池本克之です。
こうしてメルマガを書くときに
題材を探す。
あれこれ考えるが何がいいか
すぐに思いつかない。
そんなときに、ふと
自分の人生で起きてきた
「嫌なこと」が頭をよぎる。
うまくいかなかった事業や人間関係
身体を壊すほどのストレス
どんなに一生懸命やっても、
社員に理解してもらえなかった時。
そんな自分の未熟さに悔やむ日々。
思えば、人生は「いいこと」よりも
「嫌なこと」のほうが、圧倒的に多い。
嫌なことの方が強い印象を受ける
ということも影響しているだろう。
その感覚は私だけではないだろう。
多くの経営者も、
社員も、家族を持つ人も、
そう感じているのではないかと思う。
だが私はそこに
「普通であることの安心感」もあると考えている。
嫌なことがあるのは、
自分のせいでも、世の中のせいでもないのだ。
それが「人生の標準装備」だと思えば、
変に落ち込まず、
受け入れる力が育ってくる。
「嫌なことは避けよう」
「なるべくストレスを減らそう」
そういった空気が、今の世の中では主流になってきた。
もちろん、それも大切かもしれない。
だが現実には、
どんなに整えても、やはり嫌なことは起きる。
ストレスのない仕事なんてない。
重要なのは、
そのときに「どうするか」である。
自分が変わるのか、
環境を変えるのか、
受け流すのか。
選択肢はいくつもある。
だが、避けるだけでは前に進まない。
「嫌なことは、人生の筋トレである」
ということ。
負荷があるから、強くなる。
痛みがあるから、人に優しくなれる。
不満があるから、工夫する。
嫌なことの先に、自分の本当の成長がある。
だから私は、
むしろ「嫌なことの量」で、
自分の人生の濃度を測っている。
今、もしあなたが嫌なことに囲まれているなら、
「よし、きたな！」と笑ってほしい。
それは、何かが動き出す合図かもしれない。
さて、今週もスタートだ。
嫌なことの向こうに、必ず何かがある。
池本克之です。
コロナウィルスの影響で
リモートワークを導入した
という会社も多いだろう。
あなたの会社はどうだろうか？
中には、
「リモートワークの導入は必須だよな…」
と思ってはいるけど、
なかなか踏み込めない社長も
いるかもしれない。
実際に、私の会社では
コロナウイルスになる前から
リモートワークを導入している。
今日は、そんなリモートワークを
長年、導入しているからこそ
あなたに伝えられることがあると考えている。
・・・・・・・
リモートワークをすると
コミュニケーション不足に
陥りやすいんじゃないか？
そう誤解している社長がいる。
しかし、実はそんなことはない。
なぜなら、実際に私たちがそうではないし、
私たちだけではなく、
クライアントもそうだからだ。
コミュニケーション不足に陥りやすいと
感じているのなら、
その解決方法を考える必要がある。
例えば、雑談を入れる
という方法がある。
仕事の途中でちょっと手を休めて
休憩がてらみんなで雑談をして
それからまた仕事に戻る。
こういうメリハリをつける
という方法もある。
会社に出勤している時も、
考えてみればずっと机に向かって
仕事をしているわけではない。
たまには隣の人とお喋りをしたり、
コーヒーやお茶などを入れに
立ち上がることもある。
そして、お茶を飲みながら一息つく。
出勤している時にそうしているのだから、
リモートワークでも同じことを
やればいいのだ。
ただ、リモートワークの場合は
タイミングが掴めないので、
「どのタイミングをお茶の時間にするのか？」
ということを、
会社が決めてあげるといい。
例えば、午前中だったら
「10時30分になったら
10分間お茶の時間にしよう」とか、
あるいは、
「午後3時になったら
甘いものをつまみながら
10分間お茶の時間にしよう」
というようなことを
会社で決めてあげると社員は導入しやすい。
・・・・・・・
リモートワークになると
コミュニケーション不足に陥りやすい。
そう思う社長はいるし、
もしかしたら、あなたも
そう感じているかもしれない。
しかし、今日お話してきたように
どうすれば解決できるか？
ということを考えていくと、
出勤している時とほとんど変わらない
環境を作ってあげることで解決できる。
もしあなたが、
コミュニケーション不足で悩んでいるのなら
今日お話した内容を
取り入れてみたらどうだろうか？
池本克之です。
人間が1つの習慣を身につけるには
3週間かかる、という説がある。
逆に言えば、3週間続けられると
習慣化できるということだ。
例えば、健康維持のための
早朝ウォーキング。
これを習慣化したかったら
とにかく3週間、毎日続けてみることだ。
すると、3週間経った頃には
習慣になっている。
これは、仕事においても
同じことが言える。
社員に学ぶ習慣をつけてほしければ、
学ぶ機会の頻度を上げることで
学びを習慣化できるようになる。
・・・・・・・
私のクライアントの中に
社員が「読書シェア」を実践している
企業がある。
読書シェアというのは、
読んだ本の内容を紹介して感想を伝え、
本の要点や面白さを他の人と共有する
本のプレゼンテーションだ。
本は、漫画や絵本以外なら
何でもいい。
読んだら本の紹介文を書くフォーマットに
書いていき、
社員全員がパソコンで見れるように
アップしていく。
ここで重要なのは、
本を月に1冊は読むという
「頻度を決めている」ということだ。
好きなペースで読むというやり方では
習慣化できないし、
3ヶ月に1冊のペースでは
習慣化したと言える頻度にはならない。
続けるのがちょっときついぐらいの
頻度にすると習慣化しやすくなる。
読書シェアは、業務とは直接関係ないが、
学ぶことを習慣化するためには格好の方法だ。
・・・・・・・
会社は、ただ仕事をする場だけではない。
自分ができないことや知らないことを学び
習得するために存在すると私は考えている。
そのためには、学びの場を
会社が積極的に設けるべきであり、
個人が習慣化の力をつけるためには
なくてはならないものだ。
学ぶことの習慣が身につけば、
あなたが指示をしなくても社員は自ら学び、
何事にも前向きな姿勢で取り組む
そんな人材が育っていくだろう。
池本克之です。
「どうすればもっと早く
決断できるようになりますか？」
経営者から
こう尋ねられることがよくある。
私はいつもこう答える。
決断力は「才能ではなくただの習慣。
つまりトレーニング次第で
誰でも鍛えることができる、
ということだ。
経営の現場では、
決断が早い人ほど結果を出す。
なぜなら、
早く動けば修正も早くできるからである。
逆に、決断が遅い人は、
状況が変わってからようやく動き出す。
そのときにはもう
チャンスは通り過ぎている。
ではどうすれば
早く決められるようになるのか？
私が意識している3つのことがある。
１,「自分の基準」を明確に持つこと。
何を優先するか、
何を大切にするかを、あらかじめ決めておく。
たとえば
「利益より信頼」
「スピードより安全」といったことだ。
自分の価値基準があれば、迷いは減る。
2, 「完璧を求めすぎない」こと。
人は正解を探そうとすると、
突然動けなくなる。
特に経営は不確実性の中で行うものなので
「70点で決める」くらいの
柔軟さが必要と思っている。
大事なのは、
決めた後にどう軌道修正するか、である。
3, 「小さな決断を繰り返すこと」。
朝食を何にするか、
どの服を着るか、
やらなくてはいけない複数の仕事で
何を優先するか、
日常の中で
自分で決める回数を増やす。
それが「決断の筋肉」を
鍛える最短の方法である。
私は、些細なことでも
「自分で決める」ことを大切にしている。
そして、時間かけず、
3秒程度でひとつの判断することを
意識している。
3秒でYESかNOが出ない決断は、
たいてい先送りにするだけだ。
大きな経営判断も、
実は日常の小さな決断の積み重ねの先にある。
だからこそ、
「今、決める」練習を怠ってはならない。
決断力を鍛えるとは、
人生を自分で動かす力を
高めるということでもある。
迷っている時間ほど、もったいないものはない。
早く決める。
すぐ動く。
柔軟に修正する。
その繰り返しが、
成長のスピードを決める。
池本克之です。
ビジネスにおいて、市場を独占できれば
楽なビジネス展開ができる。
しかし、当たり前だが
ビジネスには競合他社がいるのが常だ。
しかも、競合には
直接的な競合だけではなく、
間接的な競合もいる。
例えば、ラーメンで言うと
広いジャンルで捉えれば食事だ。
つまり、飲食店である。
ということは、
他の飲食店も間接的なライバルだと言える。
提供しているものは違っても、
ライバルになっているというケースは
よくあるのだ。
・・・・・・・・
では、そんなライバルと戦い、
勝つためには何が必要になるのか？
それは、ライバルと明らかに違う
自社の特徴を打ち出すことだ。
すなわち差別化を図ることと同義であり、
これは生存競争に勝つために
なくてはならない重要な戦略だ。
しかし、差別化は
単にライバルと正反対の特徴を
打ち出せればいい、というわけではない。
例えば、経験に対して若さ、
商品力に対して価格力を持つ、
というだけではなく、
自社の強さをよく把握できていることが
必要になる。
つまり、相手に合わせた
対抗策であることに加えて、
自分自身の強い部分を活かした武器があれば
先手を打って戦うことができる。
・・・・・・・・
社長の中には、
「何でうちの会社を
お客さんに選んでもらっているんだろう？
実はよく分からないんです…」
という人がいる。
これは、よく考える必要がある。
なぜなら、このままでは
何となく経営をやっているのと
同じことだからだ。
それでは、
新たな施策を打つこともできないし、
自分ではどうしようもできない
出来事が起こった時に対応できなくなる。
私は、今まで多くの企業を
コンサルティングしてきたが、
成長企業には必ず競合他社が真似できない
ビジネスモデルや商品、サービスがある。
だからこそ、お客さまの「記憶」に残り、
「いつか買ってみたい」
「もう一度、使ってみたい」
「つい誰かに言ってしまう」
といった影響を与えているわけだ。
さて、あなたの会社には
競合が絶対に真似できない
強みがあるだろうか？
そして、それは何だろうか？
ビジネスには、競合他社がいるのが常だ。
しかし、自社の強みをしっかり把握し
お客様に正しく伝えることができれば、
あなたの会社は
長期的に繁栄することができるだろう。
池本克之です。
テレワークの導入が進む中、
部下を監視しようとする上司も
増えているようだ。
確かに、お互いが遠隔にいて
部下の働きぶりを直接見ることができない
上司にとっては、
部下の動きが気になるだろう。
「本当に仕事をしているのか…」
と不安になったり、
疑ってしまう気持ちもわからなくはない。
しかし、
ちょっと気になることがあると
いちいち口を出し、
望まれてもいない
アドバイスをしたりするのは
あまり感心できない。
部下からすれば、
「信頼されていないんだな…」と感じ、
ストレスになることがある。
それに、任せられたのに
しょっちゅう口を出されていれば
仕事に対するやる気も薄れていくだろう。
・・・・・・
では、どうすればお互いが気持ち良く、
ストレスを抱えずに仕事をすることが
できるのか？
ベストなのは、
「任せたよ」と言った以上、
基本、口は出さないことだ。
部下の価値観で
進めさせるといいだろう。
いちいち上司の価値観を押し付けると
お互いにストレスが溜まるようになる。
もし、進め方まで指定したいのであれば
仕事を任せる時に伝えておく。
事前に伝達した以外のことを
途中から口出しするのはNGだ。
部下に一度任せた以上は
部下のやり方で進めさせる。
そして、何かトラブルが起きたり、
部下から相談されたりした時にだけ、
アドバイスを与えるようにする。
少しくらい
「うまくいかないかもしれない…」
と思うことがあっても、
部下の思う通りにやらせて
様子見をする忍耐強さも必要だ。
自分で間違いに気づかせるのも勉強であり、
いよいよマズイことになりそうな時に
上司からアドバイスを得たほうが
「そうか、そういう方法があったんだ」
という実感の伴う学びになる。
・・・・・・
私たち上司は、
人を管理するのではなく、
仕事を管理することが重要だ。
くどくど注意をしたり、
部下のやり方にいちいち口を挟むのは
人を管理していることになる。
このやり方だと、
部下はいつまで経っても
一人前になれない。
それに、お互いが強いストレスを
抱えることになる。
お互いが気持ち良く仕事をしてくために、
そして、部下が自分の力を最大限発揮して
より早く結果を出すためにも、
人ではなく
仕事を管理することを
忘れてはいけない。
最近、出張が続いている。
地方からの
帰りにいつも思うことがある。
出張先では、
クライアントと対面で話す機会があるが、
改めて感じるのは、
「会って話すことの価値」と
「重要性」である。
リモートは確かに便利だ。
コロナ禍以降、
リモートでの打ち合わせは増え、
とくに地方のクライアントとは、
直接会う機会が減った。
移動の時間もなく、コストカットにもなり、
スケジュール調整も効率的にできるので、
出張なしでも打ち合わせが
とても手軽なものになった。
だが、画面越しの情報では
どうしても伝わらない
気配や温度感がある。
たとえば、
相手の表情の細かな動き、
会社内の温度感、場の緊張感や安心感。
これらはリアルに出向かないと
感じられないものである。
先日、相談に来られたクライアントが
「リモートでは全く問題なさそうに見えていた
経営幹部が、実は深いジレンマを抱えており、
仕事がきつい」
という申し出があった、
右腕社員なので、どうしたらいいものか、
と悩んでいた。
私は時間を見つけ、
そのクライアントのオフィスに足を運び、
実際に面と向かって話をすることで、
ようやくその本音にたどり着いた。
このような気づきは、
やはり現場に行ってこそ
得られるものだと実感した。
社員との何気ない雑談、
食事のときの一言にも、多くのヒントがある。
それは決して議事録やチャットには残らないが、
経営の舵取りには極めて重要な情報となる。
現場に足を運ぶということは、
単なる行動ではなく、
洞察力と直感を磨くための基本動作でもある。
だからこそ、社長こそ現場に出るべきである。
足を運び、人に会い、空気を読む。
そこからしか得られない判断材料が、
ビジネスの質を大きく左右する。
リモートでの時間が多くを占めるようになった今、
改めて「会うこと」の意味を考えたい。
効率化だけでなく、
感覚や人間性も経営の大事なリソースである。
池本克之です。
あなたは、部下が結果を出した時
すぐに褒めているだろうか？
従来のマネジメントの本でも
部下を褒めることが大事だと
繰り返し説明されている。
それについては、
私もその通りだと考えている。
反対に、結果を出しても褒められない。
何も反応がないとなると、部下は
自分のことには興味がない…
どうでもいいと思われている…
と思うようになり、
上司への信頼が薄くなっていく。
さらに、仕事に対する
モチベーションを維持するのも
難しくなるだろう。
・・・・・・
ここで興味深い話があるので、
あなたにもシェアしたい。
日頃から態度の悪い生徒が
たまに良い態度を見せた時、
教師がそれに気づかなければ
その生徒はまた元の態度に
戻ってしまうそうだ。
それぐらい、人間は
自分の変化に気づいてほしいと思っており、
その変化に対して褒められたり、
認められることを期待している。
これは、上司と部下でも
同じことではないだろうか。
ただし、いまどき部下の場合は
1つだけポイントがある。
それは、従来よりも
「早く褒める」ということだ。
その理由の1つは、
自分がやった仕事で
何が評価されたのかを
わかりやすくするためだ。
最近の若者は、SNSで「いいね！」と
すぐに反応が返ってくることに慣れている。
相手の反応がすぐに返ってこないと
不安になるのだ。
なので、部下が良い結果を出したら
その場ですぐに褒めること。
一週間後のミーティングで、
「先週のクライアントへの対応
よかったよ」
と褒めても、時間が経ちすぎて
ピンとこないだろう。
ただし、大げさに「素晴らしい！」
と褒め称えるのではなく、
さりげなく、しかし具体的に
「今の電話の対応はここが良かった」
「資料のここがよくできていた」
と褒めるのがコツだ。
・・・・・・
どんな人も
褒められると素直に嬉しいし、
また頑張ろうという気持ちになれる。
また、
「自分は認められている」
と感じられるし、
「上司は自分のことを見てくれている」
とも感じることができる。
このような経験が積み重なっていくことで、
お互いの信頼関係はより強固なものになっていく。
さて、あなたは
部下が結果を出した時に
その場ですぐに褒めているだろうか？
目まぐるしく変化する
ビジネス環境の中で、
いまの若者たちが
仕事に対するモチベーションを
失わないためにも、
良かったことは
すぐに伝えてあげてほしい。
PS
部下がすぐに動き出すようになるには
どうすればいいのか？
そのポイントはこちらで。
↓
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池本克之です。
経営者にとって
大事なこととは何だろうか？
10年先も勝ち残っていく
という視点で言えば、
経営者にとって一番大事なのは
「変化すること」だ。
未来のことは誰にもわからないのだから
わかった時点でそれに合わせて
変えていかないといけない。
しかし、時代の移り変わりとともに
ダメになっていく組織や人を見ていると、
過去にやっていたやり方に
しがみつく傾向がある。
そのため、新しいことを学ばず
ますます自分の引き出しが少なくなる。
過去に囚われず、
今がどうなっているのかを理解し、
少し先を予測して、
自らが変わることを恐れないことが大切だ。
・・・・・・・・
私のもとには、日々、
色々な相談がくる。
中には、
「売上が上がらない。
どうしましょう？」
というような相談もある。
そんなとき私は、
「過去の顧客リストは
どうなっていますか？」
と尋ねる。
すると、意外とそのマーケットへの
働きかけができていないケースが多い。
過去にお客様の抱える課題を解決し、
ご満足いただいた経緯があるのなら、
再度、そのお客様に対して
販売していくだけで、
売上の積み増しが作れるようになる。
連絡先も買った商品も
わかっているのだから、
最も簡単な方法だ。
実際に、過去の顧客リストに対して
アプローチをしたことで
売上が上がったという事例は数多くある。
ここで、
私がアドバイスしたような方法を取れば
今までとは違った結果が生まれるだろう。
しかし、
「いやいや、過去のお客さんに
アプローチしても無駄ですよ」
などと思い、結局、
今までと同じような行動を取っていれば
結果は何も変わらない。
・・・・・・・・
多くの社長は、現状が変わるのが嫌で
過去にやっていたやり方にしがみつく
傾向がある。
しかし、今の状況が思ったような
状況ではないのなら、
やり方を変えるしかない。
今が悪い状況なのに、
やり方を変えずにそのままでいるのなら
この先も同じ結果が生まれて当然だ。
違う結果が欲しいのなら、
違う行動をしなければならない。
経営者にとって大事なことは
変化することだ。
この考え方が、
10年先も勝ち残っていく企業になる
秘訣なのではないだろうか。
池本克之です。
最近、新規事業のプロジェクトで、
大学生と話す機会が多い。
貴重な20代の学生の旬な話題、
関心ごとを聞くことがあり、
また年代的に就活、
将来の仕事について聞かれたり、
アドバイスすることも多い。
普段、
経営者ばかり話す機会が多い私にとっても、
とても刺激的ないい時間になっている。
そのたびに思うのは、
「いまどきの大学生から学ぶことは多い」
ということである。
彼らの世代は、
生まれたときからインターネットがあり、
SNSも日常の一部となっている。
デジタルリテラシーが高く、
情報の扱いにも長けている。
一方で、驚かされるのは、
「答えがない問い」にも臆せず挑む姿勢だ。
企業の課題に対しても、
常識や既存の枠にとらわれない視点を持ち、
自由な発想でアイデアを提示してくる。
もちろん、社会経験は少ない。
実務の現場を知らないぶん、
現実離れした提案もある。
しかし、その“飛びぬけた自由さ”が、
経営者である私たちに新しい風を運んでくれる。
特に最近のように、
予測不能な時代を生き抜くには、
こうした柔軟性と順応力こそ武器となる。
私たちはつい、
「若い世代に教える立場」だと
考えてしまいがちだ。
だが、本当のリーダーとは、
若者の声に耳を傾け、
自分の枠を広げ続けられる人ではないか。
いまどきの大学生は、
決して“世間知らず”なだけではない。
変化に対応し、
新しい価値を生み出す土台をすでに持っている。
私たちが彼らから学ぶ姿勢を持てば、
組織もまた、進化していくに違いない。
