池本克之です。
先日、ある社員が
小さなお子さんを連れて会社にやってきた。
それだけで社内は
ふんわりと優しい空気になり、
自然と笑顔が増えた。
その社員は、一度、
結婚のために退職した人だ。
おめでたい理由で
惜しまれつつ送り出したが、子供も生まれ、
生活リズムもみえてきて、
「やっぱり、もう一度仕事がしたいです」と
言ってくれ、今はパート社員として
リモートを中心に活躍してくれている。
子育てと両立しながら働きたい、と
言ってくれるということ、
こんなうれしいことがあるだろうか。
もちろん、
育児との両立は決して簡単ではない。
時間にも制限があるし、
まだ1歳になったばかりなので、
手もかかり、熱も出しやすい。
お金のためだけでも、
暇つぶしということでもないだろう。
「自分の役割として、
やっぱりここで働きたい。
パジャ・ポスのお客様対応に戻りたいです」
という。
その言葉に、私は心から嬉しく、
また胸が熱くなった。
仕事は、お金のためにするもの、
そんな風に語られがちな時代ではあるが、
本当に人の心を動かすのは、
「必要とされている実感」や
「誰かの役に立っている感覚」だ。
やりがいとは、
そうした日々の実感のなかに
宿るものである。
再び会社に戻りたいと
思ってくれたということは、
その人にとって、
会社が「ただの職場」では
なかったということ。
そこには信頼関係があり、
成長の機会があり、
自分を必要としてくれる誰かがいた。
そんな環境を作れていたなら、
経営者として本望だ。
これからの時代、
ライフステージに応じた働き方を
どう支えるかが重要になってくる。
制約がある人が働きづらい会社は、
やがて多様性を失う。
それよりも「戻ってきたい」と
思ってもらえる会社でありたい。
今日、社内に響いた子どもの笑い声は、
その象徴のように、
未来への希望を感じさせてくれた。
池本克之です。
僕ら人間は、
まったく知らない初めて会った人とでも
同じテーマで話し合うことで
相手との距離が近くなることがある。
同じテーマについて
話し合っているうちに
だんだんと仲間のようにも感じてくる。
そして、初めて会ったとは
思えないぐらいに
溶け込むこともある。
これは、組織でも同じなのではないか。
同じ場所にいて
同じものについて話し合っていると、
そこにいる人たちが仲間のように思えてくる。
それまでは
ほとんど話したことがなかった人でも、
同じものについて話しているうちに
だんだんと距離が近くなっていく。
また、今まではほとんど接点が
なかった人同士でも
これがきっかけでお互いのことを
知る良い機会にもなる。
全員が同じテーマについて
話し合うことで、
一体感が生まれやすくなるのだ。
会社で何か目標を決めるときにも、
社長だけが決めるのではなく、
スタッフも一緒に巻き込んで考えた方が
お互いの距離が近くなりやすい。
また、一緒になって考えた方が
目標を自分事にもしやすくなる。
すでに決められた目標があり、
それに向かってやってほしいと言われても、
多くの人は動こうとしないだろう。
なぜなら、自分で
決めたわけではないからだ。
誰かに決められたものよりも、
自分で決めたことの方が動きやすい。
それに、
誰かに決められたものであれば
決めた人は達成できると思っていても、
それを伝えられた人は
達成できるように感じないかも
しれない。
もしも、
「達成できないかもしれない…」
「なんだか難しそうだな…」
「そんなの無理だよ…」
と感じていれば、
行動を起こすのに抵抗を
感じるようになる。
「自分が決めたものではないから
どうなってもいいや」
とも思うかもしれない。
そして、だんだんと
仕事が他人事になっていく。
これでは組織が伸びることはないし、
成長もしない。
達成したいものも
達成しにくくなってしまうだろう。
組織で一緒になって
同じものへ向かって進んでいきたいと
思うのなら、
目標であっても
スタッフと一緒に決めることが重要だ。
決める過程にスタッフがいれば、
自分も関わっているのだという
気持ちを持てるようになる。
そして、仕事を自分事にしやすくなる。
人間は、
同じテーマで話し合えれば
相手との距離が近くなり、
仲間のように感じる。
組織が1つにまとまるためにも、
また、同じ方向を向いて
仕事をやっていくためにも、
目標を決めるときには
スタッフも巻き込んで一緒になって
決めることをオススメする。
PS
価値観が統一された
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池本克之です。
会社を見渡すと、さまざまな仕事がある。
営業、経理、総務、広報、IT、マーケティング、
企画、製造、管理、受付、清掃など。
ところが時折「どの仕事がより重要か」と
優劣をつけたがる社員がいる。
「売上を生む仕事こそ価値がある」
「雑務は誰でもできる」
「お茶出しは自分の仕事ではない」
こうした考えは一見合理的に見えて、
実は組織の根幹を
揺るがす危うさをはらんでいる。
仕事に重要度の差などない。
売上を取ってくる営業も、
その数字を正しく処理する経理がいてこそ
結果として会社に残る。
清潔な環境を保つ社員がいてこそ、
お客様は安心して訪問し、
社員自身も快適に働ける。
経営者の言葉を
形にして外へ発信する広報がいてこそ、
会社の存在感は広がる。
一見「お金を直接生まない仕事」にも、
目に見えない大きな価値がある。
その積み重ねが信頼をつくり、
結果として営業の契約が結びやすくなるのだ。
だから、どの仕事を軽んじてもならない。
社長ができることは、
社員一人ひとりの役割を
正しく伝えることだ。
「あなたのしている仕事は、
こういう形で会社を支えている」と
明示することで、
人は自分の役割に誇りを持つ。
誇りを持つとき、人は力を発揮する。
私は会社の中は様々な担当がいて
一連のフローで成り立っていると
考えている。
「営業が契約を決めてきたとき、
そこには会計処理を丁寧に進める経理がいて、
資料を整える総務がおり、
職場を清潔に保つ清掃担当がいる。
すべての歯車が噛み合って、
はじめて契約が実を結ぶ。」
もし社員の中で
「自分の仕事は取るに足らない」と
思う人がいたら、それは危険信号だ。
やがてやる気を失い、
組織の空気は沈んでしまう。
逆に「自分の仕事も会社を動かす一部だ」と
感じられたとき、組織は活気づき、
営業成績すら変わってくる。
だからこそ、仕事の重要度に差はない。
それを伝えるのは、
社長の大事な役割である。
池本克之です。
初対面の者同士が
一つの場所に集まったとき
最初はぎこちなく
打ち解けない。
だが、
お互いの共通項が見つかったとき
一気に距離が縮まることがあるだろう。
一つのテーマについて
話し合っていくうちに
仲間意識が芽生えることもある。
初めて会った者同士が
一つの場所で
一つのテーマについて話すことで、
以前からの知り合いのように
溶け合うことがある。
このことは
組織においても同じではないか。
普段あまり接点のない人でも
同じ一つのテーマについて話していると
徐々に距離が近づく。
お互いの考え方の異同がわかり、
お互いのことを知る良い場となる。
同じテーマで話し合いを重ねていけば、
共感や反発を共に乗り越えた
よきチームメイトのような
強い絆が生まれることもある。
社内で何か目標を決める場合にも
この工程を経ることは大切だ。
トップだけで決めた目標と
皆が話し合って決めた目標とでは
達成への熱意に温度差が出る。
達成への道のりが厳しいと思われるような
目標が掲げられたとき、
もしそれが、社長や上層部だけで
一方的に決められたものだったなら、
多くのスタッフは受け身でとらえ、
達成への不安を抱くだろう。
いきなり大きな目標を示されても、
具体的なイメージや、
達成への現実味を、
感じることができないだろう。
自分で決めたわけでなく
誰かに決められたものだからだ。
「達成できる自信がない…」
「ちょっと無理っぽいなあ」
「言うのは簡単だけど、
やる方は辛いんだよ…」
こんな心の声がスタッフに生じたら、
目標へ行動力は減速の一途だ。
仕事に対する姿勢は受け身となり
やらされている感が大きくなる。
仕事が「自分事」ではなく
「他人事」となり
気持ちが入らなくなる。
スタッフが成長意欲を失えば、
トップがどんなに張り切っても、
組織としての成長は停滞する。
せっかくの素晴らしい目標も
達成が困難となるだろう。
だから
スタッフが自分事として感じ、
組織が一丸となって向かっていける
目標決定のプロセスが必要なのだ。
トップもスタッフも皆一緒になって、
話し合いを重ね、
吟味して、決める。
全員がその過程に関与する。
他人任せでなく、
自分事として考える。
そうすれば、その目標は、
誰にとっても、
「自分が決めた目標」となる。
そのようなプロセスを経た目標であれば、
皆が「自分事」として、
前のめりになって、
向かっていくことができるだろう。
同じテーマで話し合うことで、
相手との距離は近くなる。
話し合いを重ねれば、
仲間意識も芽生える。
組織が一つにまとまって、
同じ方向に上昇していくためにも、
スタッフを含めて話し合い、
目標を決める過程がとても大切だと
私は考えている。
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池本克之です。
私たちはそれぞれ違う
人生の背景を持っている。
同じ国、同じ都市であっても
育った地域、家庭環境、
通ってきた学校、関わる友人、
あらゆる要素が異なるのだ。
当然ながら感覚も違ってくる。
たとえば味覚ひとつとっても
「甘い」「辛い」の感じ方は
人それぞれに異なっている。
この感覚のズレというものは
ビジネスの現場でも深刻だ。
たとえばある上司が部下に
「この資料、早めにまとめて」
と依頼したとしよう。
上司の頭の中には既に
“明日には提出されるだろう”
“3ページほどのレポート”
といったイメージがある。
だが、部下は別の感覚で
“数日後に仕上げれば良い”
“自分のやり方でOKだろう”
と考えているかもしれない。
上司が進捗を尋ねた時に、
「まだ何もしていません」
という答えが返ってきたら
どう感じるだろうか。
上司は当然ながら
「遅すぎる！」と不満を持ち、
部下は部下で
「他の仕事もあるのに」
と納得していない状態になる。
双方に感情のズレが生じる。
これが“伝わらないストレス”
であり、非常に厄介である。
また、仮に資料が完成しても
上司のイメージと違っていたら
やはり落胆は避けられない。
これは明らかに“認識の差”だ。
「なるべく早く」「見やすく」
といった曖昧な表現は、
人によって解釈が異なるのだ。
このズレが放置されると
感情的な不満が蓄積される。
その結果、関係が悪化し、
組織全体の空気も濁ってしまう。
では、どうすればよいのか。
その解決策は極めてシンプルだ。
「チェックリスト」を使う
という方法である。
チェックリストは単なる確認表でなく、
“認識の共通化ツール”である。
だが、ただ作るだけでは意味がない。
その中身が明確である必要がある。
効果的なリストの3要素は
「期限」「内容」「水準」
であり、これが曖昧ではならない。
これらが具体的に示されていれば
ズレは起こりにくくなる。
たとえば
・提出は〇月〇日17時まで
・A4サイズ3枚以内に要約
・図表1点以上含む
といった具体的な記述が望ましい。
こうすることで、部下も迷わず、
上司も確認がしやすくなる。
ここ数年の働き方においては
リモートや分散チームが一般化し
“文字での伝達”が重要性を増している。
口頭では伝わったつもりでも、
実は誤解されていたというケースは
今後ますます増えるであろう。
「口で言った方が早い」
という感覚は過去のものである。
“たったひと手間”の可視化が、
組織の摩擦を劇的に減らすのだ。
伝わらないことで悩むよりも
最初から「伝える技術」を使い
不要なストレスを排除しよう。
チェックリストは上司だけでなく、
部下を守るツールにもなる。
双方が安心して働ける環境は、
こうした小さな配慮から始まる。
池本克之です。
経営者に決断はつきものだ。
私は決断を先延ばしにする経営者を多く見てきた。
「もう少し情報を集めてから」
「タイミングを見てから」
そんな言葉に安心のような響きはあるが、
そこに成長はないと思っている。
経営とは、本来、不確実性との勝負である。
すべての情報が揃うまで待っていれば、
チャンスは過ぎ去っている。
市場は動き、
ライバルは仕掛け、
時間は容赦なく流れる。
だからこそ、
即断即決ができるかどうかは、
経営者としての
「軸」があるかどうかの証明である。
私は、3秒で決める習慣を持っている。
3秒でYESかNOが出ない決断に、
本気は宿らない。
本気で考えていれば、
腹の中ではすでに答えが出ているものである。
決断とは、迷わないことではない。
迷った上で、それでも一歩踏み出す行為である。
そして、間違ったら修正すればよい。
大事なのは、まず動くこと。
即断即決は、ただのスピードではない。
それは、責任を引き受ける覚悟の表れであり、
結果に向き合う強さでもある。
一歩前に出るかどうか。
そこにしか、経営者の未来はないと私は思う。
池本克之です。
企業のトップに立つ人が常に
成功者とは限らない。
「社長」と聞くとどうか。
地位も収入も得ていて余裕ある
暮らしをしている、
そんな印象を持たれる。
だが実態は異なるのだ。
経営不振に頭を悩ませ、社員の離職も
止まらない。
孤独な決断の日々が続く。
トップは弱音を吐けない。
スタッフの生活を背負い、日々打開策を
模索し続ける。
業績が傾けば当然ながら給料の支払いも
難しくなる。
スタッフやその家族まで路頭に
迷わせかねないのだ。
だからこそ経営者は真剣に組織の成長を
考え抜くのだ。
だが現場の意識は違う。
社長が新たな目標を示すと
「それは無理だと思います」
「そこまでは無理ですね」
と否定から入ることが多い。
なぜこのようなギャップが生じてしまうので
あろうか。
トップは会社を守るために必死で
売上向上を目指す。
だがスタッフ側には
それがただの“要求”に映るのだ。
結果として、仕事量が増え、
負荷が上がると思い込む。
そこで「やらない理由」を
正当化し始めてしまうのだ。
このような状況下では当然、
組織の飛躍は見込めないし
スタッフの給与も伸びない。
ではどうすればよいのか。
答えは「思考の変革」にある。
これからの組織において求められるのは
「思考力」だ。
ただ働くだけではなく、考えて動く
社員が増えること。
「できない理由」を探すより
「できる方法」を考える。
これが未来型組織の第一歩だ。
考えても変わらない問題に多くの時間を
費やすことは非生産的でありリスクでもある。
ネガティブな思考に陥れば行動も
停滞しやすくなる。
だからこそ今必要なのは、
組織全体で思考習慣を変える
“意識的トレーニング”である。
「できること」に集中する。
その積み重ねが成果を生み、
スタッフ自身に返ってくる。
人は成功体験を通じてのみ意識と行動を
変えていける。
つまり小さな成功を積み重ね、
その成功を評価することが、
組織成長の起爆剤となるのだ。
このプロセスを大切にすれば
社長と社員の信頼が深まり、目標達成への
推進力となる。
また、最近は生成AIや自動化による
業務改革が進む。
だが最後に勝るのはやはり
“人間の前向きな思考力”である。
できないことに悩むよりも
できることを即実行する。
その思考法が競争力を生む。
社長とスタッフが一丸となり
「共に未来を創る」意識が企業の未来を
切り拓いていく。
小さな達成を喜びながらも
常に大きな目標を見据えよう。
その積み重ねこそが、真の
「飛躍」への最短ルートである。
池本克之です。
今の時代、組織の中では
年下上司と年上部下の関係が
決して珍しくはない状況である。
実際、現在その立場で
悩んでいる人も多いはずだ。
では、そのような年上部下に
どう接するのがよいのか。
指示を出すにも遠慮が出て
言葉づかいに迷いが出る。
関係がぎこちなくなり
業務にも支障が出やすい。
一方で、「年齢など関係ない」
と割り切って接する者もいる。
「職位が上なら自分が上司」
とばかりに力で押し切る人も。
しかし、年上部下の立場から見れば
そう簡単な話ではない。
年下上司に遠慮されても、
逆に横柄にされても不快なのだ。
「上司として尊重されたい」
という気持ちと同時に、
「年下から指示されたくない」
という葛藤が生じるのが人情だ。
つまり、年齢と立場のねじれが
関係性を複雑にするのである。
感情を抱えたままでは当然、
生産性の高い仕事は難しい。
では、どうすればこの課題を
うまく乗り越えることができるか。
答えは「リスペクト」にある。
たとえ部下であっても、
人生の先輩として敬意を払い、
相手の経験を尊重することだ。
年齢を重ねているということは、
それだけ経験や人脈を持つということ。
その価値を正しく評価し、
態度や言葉に表すことである。
すると年上部下も次第に、
「この上司のために尽くそう」
という気持ちになってくる。
リスペクトは、上司の武器だ。
年下上司だからこそ必要な
信頼関係構築の基本である。
また2025年の組織運営では、
心理的安全性が重視されている。
「上司にモノが言える環境」
「互いに学び合う文化」が
強い組織の条件とされている。
その意味でも、年齢差があっても
対等な人間関係を築く努力は、
ますます重要となってくるだろう。
リスペクトがある職場では、
年齢の壁は自然と消えていく。
逆にリスペクトがなければ、
どれだけ優秀な人材がいても
組織としての力は発揮できない。
ビジネスの世界ではよく、
「感情を排除せよ」と言われる。
しかし現場を動かすのは人間である。
感情の交差を無視できないのだ。
だからこそ、年上部下に対しても
誠実で丁寧な姿勢が求められる。
成果を生む組織をつくるために
立場に関係なく、互いを尊重する。
それが、これからのリーダーに
最も求められる資質と言えよう。
池本克之です。
今、AIは急速に進化している。
ChatGPTに代表される生成AIは、
文章作成、分析、要約、仮説構築といった
知的作業の多くを
サポートできるようになった。
だが、実際の経営現場ではどうだろうか。
私が接する経営者の多くが、
まだAIに対して“様子見”の段階にある。
「使い方がわからない」
「精度が不安だ」
「自分にはまだ早い」
そういった声をよく耳にする。
だが私は、それでは遅すぎると感じている。
なぜなら、AIは「止まらない」からである。
この技術は、学習し、改善され、
数ヶ月単位で進化していく。
AIがビジネスのど真ん中に入る未来は、
“遠い将来”ではなく“数年後”だ。
そして、AIに慣れていない経営者と、
AIを当たり前のように使う社員との間には、
思考スピードや業務処理の差が生まれる。
結果として、
経営判断そのものが遅れ、
機会損失に直結する時代が来る。
だからこそ私は、
「今のうちから使っておくべきだ」
と提言する。
最初は不慣れでもよい。
使いこなせていなくてもよい。
重要なのは、“使うことに慣れる”ことだ。
AIは決して万能ではない。
だが、人間が時間をかけていた業務を
数秒で終わらせる能力を持つ。
経営者の役割は、
未来を先回りし、判断を早めること。
そのためにも、AIは
「学ぶ対象」ではなく「使う道具」として
今すぐ取り入れるべきなのである。
池本克之です。
今、あなたは、
「スタッフに恵まれている」と
自信を持って言えるだろうか。
同じ方向を向き、
目標へと有機的に成長している
状態にあると言えるだろうか。
「今回の採用は読みが外れたな」
「思った以上にできる人が入ってくれて
ラッキーだった」
「今は違和感があるが、いずれ
馴染んでくるだろう」
そうした気持ちで、
採用を“運”や“賭け”のように
捉えてはいないだろうか。
祈るような気持ちで、
偶然にすがるような採用をしている経営者は、
2025年の今もなお少なくない。
かつての私も、まさにその一人であった。
私はある企業の経営者として、
仕事に対する強い信念を持ち、
何事も自分で背負い込みながら、
短期間で会社を急成長させた。
ここまでは成功譚として語れる
内容であるが、
大切なのはその「後」である。
急成長により業務量が激増し、
私一人の限界をあっさり超えてしまった。
そこで私は「人を増やして分担しよう」
と判断した。
誰しも同じ状況に置かれれば、
そう考えるであろう。
結果として私は、
スピードを優先して
スタッフを次々と採用した。
その結末は「採用の失敗」であった。
指示どおりに動かない者。
チームとの相性が悪く、空気を乱す者。
実際に働いてみて、
「想像していた人物像と違う」と感じる者。
本来、スタッフを増やす目的は、
自分の仕事量を減らすためである。
しかし現実は、何度も同じ説明を繰り返し、
社員同士のトラブルの仲裁に入る日々だった。
生産性は上がらず、人件費だけが膨らむ。
まさに本末転倒である。
私の失敗の原因はどこにあったのか？
どうすればそれを回避できたのか？
答えは明確である。
私は「人材の選び方」を確立していなかった。
急いでいたからではない。
「価値観に基づく採用基準」が
存在していなかったのである。
仕事への向き合い方、
目標への共感、
人間関係構築力、
コミュニケーション能力、、
私自身が大切にしている価値観に
照らして選べば、ミスマッチは
起きにくかった。
つまり「社長の価値観の明確化」こそが、
最も実効性の高い採用基準となる。
その価値観を言語化し、
チーム全体にオープンに示す。
そうすることで、
採用時の判断が格段に的確になる。
この原則は、採用だけでなく、
既存社員との面談や組織文化の形成にも
応用可能である。
2025年、優秀な人材の奪い合いは
さらに激化している。
だからこそ、自社に合う人を見極める
基準を持たぬ企業は、
迷い、誤り、無駄を生む。
これから採用という経営判断を下すたびに、
自身の価値観という
「羅針盤」が重要になってくる。
それが社長としての成熟を示す第一歩である。
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組織の価値観を統一して
全員が正しい行動を
取れるようにしたいと思うのなら、
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