池本克之です。
「池本さんは休んでいますか？」と
時々お客様に聞かれる。
昔から聞かれる質問なので、
休んでいないイメージがあるようだ。
もちろん仕事がないときをみて
休んでいます！
「休むとは何か」と、ふと考えた。
経営者にとって“休む”とは、
ただ何もしないことではない。
むしろ“仕事を遠くから俯瞰する時間”
としての「休み」こそが必要なのだ。
人は、目の前の業務に集中していると、
「やるべきこと」に意識が向きすぎて、
「なぜやっているか」「本当に必要か」を
見失いがちである。
だからこそ、
意識的に距離を取ることが必要なのだ。
休みとは、“経営者としての視野を取り戻す”
行為でもある。
また、休まず働く社長は、
無言のうちに「働き続ける文化」を
組織に植えつけてしまう。
社員は社長を見ている。
経営者が休まなければ、社員も本音では休みにくい。
結果として、会社全体が疲弊し、
生産性の下がるスパイラルに陥る。
休むことは、個人の都合ではなく、
組織全体の健全性の一部である。
そして何よりも、
休む時間の中でこそ、新しい発想や、
見落としていた課題が浮かび上がってくる。
仕事と休みは、対立する概念ではない。
両者は、経営という長い試合を戦い抜くための、
一対の戦略なのである。
今日はしっかり休もう。
それもまた、社長の大切な仕事である。
池本克之です。
「ゆとり世代」と聞くと、
あまり良い印象を持っていない人が
多いのではないでしょうか。
仕事よりプライベートを優先する、
主体性がなく指示待ちが多い、
叱られると立ち直れないほど
落ち込んでしまう、向上心がない、
安定を求めていて、冒険はしたくない、
などなど…
挙げればキリがないため、これだけ見ると
本当に良い印象がないように感じられます。
ですが、少しだけ考えてみてください。
20代の日本人アスリートの中には、
世界で活躍している人がたくさんいます。
そう、彼らこそ「ゆとり世代」と
呼ばれる人たちです。
大きなプレッシャーがかかる場面でも、
実力を発揮できる強いメンタルを持っています。
先ほど挙げた特徴からは
想像しにくいかもしれませんが、
彼らも同じ「ゆとり世代」なのです。
なぜ、アスリートと一般のゆとり世代では
これほど違うのでしょうか？
実は、ゆとり世代と呼ばれる人たちは、
特徴や志向をしっかり把握し、
適切にコミュニケーションを取れば、
驚くほどの力を発揮します。
そして、御社で長く活躍し続ける
貴重な存在になり得ます。
では、彼らの特徴には
どのようなものがあるのでしょうか？
ここでは、私がコンサルティングを行う
ある運送会社の事例をご紹介します。
運送業は力仕事が多く、
その会社は高卒の社員を
積極的に採用していました。
以前は、高卒社員にやんちゃな人が多く、
仕事を叩き込む形で毎日、上司の罵声が
飛び交う職場だったそうです。
しかし、
「最近の若者は草食系だ」と
言われるようになり、新しく入る高卒社員は
だんだん大人しくなっていきました。
その結果、いろいろと困ったことが
起こるようになったのです。
たとえば、倉庫での作業を任せる際、
上司は新入社員に
「この仕事をこう進めてください」
と指示し、
「終わったら次の仕事を伝えるので
報告に来てください」
と伝えました。
ところが、その後は誰も報告に来ません。
簡単な作業なので
もう終わっているはずだと思い
様子を見に行くと、
すでに作業は終わり、
全員がスマホを操作していました。
この光景を見て、あなたはどう感じるでしょうか？
「何をしているんだ！」と腹を立てて怒鳴る人も
いるかもしれません。
確かに、終わっているなら
すぐに報告してほしいと思うのは
当然です。
ところが、彼らは報告に来ませんでした。
実際には報告へ行こうとしたものの、
上司が忙しそうにしているのを見て
話しかけづらいと感じ、戻ってしまったそうです。
（驚かれる人もいるでしょう…）
いまの若者は、相手に対して必要以上に
遠慮する傾向があり、少しでも忙しそうだと感じると
声をかけるのをためらいます。
私たちの世代からすると
考えにくいかもしれませんが、
これがいまの若者の実情です。
このような特徴を理解しないまま
従来通りに接していると、
やがて部下との人間関係が悪化し、
「辞める」という選択をされる場合もあり得ます。
あなたのストレスも減らないでしょう。
私たちの世代といまの若者の世代との間には、
非常に大きなギャップがあります。
それを少しでも埋め、
現在いる人材が御社で成長し
長く活躍できるようにするためにも、
いまどきの若者の特徴を
しっかり把握しておくことは、
決して後回しにできない課題だと考えます。
池本克之です。
あなたは、無意識のうちに
「うちの組織は変われない」
「あの人は変われない」
「どうせうまくいかない」
などと思い込んではいないだろうか？
僕ら人間は、
自分が無意識のうちに思い込んでいる
ものは、自分の行動や言動、
そして感情などに大きな影響を
及ぼしている。
「どうせ、うちは変われない…」
そう思っていると、
そのような行動を取ってしまう。
例えば、
問題があっても見て見ぬふりをしたり、
問題が起きても落胆するだけで
根本的な解決をしようと
行動を起こさなかったり、
社員がミスをしても
「言っても同じだろう…」と思い、
自分で何でもかんでもやってしまうなどだ。
こうなると、社長は常に忙しくなり、
もちろん人も育たない。
これでは、単なる悪循環だ。
そして、社長がそんなふうに
思っているので、
社員たちも薄々気付くようになる。
「もしかして、自分は期待されて
ないんじゃないか…」
「どうでもいいと思われてるんじゃ
ないか…」と。
実際、人間には
相手が思っていることを
表情や態度、行動から
なんとなく感じ取ることができる。
「自分は期待されていない」
そう思うようになれば、
社員のモチベーションは一気に下がる。
仕事はしても、ただやっている、
とりあえず終わらせればいいと
思っているだけなので、
当然、会社を良くしていこうなどという
気持ちは一切ない。
それに、
モチベーションが落ちているので、
仕事でも高いパフォーマンスを
発揮できない。
「このくらいでいいだろう」
「どうせ期待されてないんだから
いいじゃないか」
と手抜きするようになるのだ。
さらに、このような人たち以外にも
落ち込む人も出てくる。
「自分はこの会社に必要ないんじゃ
ないか…」と思うようになれば、
辞めるという選択をする人もいる。
本当は優秀な人であっても、
自分の力を最大限に発揮できないまま
辞めていってしまうのだ。
これでは、会社にとっても
社員にとっても損失である。
誰だって、
自分を大切に扱ってほしいと思っている。
自分は必要な存在なんだと思いたいし、
大事にされているとも思いたい。
そして、それがわかれば、
もっとがんばろう、
もっと貢献しよう、
もっと成果を出そうと思うようになる。
さらに、お互いの信頼関係までも
強くなっていくのだ。
無意識の力は、
僕らが思っている以上に
自分自身の行動や言動、感情などに
大きな影響を及ぼしている。
それをしっかりと理解して、
お互いに日々行動していきたいものだ。
池本克之です。
あなたは、無意識のうちに
「うちの組織は変われない」
「あの人は変われない」
「どうせうまくいかない」
などと思い込んではいないだろうか？
僕ら人間は、
自分が無意識のうちに思い込んでいる
ものは、自分の行動や言動、
そして感情などに大きな影響を
及ぼしている。
「どうせ、うちは変われない…」
そう思っていると、
そのような行動を取ってしまう。
例えば、
問題があっても見て見ぬふりをしたり、
問題が起きても落胆するだけで
根本的な解決をしようと
行動を起こさなかったり、
社員がミスをしても
「言っても同じだろう…」と思い、
自分で何でもかんでもやってしまうなどだ。
こうなると、社長は常に忙しくなり、
もちろん人も育たない。
これでは、単なる悪循環だ。
そして、社長がそんなふうに
思っているので、
社員たちも薄々気付くようになる。
「もしかして、自分は期待されて
ないんじゃないか…」
「どうでもいいと思われてるんじゃ
ないか…」と。
実際、人間には
相手が思っていることを
表情や態度、行動から
なんとなく感じ取ることができる。
「自分は期待されていない」
そう思うようになれば、
社員のモチベーションは一気に下がる。
仕事はしても、ただやっている、
とりあえず終わらせればいいと
思っているだけなので、
当然、会社を良くしていこうなどという
気持ちは一切ない。
それに、
モチベーションが落ちているので、
仕事でも高いパフォーマンスを
発揮できない。
「このくらいでいいだろう」
「どうせ期待されてないんだから
いいじゃないか」
と手抜きするようになるのだ。
さらに、このような人たち以外にも
落ち込む人も出てくる。
「自分はこの会社に必要ないんじゃ
ないか…」と思うようになれば、
辞めるという選択をする人もいる。
本当は優秀な人であっても、
自分の力を最大限に発揮できないまま
辞めていってしまうのだ。
これでは、会社にとっても
社員にとっても損失である。
誰だって、
自分を大切に扱ってほしいと思っている。
自分は必要な存在なんだと思いたいし、
大事にされているとも思いたい。
そして、それがわかれば、
もっとがんばろう、
もっと貢献しよう、
もっと成果を出そうと思うようになる。
さらに、お互いの信頼関係までも
強くなっていくのだ。
無意識の力は、
僕らが思っている以上に
自分自身の行動や言動、感情などに
大きな影響を及ぼしている。
それをしっかりと理解して、
お互いに日々行動していきたいものだ。
池本克之です。
今、部下を上手に叱れない人が
増えているようだ。
メンバーにとって、チームにとって
プラスになるかどうかではなく、
自分の都合や不適切な温情に
判断が左右されている人もいる。
そもそも叱るとは、
本人にとってマイナスになることを
正してあげる行為だ。
「俺が困るじゃないか」は、
単に怒っているだけ。
これは、自己防衛だ。
人間、誰にでも好き嫌いはあるし
相性もある。
しかし、それを仕事に持ち込むのは
プロとして失格。
自分の勝手な都合で怒るだけの
上司も困るが、
叱れない上司も困る。
なぜなら、それがメンバーの成長を
止めているかもしれないからだ。
すると、全体のパフォーマンスが
落ちるようになる。
そうならないためにも、
マイナスは正しく指摘する必要がある。
マイナスを指摘する際のポイントは、
それを指摘することが
本人のためになっているかどうかを
考えること。
メンバーを叱る時に
「それは本人のためになっているか？」
ということを自問すべきだ。
本人の成長にプラスになる指摘なのか？
自分の勝手な都合で怒っていないか？
あるいは、
言わないことが本当に本人のためになるのか？
この言い方で正しく伝わるのか？
これらを自問する必要がある。
本人のためになっていない指摘は
怒られた人だけではなく、
他のメンバーのモチベーションまで
下げてしまう。
それでは、
組織の士気が下がる原因になるし、
メンバーの中には
「下手なことをして怒られないようにしよう…」
という意識が働いて、言われたことしか
やらなくなる人まで出てくる。
間違った指摘の仕方をすることで
メンバーの行動を
抑制してしまうようになるのだ。
今は、上手に叱れない上司が増えている。
もちろん、
自分の勝手な都合で怒るだけの
上司は困るが、叱れない上司も困る。
メンバーの成長に必要なことは
チームのアウトプットを高めるためにも
必要なこと。
人としてのマナーや礼儀も含め、
間違いは間違いとしてきちんと指摘する。
これは、人とチームを動かす上で
欠かせないスキルの1つなのだ。
PS.
組織学習経営に必要なメソッドが学べる
お勧めのセミナーがあります。
以下をチェックしてください
↓
詳細はこちら<
https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm>
池本克之です。
私たちは誰でも、
人に褒められたい。
いい姿を見せたい。
失敗や悪い結果は、
人に言いたくないし、
自分自身でも目を背けたくなるものだ。
会社でも、部下はいつも、
上司に褒められたい、
良い成果を報告したい、と思っている。
ミスや悪い成果は、
できれば言いたくないのが、
人間の心理というものだろう。
「上司に怒られるだろう…」
「自分の評価が下がってしまう」
「ミスの責任を取らされるだろうな…」
このような考えが起こり、
ごまかしたり、後回しにしたりして、
悪い事からなるべく遠ざかろうとするものだ。
しかし、
その考えは捨てなくてはならない。
どんなに小さくても、
トラブルや悪い傾向が確認できたら、
すぐに上司へ報告することが、
組織においてはとても大切だ。
そうしなければ、
いずれ大きな問題に発展し、
組織全体が危機にさらされる可能性も、
十分にあり得るからだ。
ガンなどの病気を例にとって考えれば、
わかりやすいだろう。
早期発見ができれば、
治癒率が高く、死亡率は低くなる。
早期発見ができれば、
再発や転移のリスクは少なく、
治療法や病院の選択肢も多い。
それゆえ、早期発見ができれば、
心理的なダメージはそう大きくなく、
治療費も安く抑えられる。
だが、検査や治療を受けず、
何となく体の不調をごまかし続けていたら、
どうなるだろう？
取り返しのつかないことになるのは、
皆さんも容易に想像できるだろう。
会社にも、これと同じことが言える。
仕事でのミスや小さな綻びを、
上司に報告せずに放置すれば、
会社の生命が危機にさらされることになるのだ。
だから、早期発見と、
初期対応がとても重要になってくる。
だが、どうすればよいのだろうか？
それは、スタッフたちが、
ミスやトラブル、クレームなどを、
ためらうことなく、速やかに、
上司へ報告できる環境を作っておくことだ。
そして、
悪い事が起こった場合、
どのような行動をとるのが適切なのか、
初期対応がどれほど大切なのか、
社長が繰り返し教え、
スタッフたちに浸透させることが大切だ。
「ミスは誰にでもあることだ」と、
皆が理解していれば、報告もしやすい。
そういう風土を作るのは社長や経営者だ。
何か問題が発覚したら、皆揃って、
迅速にリカバリーする方向へ動けるような、
体制づくりをしたいものだ。
社内の小さなガン細胞を見逃さず、
組織の健康と成長を支えることも、
社長として、重要な務めだと考えている。
池本克之です。
部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする人もいるようだ。
どういうことかと言うと、
部下がミスをするたびに
「1回いくら減額」というように、
その人の給料から引いていくやり方だ。
（ただ、これは
「仕事上でミスをした場合は
○○円の賠償をすること」
というように
独自のルールを設定することは
法律違反となるようなので、注意が必要）
実際、こんなやり方で
どれだけミスが減るのだろうか？
しかも、「ミス」と見るのも
人によって違う。
ある人は、
「それぐらい、いいじゃないか」
と言う人もいれば、
「いや、それは確実にミスだ！」
と言い張る人もいる。
このようなことは、
判断する人のさじ加減でなんとでもなる。
機嫌がいい時には
いつもはミスだと言っていることも
ミスじゃないと見られたり、
反対に、機嫌が悪い時には
いつもはミスだと言わないことを
ミスだと見られる場合だってある。
このように、
判断する人の機嫌によって決まっていては
判断される側はたまったもんじゃない。
中には、上の人の機嫌をとることに
一生懸命、時間をかけてくる人も
出てくるだろう。
こんなことに時間を割いていては、
肝心な仕事をする時間が減って
とても非効率だ。
会社は、誰かの機嫌をとるために
あるものじゃない。
それ以外にも、
急に給料を下げられれば
当然、モチベーションは下がる。
それによって、
転職を考える人も出てくるだろう。
もちろん、ミスをするのは
良いことではない。
しかし、お金を使って
ミスを減らすというやり方が
うまくいくのかどうか、というのは、
とても疑問が残るところである。
人間は、
痛みを避けたいと思う生き物なので、
給料が減るとなると誰だって避けようとする。
また、それが原因で、
社内で足の引っ張り合いが
起こる場合だってある。
こうなるととても厄介だ。
お互いに協力して仕事を
しようという意識は消え、
誰かがミスをしたら
それを密告しようとしたり、
社内が殺伐とするようになるだろう。
それに、間違わないようにしようと思い
慎重になりすぎて、
いつもより余計に時間がかかってしまう…
なんてこともある。
これでは、仕事のスピードは落ちるし
社内は足の引っ張り合いで、
もうどうしようもない。
こんな組織で成果を出すなんて
到底、ムリな話だ。
では、どうしたらそんなことにならずに
済むのかと言うと、
お金で解決するのではなく、
（実際、仕事上でミスをした場合は、
○○円の賠償をすること」
というように独自のルールを設定するのは
法律違反だ）
なぜ、そのミスが発生しているのか？
どうすれば防げるようになるのか？
ということをスタッフ自身に考えさせ、
ミスが再発しないようにする方が重要だ。
根本的なところを直さない限り、
いつまで経ってもそのミスは
繰り返されるだけだ。
今、目の前にある問題を
どうにかして潰そうと思うのもわかるが
それではいつまで経っても改善されず、
社長はスタッフを
監視し続けなければならなくなり、
指示を出し続けなければならなくなる。
会社の将来を考える時間なんて
ほとんど作ることはできないだろう。
ミスをされるのはイライラするし、
「何度言ったらわかるんだよ！」
「いい加減にしてくれよ…」
と思ったり、実際に口に出してしまう
気持ちもよくわかる。
しかし、その場限りの対処ではなく、
どうすればミスが減るか？
どうすればミスをせずに済むのか？
これらをスタッフ自身に考えさせて、
実行させる方が長い目で見ても賢明だ。
社長の時間は貴重だ。
だからこそ、限られた時間の中で、
少しでも長く社長にしかできない仕事、
会社の将来を考えることに時間を使えたら、
もっと会社の成長スピードは上がるのだから。
PS.
組織学習経営に必要なメソッドが学べる
お勧めのセミナーがあります。
以下をチェックしてください
↓
詳細はこちら<
https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm>
池本克之です。
部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする人もいるようだ。
どういうことかと言うと、
部下がミスをするたびに
「1回いくら減額」というように、
その人の給料から引いていくやり方だ。
（ただ、これは
「仕事上でミスをした場合は
○○円の賠償をすること」
というように
独自のルールを設定することは
法律違反となるようなので、注意が必要）
実際、こんなやり方で
どれだけミスが減るのだろうか？
しかも、「ミス」と見るのも
人によって違う。
ある人は、
「それぐらい、いいじゃないか」
と言う人もいれば、
「いや、それは確実にミスだ！」
と言い張る人もいる。
このようなことは、
判断する人のさじ加減でなんとでもなる。
機嫌がいい時には
いつもはミスだと言っていることも
ミスじゃないと見られたり、
反対に、機嫌が悪い時には
いつもはミスだと言わないことを
ミスだと見られる場合だってある。
このように、
判断する人の機嫌によって決まっていては
判断される側はたまったもんじゃない。
中には、上の人の機嫌をとることに
一生懸命、時間をかけてくる人も
出てくるだろう。
こんなことに時間を割いていては、
肝心な仕事をする時間が減って
とても非効率だ。
会社は、誰かの機嫌をとるために
あるものじゃない。
それ以外にも、
急に給料を下げられれば
当然、モチベーションは下がる。
それによって、
転職を考える人も出てくるだろう。
もちろん、ミスをするのは
良いことではない。
しかし、お金を使って
ミスを減らすというやり方が
うまくいくのかどうか、というのは、
とても疑問が残るところである。
人間は、
痛みを避けたいと思う生き物なので、
給料が減るとなると誰だって避けようとする。
また、それが原因で、
社内で足の引っ張り合いが
起こる場合だってある。
こうなるととても厄介だ。
お互いに協力して仕事を
しようという意識は消え、
誰かがミスをしたら
それを密告しようとしたり、
社内が殺伐とするようになるだろう。
それに、間違わないようにしようと思い
慎重になりすぎて、
いつもより余計に時間がかかってしまう…
なんてこともある。
これでは、仕事のスピードは落ちるし
社内は足の引っ張り合いで、
もうどうしようもない。
こんな組織で成果を出すなんて
到底、ムリな話だ。
では、どうしたらそんなことにならずに
済むのかと言うと、
お金で解決するのではなく、
（実際、仕事上でミスをした場合は、
○○円の賠償をすること」
というように独自のルールを設定するのは
法律違反だ）
なぜ、そのミスが発生しているのか？
どうすれば防げるようになるのか？
ということをスタッフ自身に考えさせ、
ミスが再発しないようにする方が重要だ。
根本的なところを直さない限り、
いつまで経ってもそのミスは
繰り返されるだけだ。
今、目の前にある問題を
どうにかして潰そうと思うのもわかるが
それではいつまで経っても改善されず、
社長はスタッフを
監視し続けなければならなくなり、
指示を出し続けなければならなくなる。
会社の将来を考える時間なんて
ほとんど作ることはできないだろう。
ミスをされるのはイライラするし、
「何度言ったらわかるんだよ！」
「いい加減にしてくれよ…」
と思ったり、実際に口に出してしまう
気持ちもよくわかる。
しかし、その場限りの対処ではなく、
どうすればミスが減るか？
どうすればミスをせずに済むのか？
これらをスタッフ自身に考えさせて、
実行させる方が長い目で見ても賢明だ。
社長の時間は貴重だ。
だからこそ、限られた時間の中で、
少しでも長く社長にしかできない仕事、
会社の将来を考えることに時間を使えたら、
もっと会社の成長スピードは上がるのだから。
PS
組織学習経営に必要なメソッドが学べる
お勧めのセミナーがあります。
以下をチェックしてください
↓
詳細はこちら
池本克之です。
週末に少し時間がとれると、
私はゴルフに出かける。
もちろんスコアを競う楽しさもあるのだが、
私にとってのゴルフは
「仕事を見直す時間」でもある。
ゴルフと仕事には
意外なほど共通点が多い。。
たとえばゴルフでは
「どこに打ちたいか」を明確にしなければ、
どんなにスイングが美しくても、意味がない。
これは仕事における
「目的と戦略の明確化」と同じだ。
さらにゴルフでは
ミスショットがつきものである。
外の競技なので、
風に流されることもあれば、
雨の中で濡れながらやることもあり、
また左右の林の中に入ることもある。
しかし、そこからいかに冷静に、
次の一打を打つかが重要なのだ。
これは仕事で
想定外のトラブルにどう対応するかと、
極めて似ている。
ゴルフでは
「力みすぎると失敗する」という法則がある。
ここ一番で力を入れすぎると
フォームが崩れ、かえって飛ばない。
仕事でも
力みや焦りは判断を誤らせる原因になる。
ゴルフも仕事も
「冷静に戦略を描き、
状況を受け入れ、次に集中する」
ことがすべてだということだ。
いいショットもあれば、
思うようにいかない一打もある。
それでも、最後のパットを沈めるまでは
ゲームは終わらない。
この感覚は
経営にもよく似ていると感じている。
さて、明日からの一週間も
狙いを定めて、一打入魂でいこう！
池本克之です。
世界最大の人財サービス企業である
アデコグループの日本法人で、
総合人事・人財サービスを展開する
アデコ株式会社が、
20代から60代の働く人を対象に
「人事評価制度」に関する
アンケート調査を実施した。
その結果、
人事評価に満足しているのは
たったの4.4%という調査結果が出た。
ほとんどの人が
満足していないという結果だ。
また、不満と答えた人は
24%にものぼり、
その不満の理由の6割であり、
最も多かったのが
「評価基準が不明確」
というものだ。
また、人事評価制度の見直しが
必要であるかという質問に対して、
約8割の人が
「勤務先の人事評価制度を見直す
必要があると考えている」
という結果になった。
さらに、
部下やメンバーを評価する立場にある
評価者を対象に、
「自分が適切に人事評価を行えているか」
という質問をしたところ、
評価者の約8割が
「自分の部下への評価は適切と自負している」
という結果になった。
これを見てもわかる通り、
評価者である上司と
評価される側の部下との間には
大きなズレがあるのがよくわかる。
そして、このズレを放っておくと
決していいことはない。
いずれやる気を失い、
転職を考えるきっかけになるだろう。
社員にとっては、
納得できる人事評価制度がなければ
安心して働くことができない。
どんなに頑張って働いても報酬に
反映されない、
どんなにやっても認めてもらえない、
そんな状態になれば
誰だってやる気を失うし
転職を考えるきっかけになる。
もちろん、
人はお金のためだけに
働くわけではないだろうが、
そうだとしても、
評価基準が不明確だと
不満を抱える原因になるのは事実だ。
公平で公正な評価基準を定めるのは、
チームのやる気や今後の伸びしろにも
響くとても大事な問題だと言える。
あなたの会社では
評価基準を明確にしているだろうか？
適切な人事制度が整っているだろうか？
ここである企業の例を出すと、
企業の中で見える化させにくいものの
1つに報酬があるが、
この会社では前期の営業利益の
何パーセントがボーナスの原資になると決め、
さらに、その配分のルールまで
明らかにしている。
営業成績上位の人から、
1位の人は3％、2位の人が2.5%、
3位は2%…
という具合に決め、
全員で100%になるようにしてあるのだ。
数字を公表しているので、
社員は自分のボーナスを計算できる
レベルになっている。
こうなると、
自分の取り分を増やしたいなら
どんな成果を出せばいいのかまで
明確に決めてあるので、
社員は何をどう頑張れば
いいのか一目瞭然だ。
だが、ここで大事なのは
誰が達成してもこのルールは
守られるということ。
たとえ、新卒入社1年目であったと
しても、1位になったからには
ルールで決めてあるとおりに支払う。
このルールが途中でブレたり
守られなくなれば、
それは組織の崩壊へと繋がる。
社長への信用はなくなり、
誰もついてこなくなるだろう。
なので、決めたルールは
必ず守ることが重要だ。
組織のルールとして決まっていて
社員全員が同意していれば、
どんな結果になったとしても
誰も文句は言わない。
よくないのは、
冒頭のアンケート調査の
結果にもあったように、
「基準が不明確」ということだ。
どんな人でも
お金のためだけに働くわけでは
ないかもしれないが、
それでもお金は大事なものだし、
自分が頑張った証でもある。
頑張った分だけ反映されていれば
それだけ評価されていると感じられるし
自分の存在意義も感じられる。
そしてそれは、
必ず次の仕事にも活かされるようになる。
また、反対にうまくいかなかったとしても
決してマイナスな部分だけではなく、
どうすればうまくいくのかを考えることになり、
その人が成長するきっかけにもなる。
今は、人材採用で
苦労している企業が数多くある。
せっかく採用した人材を
充分活かせるように、
そして、今、働いている人たちが
「この会社で良かった」と
思えるためにも、
評価基準が不明確になっているのなら、
これを機会に明確にしてはどうだろうか。
冒頭のアンケート調査結果では、
95.6%の人が人事評価に不満を抱えている。
あなたの会社も
決して他人事ではない。
社員が安心して働けて、
なおかつ、長期にわたってお互いに
いい関係性を築いていくためにも、
ぜひ真剣に取り組んでほしい。
それが、ムダな離職を防ぐことにも
繋がっていくだろう。
PS.
組織学習経営に必要なメソッドが学べる
お勧めのセミナーがあります。
以下をチェックしてください
↓
詳細はこちら<
https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm>