池本克之です。
2025年のビジネス環境は
AIの急速な進化
円安と物価高の継続
そして人材不足という
三重苦にさらされている。
大企業でさえも
事業ポートフォリオの見直しを迫られ、
中小企業は
何を伸ばし、何を手放すか、の
意思決定を迫られている。
このような時代に強い会社は
共通して
「経営の判断軸」を持っている。
景気に左右されず、ブレずに動けるのは、
判断軸があるからだ。
たとえば
「どんな顧客に
どんな価値を届けるのか」が
明確であれば、
不要な事業や惰性で続けている施策を
手放すことができる。
そして資源を集中し、
変化をチャンスに変えることが
可能になるのだ。
経営とは、毎日が意思決定の連続だ。
その質が業績を左右し、
社員の士気を左右し、
そして最終的には企業の未来を左右する。
だからこそ、判断軸を磨き続ける必要がある。
変化は恐れるものではない。
武器を持っていれば、
むしろ歓迎すべき時代だ。
池本克之です。
会社にいると、
何かしらのルールがあるでしょう。
そのルールの多くは、
社長の価値観に由来するものです。
もちろん、ルールが存在することは、
悪いことではありません。
会社をより良くするためには、必要です。
しかし、時にはそのルールが、
社員へネガティブな印象を与え、
社長との人間関係を悪化させる
原因になる場合があります。
どういうことかと言うと、
何らかの理由で、会社にルールを
追加する場面を想像してください。
そのルールをスタッフへ共有したとします。
ここまでは問題ありませんが、
単に
「いついつからこのルールを実行するように」
と伝えただけでは、いきなり言われた側は
「なぜ？」と感じるでしょう。
「またルールが増えた…」
と嫌な気持ちになる人もいます。
そうなると、実行はされても
内心は納得していないため、
「面倒だな…」と思われがちです。
中には、守らない人も出てくるかもしれません。
「どうせ守らなくてもバレないだろう」
と考えて、実行しないわけです。
これでは、会社は良い方向へ進みません。
スタッフの行動一つで、お客様や
取引先へ迷惑がかかることさえあります。
わずかな不備が、会社へ大きな影響を与え、
最悪の場合、経営を揺るがす可能性も
あるのです。
私たちは、今まで無かったものが突然来ると
嫌だと感じやすいものです。
既存のルールは問題なくても、
新たなルールは、慣れるまでに時間がかかり、
最初は拒否反応が起こりやすいのです。
現状維持の方が、誰でも楽だからです。
しかし、組織が大きくなれば、
ルールが増えるのは避けられません。
仕事の中で不具合が見つかれば、
追加せざるを得ないこともあります。
では、スタッフが納得し、新しいルールを
正しく実行してくれるようにするには
どうすれば良いのでしょうか？
それには、
なぜそのルールを追加するのか？
ルール追加の背景には何があるのか？
ルールを追加するとどう変わるのか？
これらを具体的に伝える必要があります。
そうしなければ、単なる追加と受け取られ、
「またルールが増えた…」
とネガティブな印象しか残りません。
社長一人で経営をしているのなら、
自分が納得するルールで動けば済みます。
しかし、スタッフがいる以上、
その人たちにも守ってもらう必要があります。
スタッフに正しい行動を取ってもらうために、
新しいルールを追加するときは、
具体的な説明を行ってください。
それが、スタッフに正しい行動を促す
最短の道になるでしょう。
池本克之です。
組織がまとまらない…
同じ方向を向いて進めない…
このような悩みは
多くの企業で見られます。
そして、多くの社長が頭を抱える
課題でもあります。
組織がまとまらなければ、
実現したいことを思うように実現できません。
そこにいる人たちが
社長と同じ方向を向いていなければ、
社長だけが経営を考え続けて
走り続ける状態になります。
スタッフはと言えば、
「早く休みにならないかなぁ…」
「もっと休みが欲しいよね」
「わかる～」
といった会話を当たり前のように
交わしています。
これでは、社長はいつまで経っても孤独です。
一生懸命取り組んでいるのに
その思いが伝わらず、
イライラすることもあるでしょう。
一生懸命会社を良くしようとしているのに
それが伝わらない。
なぜでしょうか？
大きな要因は、
社長の考えが浸透していないことです。
社長の考えが分からなければ、
やる気をなくす原因になります。
何を考えているのか分からず、
小さな行き違いが起こりやすくなります。
その結果、信頼関係が薄れ、
人間関係まで悪化してしまいます。
経営層に近い人たちでさえ
社長の考えが分からないとすれば、
その他の人たちは
社長の考えを知らないに等しいでしょう。
社長の考えを知らない組織は
バラバラの方向を向きます。
短期間で人が辞めたり、
社長の望む行動が取れず、
成果も出しにくくなります。
人が急に辞めれば、
残された人の負担は大きくなります。
充分な引き継ぎがないまま
突然来なくなるケースさえあります。
残された人たちは混乱し、
モチベーションも下がります。
このような会社では
働く意義を見出しにくくなります。
組織に社長の考えが浸透していなければ、
問題が次々に起こります。
こうした事態を防ぐためには、
社長の考えをスタッフに共有する
時間をつくることをおすすめします。
多くの社長は外部とのつながりを重視し、
社内とのつながりを後回しにしがちです。
もちろん、外部との連携は重要です。
ビジネスにつながる場合もあります。
しかし、それ以上に大切なのは、
社内の人たちとのつながりではないでしょうか。
「最近スタッフとの
コミュニケーションが足りないな…」
「以前より話す機会が減ったな…」
そう感じるなら、あなたの考えを
スタッフに共有する時間を
意識的につくってみてください。
「忙しい」「時間がない」
という言い訳は誰にでもできます。
それでも、自分の考えを伝える社長だけが
スタッフとの信頼関係を築き、
同じ方向を向いて進む
強い組織をつくり上げていくのです。
池本克之です。
2025年現在、多くの社長が抱えている悩みの一つに
「なぜ、こんなこともできないのか」
「そこまで言わないと伝わらないのか」
といった部下への苛立ちがある。
これまでに同じような感情を抱いたことがある
経営者は少なくないだろう。
自分にとっては常識でも、
他人にとってはそうではない。
この認識のズレが、
日々のイライラを引き起こしている。
イライラは思考と行動の質を下げ、
結果として経営判断にも影響を及ぼす。
また、そうした状況が続けば
「だったら自分でやった方が早い」と感じ、
結果的に社長自身があらゆる業務を背負い込むことになる。
しかし、それでは組織の成長は止まる。
スタッフは依存的になり、
社長だけが走り続ける状態が生まれる。
こうした状況は、業績が伸び悩むだけでなく、
社長自身が孤独と疲労に
押しつぶされる要因にもなる。
では、なぜこのような事態が起きるのか。
その根本には「価値観の不一致」がある。
私は「社長のストレスを減らす鍵」は
価値観の見える化だと考えている。
人は、それぞれ異なる価値観のもとで動いている。
自分にとって当たり前の行動や判断基準も、
相手には理解されていないケースがほとんどである。
とくに2025年のように
Z世代やアルファ世代が
現場で活躍し始めている今、
そのギャップはますます大きくなっている。
だからこそ社長の価値観を明文化し、
組織全体に共有することが必要である。
どんなに些細なことでも
「自分はこういう考えを大切にしている」と
明確に言葉にする。
それを書き出し、
マニュアルや方針書
行動指針としてスタッフに見える形で伝えるのだ。
言葉にして伝えなければ、理解はされない。
理解されなければ、共に進むことはできない。
「なぜそんなこともできないのか」
と感じる前に、
「それは自分の価値観が
まだ共有されていないからではないか」と
立ち返ってみてほしい。
無駄なエネルギーを減らし、
経営に集中できる環境を整えること。
それこそが人手不足・多様化時代を
乗り越える鍵となる。
まずはあなたの価値観を
言語化することから始めてみてほしい。
それが社長自身のストレスを減らす
第一歩になる。
池本克之です。
もし、部下からミスや失敗の報告が
上がってきたらあなたはどうするでしょうか？
「どうしてそのようなことになったんだ！」
と激しく怒鳴り、部下を責め立てるでしょうか？
それとも、怒りたい気持ちをぐっとこらえ、
部下の言葉を受け止めるでしょうか？
前者の場合、
次に失敗やミスが起きた時、
部下はそれを隠してしまうかもしれません。
なぜなら、怒られたくないからです。
誰でも、叱責されるのは避けたいものです。
ミスや失敗をしたのは事実ですが、
正直に話したにもかかわらず叱られれば、
「もう言いたくない」と思うでしょう。
もちろん、ミスや失敗を報告すべきなのは
誰もが理解しています。
中には、最初から隠そうとする人も
いるかもしれませんが、人は隠し事をすると
モヤモヤした気持ちになり、
集中力が低下する場合があります。
そのような状態はつらいため、
勇気を出して報告するのです。
しかし、報告したにもかかわらず
激しく責められれば、
「二度と報告しない」と考えたり、
信頼関係が損なわれたりするかもしれません。
人間関係が悪化すれば、
仕事にも支障が出る恐れがあります。
実際には、ミスや失敗をした本人も
大抵は反省しているものです。
したがって、部下が正直に報告してきた時には、
怒鳴ったり責め立てたりせず、
一緒に対策を考える姿勢が何より大切です。
ミスやトラブルを繰り返さないように、
報告し合い、全員で改善点を検討できる環境を
整えなければなりません。
そのような環境があれば、
誰でも悪い情報をオープンに
できるようになります。
怒られる覚悟で悪い情報を報告した時に
受け止めてもらえれば、部下は安心し、
真剣に再発防止策を考えるようになります。
組織が成長するためには、
失敗やミスを隠さない社内風土が
極めて重要です。
ミスやトラブルの報告を受けた瞬間に
感情的になる気持ちも理解できますが、
同じことを二度と繰り返さないこと、
そして、ミスを隠さない社内風土を築くことが
何より大切ではないでしょうか？
池本克之です。
あなたの会社では、
情報をすべてスタッフに
公開しているでしょうか？
これは見られたくない、
これは知られたくない、
という理由で公開していないものは
ないでしょうか？
ほとんどの大事な情報は、
上層部にしか流れていないことが
多いものです。
その下にいる部下たちには
大事な情報が届かない、
または部分的にしか届かない、
という状態がよく見受けられます。
しかし、このような状態で
組織がうまく機能するでしょうか？
部下も人間ですから、感情があります。
大事な話は聴きたいし、
知っておきたいと感じるはずです。
たとえ最悪な内容であっても、
知りたいという気持ちはあるものです。
それなのに、
「上の人だけ知っていてずるい」
「自分たちはのけ者なのだと感じる」
「どうなっても構わないと思われているのか」
などと考え、上層部に対して
嫌悪感を抱くかもしれません。
こうなると、組織として
機能しにくくなります。
「これをやってください」と言われても
嫌々取り組んだり、仕事がスムーズに
進まなくなる恐れがあります。
「どうせ自分たちはのけ者なのだ」と思い、
「適当に済ませばいい」と考える人も
出てくるでしょう。
これでは、大事な仕事で
ミスやトラブルが起きる可能性が高まります。
その結果、上層部だけが会社を
良くしようとしても
上層部以外に意図が伝わらず、
うまくいくはずのことも
うまくいかなくなります。
このような事態を防ぐためには、
会社の情報をスタッフに
すべて公開することが大切です。
実際、パジャ・ポスでは、
貸借対照表や損益計算書、
売上計画や毎月の売上なども含め、
すべての情報をスタッフに
オープンにしています。
「すべて公開するのは気が引ける」
と感じる人もいるかもしれませんが、
情報を公開することでお互いの
信頼関係はむしろ強まります。
情報が悪い内容でも良い内容でも、
「自分たちは信頼されている」と実感し、
聞いた瞬間に自分事として
とらえるようになります。
他人事ではなく、自分事として捉えることで
仕事がスムーズに進みます。
「どうすれば売上が上がるか？」
「何をすれば良いか？」
「どこを改善すべきか？」
といった点を一緒に
考えられるようになるからです。
その結果、組織は以前にも増して
一致団結しやすくなります。
情報をすべて公開するのは
多少気が引けるかもしれませんが、
それがスタッフの心を動かし、
あなたの会社をより良い方向へ導く
大きなきっかけになるはずです。
池本克之です。
経営者にとって大事な能力の1つに
「瞬発力」がある。
これは、チャンスを掴むための武器だ。
なぜなら、チャンスは一瞬で決まるからだ。
しかし、現実は
「持ち帰って、検討させてください」
と返事をする場面の多いこと。
これでは、チャンスを逃す。
身の丈に合わないのではないか、
（社長が）社員の意見を聞いてからじゃないと、
決めない理由は無限にある。
これは、長くアメリカの大手企業で
マネジメントを経験した人から
聞いた話だ。
外国の場合、
即座に「はい」と返答しないならば
それは「断った」と同じ意味になる。
そして、そのチャンスは
次の人のところにいくだけのこと。
次の人は「はい」と即答する。
この瞬発力の違いで評価が決まるそうだ。
ますますスピードが問われる今の時代、
決断の遅さは致命傷である。
なぜ、決められないのだろうか？
それは、情報不足や意思決定基準の不明確さ、
何よりも失敗への恐れがあるのだろう。
会社組織の場合、関係者への根回しをしても
反論する人がいたらどうしようと
不安になるのだ。
考えても結論が出ないことに時間をかけて
自分がどうしたいかよりも優先するのだ。
それでは、いい結果にはなりそうもない。
即答する力は生まれつきの能力ではない。
日頃から即答する瞬発力を磨くことは可能である。
単なる思考の習慣なのだから。
瞬発力のある決断できる経営者こそ、
未来を切り拓く存在になるだろう。
池本克之です。
部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする人もいるようです。
どういうことかと言うと、
部下がミスをするたびに
1回いくら減額、というように
その人の給料から差し引く方法です。
（もっとも、「仕事上でミスをした場合は
○○円の賠償をする」といった
独自ルールを定めることは
法律違反になるので注意が必要です）
実際、この方法で
どれだけミスが減るのでしょうか？
そもそも「ミス」と見なす基準も
人によって異なります。
ある人は、
「そのくらい問題ありません」
と言いますし、別の人は、
「いいえ、確実にミスです」
と言い張ります。
結局、上司のさじ加減でどうにでもなるのです。
機嫌が良いときは
普段ならミスとすることを
見逃すかもしれませんし、
機嫌が悪いときは
普段は気にしないことまで
ミスだと指摘する場合もあります。
これでは、スタッフが疲弊します。
上司の機嫌を取ろうとして
肝心の仕事時間が削られる人も
出てくるでしょう。
会社は、誰かの機嫌を取るために
存在するわけではありません。
さらに、急に給料を下げられれば
モチベーションは下がり、
退職を考える人もいるかもしれません。
中には、不満を爆発させる人もいるでしょう。
もちろん、ミスをなくすこと自体は大切です。
しかし、お金で罰する方法が
本当に効果的かどうかは
疑問が残ります。
人は痛みを避けたい生き物なので、
減給と聞けば誰でも身構えます。
その結果、社内で足の引っ張り合いが起きたり、
誰かのミスを密告したり、
雰囲気が殺伐とする恐れがあります。
「絶対に間違えたくない」
と慎重になり過ぎ、作業時間が
かえって長引くことも考えられます。
これでは、仕事のスピードが落ち、
足の引っ張り合いで組織力も低下します。
大きな成果など望めません。
では、どうすればよいのでしょうか？
お金で解決しようとするのではなく、
（実際に独自の減給ルールは
法律違反です）
なぜそのミスが起きているのか、
根本原因を探り、再発を防ぐ仕組みを
整えることが重要です。
根本を改善しなければ、
ミスは繰り返されるだけです。
目の前の問題を力ずくでつぶしても
本質的な解決にはなりませんし、
社長が常にスタッフを監視し続ければ、
将来を考える時間も取れません。
ミスが起きるとイライラしますし、
「何度言ったら分かるのか！」
と言いたくなる気持ちも理解できます。
しかし、根本に手を付けない限り
同じミスはいつまでも続くでしょう。
池本克之です。
あなたの周りには、
やらない理由をあれこれ述べて動かない…
という部下はいないでしょうか？
特に、いまどき部下と呼ばれる若者たちは、
任されるということを重荷に感じる
傾向がありますので、
「他に引き受けている仕事があって…」
とか、
「それだと納期に間に合いません」
などと理由を並べ立てる人もいます。
中には、
「それは私の仕事ではないと思います」
という人もいるようです…
このような言葉を聞けば、がっかりしますし、
呆れる人もいらっしゃるでしょう。
せっかく期待して仕事を任せようとしても、
こんなことを言われれば
「もう任せない」と思う場合もあります。
こうした人たちは、
やらない理由を見つけるのが得意で、
やる方法を考える思考が停止しています。
やる方法を考える思考が停止していると、
やりたいと考えていることが
スムーズに進みません。
成果を出すまでに時間がかかり、
それが周りをイライラさせる
原因の一つになります。
さらに、考える思考が停止している人たち
ばかりになれば、組織として
成長するのは難しくなります。
なぜなら、社長であるあなたが
一生懸命動かなければならなくなるからです。
他のスタッフは思考が停止しているため、
自分で考えようとはせずに
いつまでもあなたの指示を待っています。
こんな組織は誰でも嫌でしょう。
では、このような組織にしないためには
どうしたらよいのでしょうか？
それには、上司から
「こうすればもっとできるのではないか？」
と提案し、部下の思考を動かして
やらない理由を取り除く必要があります。
例えば、
「忙しくて手が回りません」
と部下に言われたとします。
「いやいや、こちらのほうが何倍も忙しいのだ」
と思うかもしれませんが、そこをぐっとこらえて
部下の忙しい原因を探ることが重要です。
原因を探し当てたら、
「この仕事とこの仕事は他の人に頼めるのでは？」
「こちらの納期がまだ先なのでこの仕事を入れられるのでは？」
と提案していきます。
そうすることで、やらない理由が
徐々になくなっていきます。
しかし、ここで忘れてはいけないのは、
部下が自らエンジンをかけているのではなく、
上司が代わりにエンジンをかけている
という点です。
今までやらない理由ばかり探してきた人が、
すぐに習慣を変えるのは難しいでしょう。
時間もかかります。
だが、少しずつでも部下の習慣を
変えていかない限り、部下は成長せず、
あなたの仕事も減りません。
そして、やらない理由を
いつまでも見つけ続けるようになるでしょう。
このような部下を育成しないため、
また、組織をより早く成長させるために、
「その制約がなくなったら何をしますか？」
「その状況を変えるにはどうすればよいでしょうか？」
「なぜそれが障害になっていると考えますか？」
といった質問を折に触れて投げかけ、
思考の習慣を変えるサポートをすることを
強くおすすめします。
池本克之です。
多くの経営者が、結果だけを見て
「なぜ売れないのか」
「なぜ成果が出ないのか」と悩む。
しかし、仕事やビジネスにおいて結果は
“確率の積み重ね”であり、
「当たるかどうか」ではなく、
「当たる確率をいかに上げるか」が本質である。
この考え方は
キーエンスが徹底している
営業プロセスにも見て取れる。
キーエンスでは、営業成果を“再現性”のある
ロジックとして設計する。
トップ営業が感覚でやっていることを言語化し、
誰でも実行可能な仕組みに落とし込む。
すべては
「成功確率を高める行動」の分解である。
これは私が提唱する「プロセス経営」にも通じる。
優れた経営とは、
属人的な才能に頼るのではなく、
勝ちパターンを見つけ出し、
それを誰でも実行可能にする設計力である。
成果とは、最初からあるものではない。
試行錯誤しながら、
成功確率の高い行動を見極め、
それを組織全体にインストールすることが、
経営者の本質的な役割だ。
特に今の若い社員は
「意味」や「納得感」を重視する傾向が強い。
ただ「数を打て」と言っても、動かない。
だからこそ、社長や上司が
「なぜその行動が必要なのか」
「どのように成果に結びつくのか」
というプロセスの因果を
明確に伝える必要がある。
若い社員は、理屈が通れば驚くほど素直に動く。
逆に、意味不明な指示には心を閉ざす。
とくに20代は「失敗を恐れる」傾向が強い。
これは一見、
行動を妨げる要因に見えるが、
「失敗してもOK、その代わりに検証と改善を徹底する」
というマネジメント方針を伝えれば、
主体的に行動し始める。
確率を上げるとは
失敗を恐れず、
学習のサイクルを回すことである。
社長は「成果＝運」ではなく
「成果＝プロセス×確率」と捉え直し、
自社の成功行動を分解・構造化すべきである。
そしてその構造を
若い社員にも伝わる言葉で共有し、
実行可能な環境を整える。
これこそが組織が強くなる
唯一の方法であると考えている。
