池本克之です。
最近は大企業とのアポイントが続いている。
お会いして何を話すか？
何を聞き出すことができれば成功なのか？
もちろん事前に相手企業の情報を
リサーチして、そのうえで質問を考える。
想定できる課題は何か？
業界の傾向やトレンドは何か？
相手が見えてくると課題が明解になる。
そして、実際にお話を伺うと
起きている事実、課題とその背景が
わかってくる。
心理的なテクニックではなく
本質を共有する良い質問ができると
その答えとしてよい解決策が生まれる。
池本克之です。
「リーダーシップは封印しましょう」
と聞くと、あなたは驚くでしょうか？
私は、これからはリーダーシップではなく、
チームシップが重要だと考えています。
「チームシップ？」と思う人も
多いでしょう。
なぜなら、この言葉は
私が作った言葉だからです。
後ほどチームシップについて触れますが、
まずは一般的に知られている
リーダーシップからお話しします。
リーダーと聞くと、どのようなイメージを
お持ちでしょうか？
威厳を持って部下に指示を出し、
周りを動かしていくような姿を
思い浮かべる人もいるかもしれません。
しかし、時代によって求められる
リーダーシップは変化しています。
以前は、限られたスタッフで決断し、
それを部下に伝えて従わせる
「牽引型」のリーダーシップが主流でした。
ところが、価値観が多様化した現在では、
従来のトップダウン型では
人が動きにくくなっています。
代わりに必要とされているのが、
スタッフの意見を吸い上げて
まとめるリーダーシップ、
つまり目標に向けて
チームを支える「奉仕型」の
リーダーシップです。
チームの結束力を高め、
能力を最大限に引き出すためにも、
従来型のリーダーシップを手放し、
これからのリーダーシップ、
いわばチームシップを身に付ける必要があります。
ここでチームシップを説明します。
チームシップとは、
「チーム内の地位や役割に関係なく、
メンバー一人ひとりがお互いを理解しながら
成果のために成長すること」
を意味します。
もしチームの全員が、地位や役割に
関わらず成果のために貢献し、
しかもお互いを理解し合えたら、
これほど心強いことはありません。
「現実には難しい」と感じるかもしれませんが、
実現は可能です。
では、チームシップを持つ
チームのリーダーに欠かせないものは何か。
それは「謙虚さ」です。
優れた経営者や人物ほど、
謙虚さを大切にしています。
松下幸之助氏も、常に感謝の気持ちを
忘れない方でした。
リーダーこそ学び続ける立場にあります。
過去の栄光や知識が壁になると、
学ぶ姿勢が失われてしまいます。
だからこそ、どんな人や出来事からも
学ぶという意識が必要で、
そこに謙虚さが求められます。
リーダーが謙虚であれば、
部下から反対意見が出ても受け止められます。
するとメンバーは、自分の考えを
安心して伝えられるようになります。
この関係性が築ければ、
成果はさらに高まります。
これからはリーダーシップではなく、
チームシップの時代です。
それが、組織にいる一人ひとりの能力を
最大限に引き出し、結束力を高め、
大きな成果を生み出す鍵になるでしょう。
池本克之です。
あなたは、経営をしていて
「なんかおかしいな…」
「なんかうまくいかない…」
と感じた経験はないでしょうか。
そんな時は、何がおかしいのかを考えたり
課題が見つかればそれについて
対策を考えようとするでしょう。
または、今までの経験から
こうすればうまくいく、
と長年の経営実績で進めている人も
いるかもしれません。
もちろん、それが悪いわけではありません。
それで会社を伸ばしている人も
いるでしょう。
だが、もしも、
あなたが経営で困った時や
どうしたらいいのかわからなくなった時に、
今、本当に順調にいっているのか？
ということを振り返れるものがあれば、
とても良いと思いませんか。
本当に最初の計画通りに
進んでいるのか？
今、どこまで来ているのか？
本当に今のままで良いのか？
何か変えたほうが良いところはないのか？
これらを知るのは、会社を着実に、
そしてスピードを上げて伸ばしていくために
とても重要です。
それを知るのに便利なのが
事業計画書です。
事業計画書には、
これから会社を成長させるために
必要なことがすべて事細かに書いてあります。
どのタイミングで何をすれば良いのかも
明確にわかるようになっています。
だが、事業計画書を
作ったことがない人の中には、
「事業計画書を書いても
どうせその通りにはいかない」
と言う人もいます。
しかし、少し考えてみてください。
事業計画書がないまま事業を進めると
いうことは、航海に例えると
地図を持たずにただ漂流しているのと
同じことです。
目的地も明確でないただの漂流です。
果たして、経営がこれで良いのでしょうか。
今までうまくいっていたとしても、
これから先も同じとは限りません。
また、地図を持たないままだと、
行きたい場所があっても
無駄に時間を使うことになり
とても効率が悪いのです。
しかし、事業計画書があれば、
あなたが経営をしていて
行き詰まった時や、
「何かおかしいな、変だな…」
と感じた時に
すぐ原点へ戻ることができます。
そして、事業計画書を見て
現状とのギャップがあれば
何が悪いのかすぐ分かりますし、
早めに対策を打てるようになります。
また、より良くするためには
どこをどう改善すれば良いのかも
一目で分かるようになります。
事業計画書があれば、
事業が失敗する確率を大きく減らし、
あなたが目指す場所へ
より早く辿り着けます。
あなたには、経営で困った時や
「おかしいな…」と思った時に
振り返れるものがあるでしょうか。
もしもないという人は、
今からでも事業計画書を作成し、
原点に戻れる場所を作ることを
強くおすすめします。
それは、あなたの事業が
さらにスピードを上げて成長していくための
道標となるでしょう。
池本克之です。
「なぜ、そんなこともできないのか」
「それぐらい言わなくてもわかるだろう」
そう感じた経験は、
経営者であれば一度や二度では
ないはずである。
自分にとっては当たり前のことでも、
他人にとってはそうではない。
このギャップが、
日々のイライラやストレスの原因となる。
イライラが続けば、
エネルギーは消耗し、精神的な疲れも
蓄積する。
やがて「自分でやった方が早い」となり、
部下に任せることが減り、
結果として
社長である自分の仕事ばかりが増えていく。
これは、組織経営ではなく“孤走”である。
いつの間にか、
走っているのは自分だけ。
誰も隣にいない
そんな孤独を感じている社長も少なくない。
では、なぜこうした状況が起きるのか。
その一因は、「価値観のズレ」にある。
自分にとって大切なことが、
相手に伝わっていないのだ。
だからこそ必要なのは、
自身の価値観を明確にし、
それを組織に言語化して伝えることだ。
「何を大事にしているのか」
「どんな行動を期待しているのか」
細かくてよく、箇条書きでいい。
まずは書き出すことである。
そして、それをスタッフと共有する。
そうしなければ、
いつまでも同じズレが生まれ続ける。
そのたびに社長がイライラし、
疲れていく構図は避けたい。
社長が感じるストレスの多くは、
言葉にすれば防げるものが多い。
価値観の共有は、
組織の意思疎通を滑らかにし、
社長が“自分だけで走る”状況を防ぐ
大きな一歩となる。
些細なことで無駄なエネルギーを使わず、
心穏やかに経営に集中するためにも、
まずは、
あなた自身の価値観を言語化することを
強くおすすめする。
さあ書き出してみよう。
池本克之です。
あなたは、ご存知でしょうか？
中小企業の3割に
社員の不正行為が
蔓延しているそうです。
「うちの会社は大丈夫です」
「うちの会社に限ってそんなことはない」
そう思っていると危険です。
なぜなら、この3割という数字は
発覚しているものだけを計測した数値であり、
ニュースで取り上げられていないものまで
含めると、その数は膨大になるからです。
つまり、ニュースで取り上げられている不正は
氷山の一角であり、水面下には
表沙汰になっていない不正が数多く存在します。
また、中小企業の場合は大企業と違って
不正が発覚してもニュースに
取り上げられることはほとんどありません。
ニュースになるのは、大企業で起きた
不正だからです。
もしも、あなたの気付かないところで
信頼していた社員が不正を働いていたとしたら、
すでにあなたの会社は
傾き始めているかもしれません。
もちろん、こんなことは誰でも
考えたくありません。
しかし、社長としては
目をそらしてはいけない問題です。
では、どうして不正が
発生してしまうのでしょうか？
それには、「社長と社員の溝」が
原因だと私は考えています。
そして、社長と社員の間に溝ができるのは
多くの場合、コミュニケーションに
問題があるからです。
実際、コミュニケーションが
うまくいっていれば、
相手が何を考えているのか、
何に困っているのかということを理解しやすく、
何か困っていることや
悩んでいることがあれば、
すぐに解決したり
解決策を一緒に考えることができます。
しかし、コミュニケーションが
うまくいっていなければ、
相手が何を考えているのかがわからず、
すれ違いが起きやすくなります。
その結果、社長と社員の間に
溝ができやすくなるのです。
では、どうすればその溝を
埋められるようになるのでしょうか？
私が組織学習経営でおすすめしているのが、
「面談」です。
面談であれば、社員と1対1で
じっくり話ができますし、
普段は言えないようなことでも
話すきっかけになります。
そして、定期的に実施することで、
社員との間にある溝が少しずつ
埋まっていきます。
すると、今までは知らなかった情報や問題を
事前に知ることができ、早めに対策を
打てるようになります。
実際、私は毎月全員と面談を行っていますが、
私が知らなかったことを知る
良い機会になっていますし、
「それは早めに知っていて良かった」
と感じる場面もあります。
あなたは、社員と十分に
コミュニケーションを取れているでしょうか？
もしも、
「取れていない」
「最近、話していないな…」
と感じた人は、
ぜひ面談を取り入れてみてください。
今、中小企業の3割に
社員の不正行為が蔓延しています。
これは決して他人事ではありません。
社長として会社を継続させたいのであれば、
この問題に対して早めに対策を打つことが
必要だと考えています。
池本克之です。
組織がこれからも成長を続けるには、
必ず「個人の成長」が欠かせません。
なぜなら、組織を形成するのは
そこにいる一人ひとりの個人だからです。
強い組織を作る、成長する組織を作る、
その際に必ず求められるのが
「個人の成長」です。
そのためには、誰かに成長させられるのではなく、
自分自身で主体的に、自主的に成長へ
取り組んでもらう必要があります。
主体的に学び、知識や技術を高めるだけでなく、
人としての在り方も養うことが大切です。
組織の中に、知識や技術は優れているのに
人として尊敬しにくい人がいれば、
果たして組織はうまく機能するでしょうか。
私がうまくいっている組織を見たとき、
「人としての在り方」が
非常に重要な要素だと感じます。
学び方は多様です。
世の中には学ぶための情報が
あふれています。
それをどのように取り入れ、主体的に触れ、
最終的に自分のものにするかは
個人の主体性にかかっています。
中学や高校のころ、保護者から
「勉強しなさい！」と言われた経験は
ありませんか。
私は「言われなくても今やるところだ」
と反抗していました。
人は不思議なもので、
他人から「やって」と言われると
つい抵抗したくなります。
しかし、自分から「やりたい」と思えば
進んで学ぼうとしますし、
そのほうが長続きもします。
個人の成長も同じです。
誰かから
「この研修を受けたほうがいい」
と言われると、必要だとわかっていても
しっくりこない場合があります。
組織の一人ひとりに成長してほしいなら、
自分から進んで学んでもらう必要があります。
それには、組織にいる個人が
何を求めているのかに目を向け、
普段のコミュニケーションを工夫し、
自ら動きやすい環境を整えることが大切です。
組織が成長を続けるには、
必ず個人の成長が欠かせません。
個人が成長することで、
あなたが目指している場所へ着実に、
そしてより早く辿り着けるようになるでしょう。
池本克之です。
会社の売上を伸ばすにも
より良い商品を開発するにも
ライバルが必要だと思う。
競い合う相手がいるから、
本気で考え、本気で取り組み
より上を目指す。
100メートルを9秒台で走れる人が
世界に1人だけだったとすると
おそらく記録は伸びない。
それと一緒。
ライバルの存在は
自分を高めてくれる。
だからリスペクトするんだね。
池本克之です。
人間のモチベーションに影響するものの1つに、
会社の環境が悪い、というのがあります。
会社の環境が悪いとは、
働く場所がきれいではない、
働く人が何か不便を感じている、
というような状態です。
誰でも、きれいな場所で働きたい、
便利な環境で働きたい、と思うでしょう。
働く場所がきれいでなければ、
仕事の生産性にも影響します。
なぜなら、汚れている場所や
散らかっている場所で集中するのは
とても難しいからです。
人は環境に影響を受けやすいものです。
職場が常にきれいであれば気持ちも良く、
仕事がはかどります。
また、オフィスがきれいなら、
その状態を保とうという意識が働き、
進んで清掃しようとも思います。
反対に、ふだんからきれいでなければ、
「このままでいい」
と感じてしまいます。
汚れていても、ゴミが落ちていても気にせず、
自発的に掃除しようとは思わないでしょう。
しかし、このままでは、
会社にも働く人たちにも悪影響です。
もし、お客様が来社された際、
オフィスが汚れていたら、
良い印象は持たれません。
それが会社に悪い影響を与えることも
充分考えられます。
あなたが気づかないうちに、
お客様や取引先へ悪い印象を与え、
売上にまで響いているかもしれません。
そうならないために、
掃除をするのは何のためか。
どうして必要なのか。
これをスタッフへしっかり伝えることが
重要です。
単に
「ゴミが落ちているから拾ってほしい」
「ここを掃除してほしい」
と言うだけでは、
その場では動いても継続は難しいでしょう。
なぜなら、言われたからやっているだけで、
理由を理解していないからです。
その結果、あなたが常に指示を出さねばならず、
毎回伝える負担がかかります。
人は、理由を知れば動きやすくなります。
「どうしてこんなことまで言わなければ」
と思うかもしれませんが、
自分と他人は違うと理解し、
大切なことはあなたの言葉で
直接伝えてください。
会社の環境は、働く人のモチベーションに
大きく影響します。
スタッフの生産性を下げないために、
また、知らぬ間に会社へ悪影響を
与えないために、
これは何のために行うのか。
どうして必要なのか。
この部分を具体的に教育されることを
おすすめします。
「面倒だ」「時間がかかる」
と感じても、この小さな積み重ねが、
将来の会社の成長へ確実につながると
考えています。
池本克之です。
組織の運営に携わる者は
それなりの管理責任がある。
「管理職」という言葉があるが、
そのようなポジションの人は、
何を管理しているのだろうか？
何を管理すべきなのだろうか？
予算管理、人員管理、
進捗管理など、
組織の中には管理を必要とすることが多い。
予算がきちんと組まれているか？
スタッフが適切に配置されているか？
業務が予定通りに進捗しているか？
これらを把握＝管理し、
必要に応じで修正を加える。
それが上手くいかないと、
組織の経営も、上手くいっていないということになる。
そこでありがちな上司の行動は、
部下、すなわち「人」を、
管理しようとすることだ。
「部下を管理するのが上司の任務」
と考えている人は意外と多い。
部下の行動を監視し、
仕事のやり方を指導し、
時にはパソコンの書式設定にさえ言及する。
それは何故かと言えば、
部下を信頼せず、
小さなミスを恐れているからだろう。
しかし、部下にとっては、
自分の一挙手一投足に、
上司が常に目を光らせているという、
息の詰まる状況だ。
上司に信頼されていないと感じ、
何か怒られるのではないか？と怯え、
萎縮し、緊張しながら仕事に向かうことになる。
こんな状況では、部下は、
自分の能力を最大限に発揮できない。
新しいアイディアを提案することもできず、
ただ上司に言われたことを、
言われたとおりにやるだけだ。
上司は組織の成果を上げる目的で、
部下を管理しているのだろうが、
これでは成果が上がるどころではない。
組織の雰囲気さえも低迷してしまう。
信用されていない、と感じた部下は、
自信を失うだけでなく、
上司への信頼感も失うだろう。
これらはすべて、
「仕事」を管理することと、
「人」を管理することを、
混同してしまったための結果と言える。
管理すべきは、「仕事」であって、
「人間」ではない。
これをしっかりわきまえるべきだ。
目標達成へのプロセスには、
様々なルートや、手法があるだろう。
仕事として求められる目標を達成できるなら、
どのような個性で進めるかは、部下の自由だ。
仕事の進捗に問題がなく、
クオリティも想定通りであれば、
部下の行動に口出しする理由はないだろう
実際、私はそういう意味で
部下の管理はしていないし、
経過報告に問題がなければ、
そのまま、その仕事を部下に任せている。
もちろん、仕事の進捗状況が、
当初の計画から大きく逸脱するようであれば、
軌道修正のための打ち合わせや
指示を行うことはある。
その場合でも、部下という人間を咎めるのではなく、
一緒に仕事内容の問題点を取り出し、
改善策を見つけることが主眼となる。
このようなアプローチをとれば、
組織の雰囲気が悪くなることも避けられ、
皆が自発的に、
一つの目標へ向かうことができるだろう。
「人」は、組織の目標達成のための手段ではない。
上司が好きに動かしていいコマでもない。
あなたが今まで必死に人を管理してきたのなら、
今すぐ認識を改めて欲しい。
そのことは、
あなたの組織にとって
きっと良い成果をもたらすだろう。
池本克之です。
「どうしてそんな失敗をしたのか」
「ああ、あの人はいつもダメだ」
組織で仕事をしていると
こんな声が聞こえてきそうです。
上司の中には部下がした失敗や
部下の未熟さばかりに目を向けて
良いところが見えていない人がいます。
多くの人は相手の良い部分よりも
悪い部分に目が向きがちです。
さらに悪い部分は記憶に残りやすく
何度も思い出してしまいます。
とはいえ相手の良い部分を
理解していれば良いのですが
悪い部分しか見えていない場合は
相手へのイメージが悪くなり
人間関係にヒビが入ることがあります。
こうなるとお互いに信頼関係を築くのは
非常に難しいでしょう。
部下も悪い部分だけを指摘する人と働くのは
やりにくく一緒に仕事をしたくないと感じます。
誰でも良い部分があれば褒められたいものです。
また直接言ってもらいたいと感じます。
それがモチベーションになる人もいます。
とはいえ部下をどう褒めればいいのか
悩む上司は多いようです。
実際書店には「部下の褒め方」に関する本が
たくさん並んでいます。
それだけ褒め方で悩む人が多いということです。
確かに褒めることは大切ですが
単に
「素晴らしい」
「さすが」
「すごい」
と根拠もなく頻繁に褒められては
部下も上司が本心で言っていないと感じ
嬉しくありません。
「本当にそう思っているのか」と
疑うかもしれません。
ではどのように褒めれば良いのでしょうか。
それには「あなたに起きた変化」を
具体的に伝えると効果的です。
例えばあなたが部下に仕事を任せ
部下がその仕事を立派にやり遂げたとします。
そのとき「よくやってくれた」と
言うだけではなく
「君がよくやってくれたおかげで
私は助かった。A社への対応に集中できたよ」
と伝えてください。
自分に起きた事実を共有されると
部下は「自分は役に立てたのだ」と感じ
嬉しくなります。
また相手にどのような変化が生じたかを
知ることで自分の存在意義を実感できます。
このようにただ「よくやってくれた」と
言うのではなく自分に起きた変化まで
伝えることでお互いの人間関係は
より良くなります。
部下との関係が良くなれば
仕事はスムーズに進み部下を信頼して
仕事を任せられるようになります。
そうすることであなたの時間にも
余裕が生まれます。
私たちは相手の悪い部分ばかり
に目を向けがちです。
しかしそれでは長期的に良い関係を
築くのは難しいものです。
相手の良い部分にも目を向け
褒めるときは必ず自分に起きた変化を
伝えることを私自身も忘れないように
したいと思います。