カテゴリー: 2025年

池本克之です。


いまどきの部下へ仕事を任せる時には、
より細かく、より具体的に
よりわかりやすく指示を出す必要がある。


なぜなら、
「それぐらい言わなくてもわかるだろう」
「そんなの常識だろう」
と思うようなことが、

いまどきの若者に
通じなくなってきているからだ。


実際、お茶の入れ方を知らない
新入社員も増えている。


また、今は自宅に
固定電話のない家庭も増えているので、

固定電話を与えられて
「これ、どうやって使うんですか？」と
戸惑う新入社員もそのうち出てくるかもしれない。


なので、
いまどきの部下に仕事を任せる時には
細かく伝えなければならないのだが、


そうはいっても、
大勢の部下を抱えている人は
そこまで手が回らないのが現実ではないか。


そんな時に役に立つのが
「ルールブック」だ。


僕はこれを
「コーポレート・カルチャー・スタンダード」
と呼んでいる。


コーポレート・カルチャーというのは
「企業文化」のことである。


そして、企業文化は
中小企業の場合、社長であるあなたの
価値観で作られていく。


そんな、企業によって異なる
それぞれの企業文化を文書化して、


組織に関わる全員の思考や行動、
判断基準の統一を図るのが
ルールブックを作る狙いなのだ。


ルールブックでは、
企業の理念や社会的・業界的役割、
商品作りやお客様対応の方針といった
組織の根幹をなす考え方から
普段の業務の取り組み方まで、
細かくルールを決めて記載する。


そして、これを、社員や業務委託、
インターンの人にまで配り
全員で共有することで、
誰もがどんな場面でも同じ行動を
取れるようになるのだ。


こうなると、社長や上司はとてもラクになる。


なぜなら、部下に対して
何度も同じようなことを言わなくて
済むようになるし、
今まで同じようなことを言っていた
時間が空くようになるので、
自分の仕事に集中できるようになるからだ。


仕事も捗れば、ストレスだって減るだろう。


いまどきの部下には、
僕らが考える「基本」が通用しなく
なってきている。


「何でこんなこともわからないんだ！」
「何度も同じようなことを言わせないでくれよ…」
というイライラやストレスを減らすためにも、


そして、全員が同じ判断、
行動ができるように、
あなたの会社でもルールブックを
作ってみてはどうだろうか。


とはいっても、
いきなりルールブックを作るのは
難しいかもしれないので、
まずは、あなたが大切にしている
価値観を書き出すところからやってみてほしい。


あなたの会社で働く上で
大切にしている価値観は何だろうか？


企業の理念や、社会的・業界的役割、
商品作りやお客様対応の方針といった
組織の根幹をなす考え方から
普段の業務の取り組み方まで、
きっと多くの価値観があるはずだ。


まずは、これを書き出すところから始めてみてほしい。


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池本克之です。 今、黒字であっても 廃業する企業が増えています。 中小企業庁の調査によれば、 2017年に廃業した企業の約半数が 黒字廃業であり、その大半が 社員50人未満の小規模事業者だったそうです。 また、黒字廃業を選択する企業は、 正社員のなり手がいない人手不足か、 後継ぎ不在のいずれかの事情に 当てはまる場合が多いと報告されています。 国内における中小企業の後継者不足は、 深刻化の一途を辿っています。 帝国データバンクが2017年11月に発表した 「後継者問題に関する企業の実態調査」でも、 国内企業の3社に2社が 「後継者がいない」と回答しています。 これは決して他人事ではありません。 今はまだ後継者について考えにくくても、 いずれ向き合わなければならない時が訪れます。 しかも、現在は黒字であっても 廃業を余儀なくされる企業が多いのが現状です。 このような事態を招かないためにも、 今から対策を練っておく必要があります。 私の提案は、初めから後継者を 1人に絞るのではなく、 「後継チームをつくる」という 事業承継の方法です。 通常、後継者と言えば 1人を思い浮かべるでしょう。 しかし私は、たった1人ではなく、 チームに託す方法を多くの社長へ勧めています。 具体的に申しますと、 社内人材を後継者にする場合には、 会社を継ぐ意欲やマネジメント力、 自社株を買い取る資金力などが求められます。 これらをすべて満たす1人を選ぶのは難しく、 うまく機能していない企業が少なくありません。 外部から招く方法でも、会社の風土に 合わず定着しないケースが多々あります。 一方、あなたが育てたチームなら、 すでに企業文化を理解した身内です。 能力はメンバー同士で補い合えますから、 1人の卓越した能力を超える力を 発揮できます。 もちろん、最終的には1人のリーダーへ 収斂していくでしょう。 「代表者をお互いに選んでほしい」と託せば、 メンバー同士が互いの能力を 把握していますから、自然と代表者が 決まります。 現在は黒字でも廃業する企業が増えています。 後継者を1人に決めるのではなく、 チームへ託すことで、 あなたの会社はあなたがいなくなっても 長く継続できる可能性が高まります。 信頼して事業を託せる経営チームを育てるには 時間がかかります。 だからこそ、今から真剣に 取り組む価値がありますし、 将来、事業承継で頭を悩ませずに 済むようになるでしょう。

池本克之です。 2025年、ある経営者向け調査では 「年間5日以上の まとまった休暇が取れない」と 回答した社長が約6割を占めた。 その理由の多くが 「自分が抜けると会社が回らないから」 だという。 日本の企業には 未だ「休む＝悪」という空気が 根強く残っている。 たとえ経営者であっても、 休暇に対して罪悪感を覚えるケースが多い。 「自分がいない間、誰があの仕事をやるのか」 「迷惑をかけるのではないか」 そうした思いが、心のどこかにある。 しかし休みを取らずに走り続けても、 生産性は上がらない。 疲れが抜けず、判断力も鈍る。 部下に無言のプレッシャーを与え、 組織も疲弊していく。 これは社長個人の問題にとどまらず、 企業文化の問題でもある。 真の課題は 「自分にしかできない仕事が多すぎる」 ことだ。 その原因は、業務が属人化し、 やり方が社長の頭の中にしかない点にある。 これでは、誰にも任せられないし、 休むたびに不安が募る。 であれば、やるべきことは明確だ。 自分の仕事を見える化し、 仕組みに落とし込むことである。 チェックリスト化すれば、 他の人でも同じ結果が出せるようになる。 これは「休むための仕組みづくり」である。 社長が安心して休める状態をつくることは、 経営の質を上げる投資といえる。 そしてその仕組みは社員にも波及し 「休んでも回る会社」という 文化を育てていく。 誰かが休んでも仕事が止まらない。 そんな体制こそが、 持続的な成長の土台になる。 まずは社長自身が 休める仕組みづくりから始めてほしい。

池本克之です。 2018年、 不正融資問題を引き起こした スルガ銀行は、 巨額の赤字に転落しました。 純損失は、なんと985億円に のぼるそうです。 どうして、ここまでなる前に 防げなかったのでしょうか？ どうしてもっと早く気付き、 不正を止められなかったのでしょうか？ すでに、組織自体が 不正の温床になっていたのかもしれません。 社内の誰かが不正をするなど 考えたくないものですが、 現実として起こる可能性はあります。 そして、実際に起これば、 会社を揺るがし、多くの人の人生を 変えてしまうことだってあります。 以前お伝えしましたが、 不正が起こる原因は 社長と社員の溝だと考えています。 それには、お互いにコミュニケーションを 充分に取ることが欠かせません。 コミュニケーションが不十分だと、 お互いが何を考えているのか 分からなくなります。 コミュニケーション不足が原因で、 価値観にズレが出たり、 コミュニケーションエラーが 起こることもあります。 もしかしたら、 普段からコミュニケーションを取っていれば、 部下の変化に気付けたかもしれません。 または、他のスタッフから 「最近、〇〇さんの様子が変です」 という報告を受け取れたかもしれません。 ところが、コミュニケーションが 不足していると、部下の変化にも気付けず、 社長のところへ重要な情報が 届かない場合があります。 こうなってしまうと、 あなたの知らないところで 会社の存続を揺るがす事態が すでに起こっているかもしれないのです。 こんなことにならないためにも、 スタッフとコミュニケーションを できるだけ頻繁に取ることを おすすめします。 社長は時間がなく、忙しいかもしれません。 ですが、それは社長なら 誰でも同じです。 それを言い訳にしていては、 いつまで経っても コミュニケーション不足は解消されません。 どうすればスタッフと コミュニケーションを取れるのかを考え、 実際に試してみることが大切です。 たった1度の不正で、 長い時間をかけて積み重ねた信頼が 一瞬で崩れることがあります。 そして、人生までも狂う可能性だってあります。 そんな事態を避けるために、 多くの時間を割けなくても構いませんので、 コミュニケーションを取ることを 意識してみてください。 お互いを理解し合わない限り、 いつまで経っても社長と社員の溝は 埋まらないでしょう。

池本克之です。 あなたの会社に 事業計画書はあるでしょうか？ これを訊いた多くの社長は、 「いえ、ありません…」と答えます。 それを聴いた私は、 正直、焦りを感じています。 なぜなら、事業計画書がないまま 事業を成長させるのは、 とても難しいからです。 もちろん、 今まで長く経営を続けてきた人なら、 「そんなものがなくても今までうまく やっています」と思うかもしれません。 ですが、それは、たまたまかもしれません。 もしも、突然、明日には 今日までやっていたことが まったく通じなくなってしまったとしたら…？ どうしますか？ 計画がないので、何が悪かったのか、 何をどう改善すれば この先も成長し続けられるのか まったくわかりません。 そのまま、今までの経験と実績を理由に 何とかするのでしょうか？ 私がこれまでにコンサルティングをしてきた 会社や、実際に自分自身が経営者として お付き合いしてきた会社の中で、 成長し続けている会社には、 必ず「事業計画書」がありました。 なぜなら、これこそが、 会社を伸ばしていくためのツールだからです。 事業計画書なしで 事業を成功させたという例は、 非常にまれです。 それくらい重要なものです。 計画を持ってスタートし、 何の目的でこの事業があるのか？ 目標は何なのか？ これらを整理してアウトプットすること、 これが社長にとって非常に重要な仕事です。 事業計画書は、仲間を集めるため、 そして、資金を集めるためにあります。 であれば、あなたの頭の中に あるものが文字や表、あるいは画像などで 表現されている必要があります。 そうでなければ、 仲間を集めたくても集まらないし、 資金を調達しようと思っても、 相手に伝わらないので調達できません。 これからさらに会社を大きくしていきたいなら、 あなたの頭の中を整理して、 それを事業計画書に落とし込みましょう。 それによって、あなたの考えや 想いに共感した人たちが集まり、 資金も集まるようになります。 社長をしている限り、 何が起こるかわかりません。 だからこそ、あなたの会社の 「道しるべ」である事業計画書を 作成しておくことが大切です。 とはいえ、頭ではわかっていても 実際にはやらない人の方が圧倒的に 多いのも事実です。 人間は、やったほうがいいとわかっていても 後回しにしたり、今すぐにやらないものです。 事業計画書を作成するのは、 時間もかかりますし、 頭も使うので正直、きついものです。 ですが、成果が出ている人や うまくいっている企業の社長は、 多くの人がやらないことをやっています。 だからこそ、飛び抜けた成果を出し、 会社を大きく伸ばせているのです。 さて、あなたの会社には 事業計画書がありますか？ 今までは経験と実績で やってこれたかもしれません。 ですが、それがいつまで続くかはわかりません。 現状維持や衰退ではなく、 これから先も大きく伸ばしていくために、 ぜひ、事業計画書を作成してみては いかがでしょうか。 これにかけた時間は決してムダにはならず、 あなたの事業をこれからも 支えてくれるでしょう。

池本克之です。 最近は大企業とのアポイントが続いている。 お会いして何を話すか？ 何を聞き出すことができれば成功なのか？ もちろん事前に相手企業の情報を リサーチして、そのうえで質問を考える。 想定できる課題は何か？ 業界の傾向やトレンドは何か？ 相手が見えてくると課題が明解になる。 そして、実際にお話を伺うと 起きている事実、課題とその背景が わかってくる。 心理的なテクニックではなく 本質を共有する良い質問ができると その答えとしてよい解決策が生まれる。

池本克之です。 「リーダーシップは封印しましょう」 と聞くと、あなたは驚くでしょうか？ 私は、これからはリーダーシップではなく、 チームシップが重要だと考えています。 「チームシップ？」と思う人も 多いでしょう。 なぜなら、この言葉は 私が作った言葉だからです。 後ほどチームシップについて触れますが、 まずは一般的に知られている リーダーシップからお話しします。 リーダーと聞くと、どのようなイメージを お持ちでしょうか？ 威厳を持って部下に指示を出し、 周りを動かしていくような姿を 思い浮かべる人もいるかもしれません。 しかし、時代によって求められる リーダーシップは変化しています。 以前は、限られたスタッフで決断し、 それを部下に伝えて従わせる 「牽引型」のリーダーシップが主流でした。 ところが、価値観が多様化した現在では、 従来のトップダウン型では 人が動きにくくなっています。 代わりに必要とされているのが、 スタッフの意見を吸い上げて まとめるリーダーシップ、 つまり目標に向けて チームを支える「奉仕型」の リーダーシップです。 チームの結束力を高め、 能力を最大限に引き出すためにも、 従来型のリーダーシップを手放し、 これからのリーダーシップ、 いわばチームシップを身に付ける必要があります。 ここでチームシップを説明します。 チームシップとは、 「チーム内の地位や役割に関係なく、 メンバー一人ひとりがお互いを理解しながら 成果のために成長すること」 を意味します。 もしチームの全員が、地位や役割に 関わらず成果のために貢献し、 しかもお互いを理解し合えたら、 これほど心強いことはありません。 「現実には難しい」と感じるかもしれませんが、 実現は可能です。 では、チームシップを持つ チームのリーダーに欠かせないものは何か。 それは「謙虚さ」です。 優れた経営者や人物ほど、 謙虚さを大切にしています。 松下幸之助氏も、常に感謝の気持ちを 忘れない方でした。 リーダーこそ学び続ける立場にあります。 過去の栄光や知識が壁になると、 学ぶ姿勢が失われてしまいます。 だからこそ、どんな人や出来事からも 学ぶという意識が必要で、 そこに謙虚さが求められます。 リーダーが謙虚であれば、 部下から反対意見が出ても受け止められます。 するとメンバーは、自分の考えを 安心して伝えられるようになります。 この関係性が築ければ、 成果はさらに高まります。 これからはリーダーシップではなく、 チームシップの時代です。 それが、組織にいる一人ひとりの能力を 最大限に引き出し、結束力を高め、 大きな成果を生み出す鍵になるでしょう。

池本克之です。 あなたは、経営をしていて 「なんかおかしいな…」 「なんかうまくいかない…」 と感じた経験はないでしょうか。 そんな時は、何がおかしいのかを考えたり 課題が見つかればそれについて 対策を考えようとするでしょう。 または、今までの経験から こうすればうまくいく、 と長年の経営実績で進めている人も いるかもしれません。 もちろん、それが悪いわけではありません。 それで会社を伸ばしている人も いるでしょう。 だが、もしも、 あなたが経営で困った時や どうしたらいいのかわからなくなった時に、 今、本当に順調にいっているのか？ ということを振り返れるものがあれば、 とても良いと思いませんか。 本当に最初の計画通りに 進んでいるのか？ 今、どこまで来ているのか？ 本当に今のままで良いのか？ 何か変えたほうが良いところはないのか？ これらを知るのは、会社を着実に、 そしてスピードを上げて伸ばしていくために とても重要です。 それを知るのに便利なのが 事業計画書です。 事業計画書には、 これから会社を成長させるために 必要なことがすべて事細かに書いてあります。 どのタイミングで何をすれば良いのかも 明確にわかるようになっています。 だが、事業計画書を 作ったことがない人の中には、 「事業計画書を書いても どうせその通りにはいかない」 と言う人もいます。 しかし、少し考えてみてください。 事業計画書がないまま事業を進めると いうことは、航海に例えると 地図を持たずにただ漂流しているのと 同じことです。 目的地も明確でないただの漂流です。 果たして、経営がこれで良いのでしょうか。 今までうまくいっていたとしても、 これから先も同じとは限りません。 また、地図を持たないままだと、 行きたい場所があっても 無駄に時間を使うことになり とても効率が悪いのです。 しかし、事業計画書があれば、 あなたが経営をしていて 行き詰まった時や、 「何かおかしいな、変だな…」 と感じた時に すぐ原点へ戻ることができます。 そして、事業計画書を見て 現状とのギャップがあれば 何が悪いのかすぐ分かりますし、 早めに対策を打てるようになります。 また、より良くするためには どこをどう改善すれば良いのかも 一目で分かるようになります。 事業計画書があれば、 事業が失敗する確率を大きく減らし、 あなたが目指す場所へ より早く辿り着けます。 あなたには、経営で困った時や 「おかしいな…」と思った時に 振り返れるものがあるでしょうか。 もしもないという人は、 今からでも事業計画書を作成し、 原点に戻れる場所を作ることを 強くおすすめします。 それは、あなたの事業が さらにスピードを上げて成長していくための 道標となるでしょう。

池本克之です。 「なぜ、そんなこともできないのか」 「それぐらい言わなくてもわかるだろう」 そう感じた経験は、 経営者であれば一度や二度では ないはずである。 自分にとっては当たり前のことでも、 他人にとってはそうではない。 このギャップが、 日々のイライラやストレスの原因となる。 イライラが続けば、 エネルギーは消耗し、精神的な疲れも 蓄積する。 やがて「自分でやった方が早い」となり、 部下に任せることが減り、 結果として 社長である自分の仕事ばかりが増えていく。 これは、組織経営ではなく“孤走”である。 いつの間にか、 走っているのは自分だけ。 誰も隣にいない そんな孤独を感じている社長も少なくない。 では、なぜこうした状況が起きるのか。 その一因は、「価値観のズレ」にある。 自分にとって大切なことが、 相手に伝わっていないのだ。 だからこそ必要なのは、 自身の価値観を明確にし、 それを組織に言語化して伝えることだ。 「何を大事にしているのか」 「どんな行動を期待しているのか」 細かくてよく、箇条書きでいい。 まずは書き出すことである。 そして、それをスタッフと共有する。 そうしなければ、 いつまでも同じズレが生まれ続ける。 そのたびに社長がイライラし、 疲れていく構図は避けたい。 社長が感じるストレスの多くは、 言葉にすれば防げるものが多い。 価値観の共有は、 組織の意思疎通を滑らかにし、 社長が“自分だけで走る”状況を防ぐ 大きな一歩となる。 些細なことで無駄なエネルギーを使わず、 心穏やかに経営に集中するためにも、 まずは、 あなた自身の価値観を言語化することを 強くおすすめする。 さあ書き出してみよう。

池本克之です。 あなたは、ご存知でしょうか？ 中小企業の3割に 社員の不正行為が 蔓延しているそうです。 「うちの会社は大丈夫です」 「うちの会社に限ってそんなことはない」 そう思っていると危険です。 なぜなら、この3割という数字は 発覚しているものだけを計測した数値であり、 ニュースで取り上げられていないものまで 含めると、その数は膨大になるからです。 つまり、ニュースで取り上げられている不正は 氷山の一角であり、水面下には 表沙汰になっていない不正が数多く存在します。 また、中小企業の場合は大企業と違って 不正が発覚してもニュースに 取り上げられることはほとんどありません。 ニュースになるのは、大企業で起きた 不正だからです。 もしも、あなたの気付かないところで 信頼していた社員が不正を働いていたとしたら、 すでにあなたの会社は 傾き始めているかもしれません。 もちろん、こんなことは誰でも 考えたくありません。 しかし、社長としては 目をそらしてはいけない問題です。 では、どうして不正が 発生してしまうのでしょうか？ それには、「社長と社員の溝」が 原因だと私は考えています。 そして、社長と社員の間に溝ができるのは 多くの場合、コミュニケーションに 問題があるからです。 実際、コミュニケーションが うまくいっていれば、 相手が何を考えているのか、 何に困っているのかということを理解しやすく、 何か困っていることや 悩んでいることがあれば、 すぐに解決したり 解決策を一緒に考えることができます。 しかし、コミュニケーションが うまくいっていなければ、 相手が何を考えているのかがわからず、 すれ違いが起きやすくなります。 その結果、社長と社員の間に 溝ができやすくなるのです。 では、どうすればその溝を 埋められるようになるのでしょうか？ 私が組織学習経営でおすすめしているのが、 「面談」です。 面談であれば、社員と1対1で じっくり話ができますし、 普段は言えないようなことでも 話すきっかけになります。 そして、定期的に実施することで、 社員との間にある溝が少しずつ 埋まっていきます。 すると、今までは知らなかった情報や問題を 事前に知ることができ、早めに対策を 打てるようになります。 実際、私は毎月全員と面談を行っていますが、 私が知らなかったことを知る 良い機会になっていますし、 「それは早めに知っていて良かった」 と感じる場面もあります。 あなたは、社員と十分に コミュニケーションを取れているでしょうか？ もしも、 「取れていない」 「最近、話していないな…」 と感じた人は、 ぜひ面談を取り入れてみてください。 今、中小企業の3割に 社員の不正行為が蔓延しています。 これは決して他人事ではありません。 社長として会社を継続させたいのであれば、 この問題に対して早めに対策を打つことが 必要だと考えています。