミス」と見るのも
人によって違う。
ある人は、
「それぐらい、いいじゃないか」
と言う人もいれば、
「いや、それは確実にミスだ！」
と言い張る人もいる。
このようなことは、
判断する人のさじ加減でなんとでもなる。
機嫌がいい時には
いつもはミスだと言っていることも
ミスじゃないと見られたり、
反対に、機嫌が悪い時には
いつもはミスだと言わないことを
ミスだと見られる場合だってある。
このように、
判断する人の機嫌によって決まっていては
判断される側はたまったもんじゃない。
中には、上の人の機嫌をとることに
一生懸命、時間をかけてくる人も
出てくるだろう。
こんなことに時間を割いていては、
肝心な仕事をする時間が減って
とても非効率だ。
会社は、誰かの機嫌をとるために
あるものじゃない。
それ以外にも、
急に給料を下げられれば
当然、モチベーションは下がる。
それによって、
転職を考える人も出てくるだろう。
もちろん、ミスをするのは
良いことではない。
しかし、お金を使って
ミスを減らすというやり方が
うまくいくのかどうか、というのは、
とても疑問が残るところである。
人間は、
痛みを避けたいと思う生き物なので、
給料が減るとなると誰だって避けようとする。
また、それが原因で、
社内で足の引っ張り合いが
起こる場合だってある。
こうなるととても厄介だ。
お互いに協力して仕事を
しようという意識は消え、
誰かがミスをしたら
それを密告しようとしたり、
社内が殺伐とするようになるだろう。
それに、間違わないようにしようと思い
慎重になりすぎて、
いつもより余計に時間がかかってしまう…
なんてこともある。
これでは、仕事のスピードは落ちるし
社内は足の引っ張り合いで、
もうどうしようもない。
こんな組織で成果を出すなんて
到底、ムリな話だ。
では、どうしたらそんなことにならずに
済むのかと言うと、
お金で解決するのではなく、
（実際、仕事上でミスをした場合は、
○○円の賠償をすること」
というように独自のルールを設定するのは
法律違反だ）
なぜ、そのミスが発生しているのか？
どうすれば防げるようになるのか？
ということをスタッフ自身に考えさせ、
ミスが再発しないようにする方が重要だ。
根本的なところを直さない限り、
いつまで経ってもそのミスは
繰り返されるだけだ。
今、目の前にある問題を
どうにかして潰そうと思うのもわかるが
それではいつまで経っても改善されず、
社長はスタッフを
監視し続けなければならなくなり、
指示を出し続けなければならなくなる。
会社の将来を考える時間なんて
ほとんど作ることはできないだろう。
ミスをされるのはイライラするし、
「何度言ったらわかるんだよ！」
「いい加減にしてくれよ…」
と思ったり、実際に口に出してしまう
気持ちもよくわかる。
しかし、その場限りの対処ではなく、
どうすればミスが減るか？
どうすればミスをせずに済むのか？
これらをスタッフ自身に考えさせて、
実行させる方が長い目で見ても賢明だ。
社長の時間は貴重だ。
だからこそ、限られた時間の中で、
少しでも長く社長にしかできない仕事、
会社の将来を考えることに時間を使えたら、
もっと会社の成長スピードは上がるのだから。
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池本克之です。
週末に少し時間がとれると、
私はゴルフに出かける。
もちろんスコアを競う楽しさもあるのだが、
私にとってのゴルフは
「仕事を見直す時間」でもある。
ゴルフと仕事には
意外なほど共通点が多い。。
たとえばゴルフでは
「どこに打ちたいか」を明確にしなければ、
どんなにスイングが美しくても、意味がない。
これは仕事における
「目的と戦略の明確化」と同じだ。
さらにゴルフでは
ミスショットがつきものである。
外の競技なので、
風に流されることもあれば、
雨の中で濡れながらやることもあり、
また左右の林の中に入ることもある。
しかし、そこからいかに冷静に、
次の一打を打つかが重要なのだ。
これは仕事で
想定外のトラブルにどう対応するかと、
極めて似ている。
ゴルフでは
「力みすぎると失敗する」という法則がある。
ここ一番で力を入れすぎると
フォームが崩れ、かえって飛ばない。
仕事でも
力みや焦りは判断を誤らせる原因になる。
ゴルフも仕事も
「冷静に戦略を描き、
状況を受け入れ、次に集中する」
ことがすべてだということだ。
いいショットもあれば、
思うようにいかない一打もある。
それでも、最後のパットを沈めるまでは
ゲームは終わらない。
この感覚は
経営にもよく似ていると感じている。
さて、明日からの一週間も
狙いを定めて、一打入魂でいこう！
池本克之です。
「どうしてあの部署だけ、
退職が続いているのだろうか？」
このような悩みを抱えている経営者は
決して少なくない。
一見、表向きは
何も問題がないように見える部署で、
上司と部下の関係も、業務の進行も、
人事の資料上も「正常」に見える。
だがなぜか定着率が異常に悪く、
特に若手や女性社員が短期間で
離職していく。
私が数多くの企業をコンサルしてきた中で
このような部署には「共通点」が
あると思っている。
それは「静かな支配者」がいるということ。
影響力をもったひとりの
女性・男性社員の存在である。
マウントは言葉より「空気」で行われるものだ。
その社員は、表向きは丁寧で仕事もできる。
むしろ、評価シートの上では“模範的”とすら見える。
しかしその「静かな支配者なる社員」が放つ
言葉、態度、視線、
そして立ち居振る舞いには、
周囲の社員たちに対する
「優位性の誇示」が滲んでいる。
直接的な言葉で責めることはない。
だが、些細なミスを冷笑し、
持ち物や外見の話で上下関係をつくり、
業務の中で
「それ、私のときはもっと早く終わらせてたけど」
といった何気ないひと言でマウントを取るのだ。
このような態度は、周囲にとっては圧力となり、
本人は気づかぬうちに
「静かな支配者」になっている。
社員から「辞めたい」と話が出た時に
社長が直接聞く場合、もしくは
上司からの報告で知る場合が多いだろう。
そこから社長はその周辺で起きていることを
上司に確認をすることになる。
そのうえで社長は該当社員と面談をすることになるが、
多くの社長はすでに「辞めると決断している社員」と
対面することになる。
「何か不満があったか？」
「人間関係に問題があったか？」
だが、辞める側の多くは本音を語らない。
「ステップアップしたくて・・」
「ちょっと方向性が違った」
「家族の介護が必要で、自分の体調が不調で」
と当たり障りのないことを
言って去っていく。
このとき社長は「その本人の問題だった」として
処理しがちである。
だが、もし同じ部署で数名が連続して
辞めているならば、それは「構造の問題」である。
その部署の中に、
“絶対的な序列”を生み出している人物がいないか。
同調圧力によって、
自由な発言や動きが封じられていないか。
そこにこそ社長が見るべき
「本当の原因」が潜んでいる。
こういった問題に直面したとき、
真っ先に責められるのはその部署の上司である。
「なぜ気づかなかったのか」
「なぜ放置したのか」
だが、上司もまた“空気に飲まれている”可能性がある。
影響力を持つ社員に遠慮し、
表面的な調和を優先してしまっている場合も多い。
以前に著書の中で
『社長は少しだけ会社をサボりなさい』で書いたが
”人間関係のトラブルは「構造」で解決せよ。
個人を責めるな。”
必要なのは、個人攻撃ではなく、
空気と関係性を変える戦略的介入である。
社長がとるべき具体策としては、2点ある。
１，「縦」ではなく「横」の聞き取りをすること。
直属の上司や部下に聞くだけでは、真実は見えてこない。
他部署でその社員と関わったことのある女性社員、
あるいは元退職者といった“斜めの関係”から意見を聞くことで、
空気の正体が見えてくる。
２，小さな異動やプロジェクト分解で空気を変える
人事異動や新プロジェクトへの組み込みにより、
力関係や視線の分散を起こすことで、
圧力構造を崩すことができる。
“別の場所でリーダーシップを発揮してもらう”
という形をとることで、
正面衝突を避けつつ環境を整える。
あなたの会社でも、
もし退職者が集中している部署があるならば
そこには「無意識に人を支配する人」がいる
可能性を疑うべきである。
社員を責めるのではなく、
構造を変える。
その冷静で戦略的な判断こそ
社長に求められるリーダーシップである。
池本克之です。
部下を育てるうえで問題になりやすいのが、
「部下が思うように動いてくれない」
という点ではないでしょうか。
部下が思うように動かないと
私たちはストレスを感じます。
他にも進めるべき仕事があるのに、
期待どおりに動かないために
結局は自分でやることになり、
自分の仕事が遅れてしまう場合もあるでしょう。
こんな状態が続けば
ストレスは増大し、生産性も下がります。
それでも私たちは
若い部下に仕事を任せる必要がありますし、
任せることを諦めてもいけません。
いまどきの若者たちは
根が真面目で、能力の高い人も多いからです。
とはいえ、任せる人を間違えると
仕事はうまくいきません。
任せる人を見誤れば
大小さまざまな弊害が起こります。
たとえばトラブルの増加です。
いまの若者には、自分中心で考えがちで
上司やチームへ迷惑をかけては
いけないという意識を
あまり持たない人もいます。
そうしたタイプは、納期に間に合わなくても
事前の報告や相談をしないまま
「頑張りましたが間に合いませんでした」
と平然と言うことがあります。
その段階では周りもフォローできません。
結果としてお客様や取引先に迷惑が及び、
会社や社長の評価まで下がる恐れがあります。
納期遅延は相手からの信頼を失う
原因になるのです。
さらに他のスタッフへもしわ寄せが及び、
イライラや疲弊を招きます。
上司の中には
「どうして相談しなかったのか」
と問い詰める人もいるかもしれませんが、
問い詰めても時間のむだになる場合が
多いでしょう。
同じことを繰り返す可能性が高いからです。
したがって、周囲へ被害が広がらない
簡単な仕事を任せるか、締め切りを
大幅に前倒しに設定しておく程度しか
防ぐ方法はありません。
仕事を任せる人を誤れば、
「自分の仕事が進まない」
「生産性が上がらない」
「目標が達成できない」
といった問題が次々に発生します。
それに気づかず任せ続けると、
部下が育たないストレスで
上司自身が精神的に疲れ切ることも
あるでしょう。
こんな事態を避けるためにも、
まずは任せる人を間違えていないか
確認してみてください。
それには、部下のタイプと仕事の内容を
照らし合わせ、適切に割り振ることが
欠かせません。
そうすることで、トラブルを未然に防ぎ、
あなたを含めた組織全体のストレスを
大幅に軽減できるはずです。
池本克之です。
経営者の悩みで
最も多いものの一つに
「時間が足りない」という問題がある。
日々の業務に追われ、
やりたいことに手が回らない。
幹部育成も手探りで、
未来戦略を練る余裕すらない。
これは2025年の今、
社長たちの間で深刻化しているテーマといえる。
少子高齢化による人材不足、
テクノロジーの急速な進化、
脱炭素とDXへの対応、
そして予測しづらい経済情勢。
こうした背景により
社長の時間はますます貴重になっている。
もはや「時間管理」は単なる効率化の話ではない。
経営の根幹を左右する、戦略そのものである。
私は、 やるべきこともさることながら
「やらないこと」を決めることが重要と思っている。
社長の最重要業務は「意思決定」だ。
しかし現実には
社長自身が現場のオペレーションや
社員対応に時間を取られてしまい、
「社長でなくてもできる仕事」に
多くの時間を費やしているケースが多い。
ここで必要なのは「何をやるか」ではなく、
「何をやらないか」を決める思考である。
社長が“やらなくていいこと”に時間を使っているのだ。
これをしていると、
会社の成長スピードは確実に鈍化する。
やらないことを明確にする必要がある。
それを仕組みでまわすことで、
社長は本来の戦略思考に
時間を振り向けることができる。
つまり「自分がやらないと不安」という感情ではなく
「誰がやっても成果が出る状態をどう作るか」を
考えることが、社長の真の時間術である。
また時間は
「空き」があるから埋めるのではない。
「意図」で確保することが重要だ。
予定表に空きがあると
誰かの打ち合わせや現場対応、来客で
自然と埋まっていくものだ。
これが社長の時間を奪う
大きな落とし穴である。
私は意図的な時間確保をやっている。
たとえば
経営戦略を深掘りする思考タイム90分
社員の面談デー月1回 1名30分
AI活用をして資料作成120分
現状把握・未来構想を経営合宿（半期ごと）
といったものだ。
こうして時間に「役割」と「目的」を
与えることで、
社長のスケジュールは単なる
予定管理ではなく、
「未来創造の設計図」となる。
社長の時間の使い方は
単なる効率化やタスク管理の話ではない。
会社の方向性を定め、
組織の成長力を高め、
そして社長自身の人生を豊かにする“経営の土台”である。
まずは「自分がやらなくていいこと」を
10個書き出してみよう。
「未来を考える時間」を
1日30分でも確保することから
始めてみてはいかがだろうか。
池本克之です。
今、黒字であっても
廃業する企業が増えています。
中小企業庁の調査によれば、
2017年に廃業した企業の約半数が
黒字廃業であり、その大半が
社員50人未満の小規模事業者だったそうです。
また、黒字廃業を選択する企業は、
正社員のなり手がいない人手不足か、
後継ぎ不在のいずれかの事情に
当てはまる場合が多いと報告されています。
国内における中小企業の後継者不足は、
深刻化の一途を辿っています。
帝国データバンクが2017年11月に発表した
「後継者問題に関する企業の実態調査」でも、
国内企業の3社に2社が
「後継者がいない」と回答しています。
これは決して他人事ではありません。
今はまだ後継者について考えにくくても、
いずれ向き合わなければならない時が訪れます。
しかも、現在は黒字であっても
廃業を余儀なくされる企業が多いのが現状です。
このような事態を招かないためにも、
今から対策を練っておく必要があります。
私の提案は、初めから後継者を
1人に絞るのではなく、
「後継チームをつくる」という
事業承継の方法です。
通常、後継者と言えば
1人を思い浮かべるでしょう。
しかし私は、たった1人ではなく、
チームに託す方法を多くの社長へ勧めています。
具体的に申しますと、
社内人材を後継者にする場合には、
会社を継ぐ意欲やマネジメント力、
自社株を買い取る資金力などが求められます。
これらをすべて満たす1人を選ぶのは難しく、
うまく機能していない企業が少なくありません。
外部から招く方法でも、会社の風土に
合わず定着しないケースが多々あります。
一方、あなたが育てたチームなら、
すでに企業文化を理解した身内です。
能力はメンバー同士で補い合えますから、
1人の卓越した能力を超える力を
発揮できます。
もちろん、最終的には1人のリーダーへ
収斂していくでしょう。
「代表者をお互いに選んでほしい」と託せば、
メンバー同士が互いの能力を
把握していますから、自然と代表者が
決まります。
現在は黒字でも廃業する企業が増えています。
後継者を1人に決めるのではなく、
チームへ託すことで、
あなたの会社はあなたがいなくなっても
長く継続できる可能性が高まります。
信頼して事業を託せる経営チームを育てるには
時間がかかります。
だからこそ、今から真剣に
取り組む価値がありますし、
将来、事業承継で頭を悩ませずに
済むようになるでしょう。
池本克之です。
2025年、ある経営者向け調査では
「年間5日以上の
まとまった休暇が取れない」と
回答した社長が約6割を占めた。
その理由の多くが
「自分が抜けると会社が回らないから」
だという。
日本の企業には
未だ「休む＝悪」という空気が
根強く残っている。
たとえ経営者であっても、
休暇に対して罪悪感を覚えるケースが多い。
「自分がいない間、誰があの仕事をやるのか」
「迷惑をかけるのではないか」
そうした思いが、心のどこかにある。
しかし休みを取らずに走り続けても、
生産性は上がらない。
疲れが抜けず、判断力も鈍る。
部下に無言のプレッシャーを与え、
組織も疲弊していく。
これは社長個人の問題にとどまらず、
企業文化の問題でもある。
真の課題は
「自分にしかできない仕事が多すぎる」
ことだ。
その原因は、業務が属人化し、
やり方が社長の頭の中にしかない点にある。
これでは、誰にも任せられないし、
休むたびに不安が募る。
であれば、やるべきことは明確だ。
自分の仕事を見える化し、
仕組みに落とし込むことである。
チェックリスト化すれば、
他の人でも同じ結果が出せるようになる。
これは「休むための仕組みづくり」である。
社長が安心して休める状態をつくることは、
経営の質を上げる投資といえる。
そしてその仕組みは社員にも波及し
「休んでも回る会社」という
文化を育てていく。
誰かが休んでも仕事が止まらない。
そんな体制こそが、
持続的な成長の土台になる。
まずは社長自身が
休める仕組みづくりから始めてほしい。
池本克之です。
2018年、
不正融資問題を引き起こした
スルガ銀行は、
巨額の赤字に転落しました。
純損失は、なんと985億円に
のぼるそうです。
どうして、ここまでなる前に
防げなかったのでしょうか？
どうしてもっと早く気付き、
不正を止められなかったのでしょうか？
すでに、組織自体が
不正の温床になっていたのかもしれません。
社内の誰かが不正をするなど
考えたくないものですが、
現実として起こる可能性はあります。
そして、実際に起これば、
会社を揺るがし、多くの人の人生を
変えてしまうことだってあります。
以前お伝えしましたが、
不正が起こる原因は
社長と社員の溝だと考えています。
それには、お互いにコミュニケーションを
充分に取ることが欠かせません。
コミュニケーションが不十分だと、
お互いが何を考えているのか
分からなくなります。
コミュニケーション不足が原因で、
価値観にズレが出たり、
コミュニケーションエラーが
起こることもあります。
もしかしたら、
普段からコミュニケーションを取っていれば、
部下の変化に気付けたかもしれません。
または、他のスタッフから
「最近、〇〇さんの様子が変です」
という報告を受け取れたかもしれません。
ところが、コミュニケーションが
不足していると、部下の変化にも気付けず、
社長のところへ重要な情報が
届かない場合があります。
こうなってしまうと、
あなたの知らないところで
会社の存続を揺るがす事態が
すでに起こっているかもしれないのです。
こんなことにならないためにも、
スタッフとコミュニケーションを
できるだけ頻繁に取ることを
おすすめします。
社長は時間がなく、忙しいかもしれません。
ですが、それは社長なら
誰でも同じです。
それを言い訳にしていては、
いつまで経っても
コミュニケーション不足は解消されません。
どうすればスタッフと
コミュニケーションを取れるのかを考え、
実際に試してみることが大切です。
たった1度の不正で、
長い時間をかけて積み重ねた信頼が
一瞬で崩れることがあります。
そして、人生までも狂う可能性だってあります。
そんな事態を避けるために、
多くの時間を割けなくても構いませんので、
コミュニケーションを取ることを
意識してみてください。
お互いを理解し合わない限り、
いつまで経っても社長と社員の溝は
埋まらないでしょう。
池本克之です。
あなたの会社に
事業計画書はあるでしょうか？
これを訊いた多くの社長は、
「いえ、ありません…」と答えます。
それを聴いた私は、
正直、焦りを感じています。
なぜなら、事業計画書がないまま
事業を成長させるのは、
とても難しいからです。
もちろん、
今まで長く経営を続けてきた人なら、
「そんなものがなくても今までうまく
やっています」と思うかもしれません。
ですが、それは、たまたまかもしれません。
もしも、突然、明日には
今日までやっていたことが
まったく通じなくなってしまったとしたら…？
どうしますか？
計画がないので、何が悪かったのか、
何をどう改善すれば
この先も成長し続けられるのか
まったくわかりません。
そのまま、今までの経験と実績を理由に
何とかするのでしょうか？
私がこれまでにコンサルティングをしてきた
会社や、実際に自分自身が経営者として
お付き合いしてきた会社の中で、
成長し続けている会社には、
必ず「事業計画書」がありました。
なぜなら、これこそが、
会社を伸ばしていくためのツールだからです。
事業計画書なしで
事業を成功させたという例は、
非常にまれです。
それくらい重要なものです。
計画を持ってスタートし、
何の目的でこの事業があるのか？
目標は何なのか？
これらを整理してアウトプットすること、
これが社長にとって非常に重要な仕事です。
事業計画書は、仲間を集めるため、
そして、資金を集めるためにあります。
であれば、あなたの頭の中に
あるものが文字や表、あるいは画像などで
表現されている必要があります。
そうでなければ、
仲間を集めたくても集まらないし、
資金を調達しようと思っても、
相手に伝わらないので調達できません。
これからさらに会社を大きくしていきたいなら、
あなたの頭の中を整理して、
それを事業計画書に落とし込みましょう。
それによって、あなたの考えや
想いに共感した人たちが集まり、
資金も集まるようになります。
社長をしている限り、
何が起こるかわかりません。
だからこそ、あなたの会社の
「道しるべ」である事業計画書を
作成しておくことが大切です。
とはいえ、頭ではわかっていても
実際にはやらない人の方が圧倒的に
多いのも事実です。
人間は、やったほうがいいとわかっていても
後回しにしたり、今すぐにやらないものです。
事業計画書を作成するのは、
時間もかかりますし、
頭も使うので正直、きついものです。
ですが、成果が出ている人や
うまくいっている企業の社長は、
多くの人がやらないことをやっています。
だからこそ、飛び抜けた成果を出し、
会社を大きく伸ばせているのです。
さて、あなたの会社には
事業計画書がありますか？
今までは経験と実績で
やってこれたかもしれません。
ですが、それがいつまで続くかはわかりません。
現状維持や衰退ではなく、
これから先も大きく伸ばしていくために、
ぜひ、事業計画書を作成してみては
いかがでしょうか。
これにかけた時間は決してムダにはならず、
あなたの事業をこれからも
支えてくれるでしょう。