池本克之です。
組織で働いていると、
突然、部下を裏切る人がいます。
どういうことかというと、
さっきまでは部下を褒めていたのに、
自分よりも上の人から指摘されると
急にそちら側に回って、
一緒に部下を批判しはじめます。
もし、こんな八方美人の上司が
組織にいたら、
組織はどうなるでしょうか。
きっと、社長の見ていないところで、
組織は音を立てて
崩れていくはずです。
八方美人の上司は、
部下からの信頼も一気に
失ってしまいます。
その上司にしてみれば、
自分より上の人に
好かれたいとか、
部下の失敗を
自分の責任にしたくないから
逃げたいという思いが
あるのかもしれません。
でも、部下からすると
「裏切られた…」
「さっきは違うことを言っていたのに」
と感じて、苛立ちを募らせていきます。
そしてそれが不満になって、
辞めるという選択をする人も
出てくるでしょう。
辞めなかったとしても、
上司への信頼がなくなるので、
仕事を頼まれてもイヤイヤやったり、
素直に動こうとしなくなります。
さらに、部下からの信頼を失った上司は、
その後の仕事でも苦労することに
なるでしょう。
たとえば、部下に仕事をお願いしても、
協力的に動いてくれなかったりして、
仕事のスピードが落ちてしまいます。
たとえ仕事をしたとしても、
内心モヤモヤしているので、
どうにかして上司を困らせてやろう
と考える部下もいるかもしれません。
そうなると、社長の知らないところで、
足の引っ張り合いが起きるようになります。
では、このような状態にならないためには
どうすればいいのでしょうか。
どうすれば、社長の見ていないときでも、
上司が部下に対して正しい行動を
取れるようになるのでしょうか。
それは、あなたが考える
「上司の責任」というものを
教え続けることが必要です。
あなたの中にも、
「上司の責任はこういうものだ」
という考えがあると思います。
たとえば、
「上司の責任は部下を守ること」
「上司の責任は素晴らしい成果を出した
部下をみんなの前で褒めること」
など、いろいろな価値観があるはずです。
それを、部下を持つ人に
繰り返し伝える必要があります。
一度だけ伝えても、
あまり意味がありません。
飽きるほど何度も
繰り返して教えることが大切です。
そうすることで、
部下を裏切らない上司へと
成長していきます。
あなたは、部下を持つ人に
このようなことを伝えているでしょうか。
もしかすると、あなたの知らないところで
仕事のスピードが落ちたり、
スタッフ同士の関係が
悪くなっているかもしれません。
そうならないためにも、
あなたが考える「上司の責任」は
どんなものか、
もう一度考えてみてほしいです。
そして、
それを何度でも繰り返し伝えることを
おすすめします。
池本克之です。
組織の運営に携わる者は
それなりの管理責任がある。
「管理職」という言葉があるが、
そのようなポジションの人は、
何を管理しているのだろうか？
何を管理すべきなのだろうか？
予算管理、人員管理、
進捗管理など、
組織の中には管理を必要とすることが多い。
予算がきちんと組まれているか？
スタッフが適切に配置されているか？
業務が予定通りに進捗しているか？
これらを把握＝管理し、
必要に応じで修正を加える。
それが上手くいかないと、
組織の経営も、上手くいっていないということになる。
そこでありがちな上司の行動は、
部下、すなわち「人」を、
管理しようとすることだ。
「部下を管理するのが上司の任務」
と考えている人は意外と多い。
部下の行動を監視し、
仕事のやり方を指導し、
時にはパソコンの書式設定にさえ言及する。
それは何故かと言えば、
部下を信頼せず、
小さなミスを恐れているからだろう。
しかし、部下にとっては、
自分の一挙手一投足に、
上司が常に目を光らせているという、
息の詰まる状況だ。
上司に信頼されていないと感じ、
何か怒られるのではないか？と怯え、
萎縮し、緊張しながら仕事に向かうことになる。
こんな状況では、部下は、
自分の能力を最大限に発揮できない。
新しいアイディアを提案することもできず、
ただ上司に言われたことを、
言われたとおりにやるだけだ。
上司は組織の成果を上げる目的で、
部下を管理しているのだろうが、
これでは成果が上がるどころではない。
組織の雰囲気さえも低迷してしまう。
信用されていない、と感じた部下は、
自信を失うだけでなく、
上司への信頼感も失うだろう。
これらはすべて、
「仕事」を管理することと、
「人」を管理することを、
混同してしまったための結果と言える。
管理すべきは、「仕事」であって、
「人間」ではない。
これをしっかりわきまえるべきだ。
目標達成へのプロセスには、
様々なルートや、手法があるだろう。
仕事として求められる目標を達成できるなら、
どのような個性で進めるかは、部下の自由だ。
仕事の進捗に問題がなく、
クオリティも想定通りであれば、
部下の行動に口出しする理由はないだろう。
実際、私はそういう意味で部下の管理はしていないし、
経過報告に問題がなければ、
そのまま、その仕事を部下に任せている。
もちろん、仕事の進捗状況が、
当初の計画から大きく逸脱するようであれば、
軌道修正のための打ち合わせや指示を行うことはある。
その場合でも、部下という人間を咎めるのではなく、
一緒に仕事内容の問題点を取り出し、
改善策を見つけることが主眼となる。
このようなアプローチをとれば、
組織の雰囲気が悪くなることも避けられ、
皆が自発的に、一つの目標へ向かうことができるだろう。
「人」は、組織の目標達成のための手段ではない。
上司が好きに動かしていいコマでもない。
あなたが今まで必死に人を管理してきたのなら、
今すぐ認識を改めて欲しい。そのことは、
あなたの組織にとってきっと良い成果をもたらすだろう。
池本克之です。
日々の仕事をしていると、
同じ会社で働いているのに
ほとんど会話をしない、
または、会話はするけど
プライベートな会話はない
という人が多いのではないでしょうか？
もちろん、会社なので
プライベートな会話を長々とする
時間はないかもしれません。
ですが、
実はこの仕事とは関係ない会話こそが
お互いの信頼関係を構築する上で
とても重要だったりします。
また、それが息抜きになったりもします。
息抜きができれば
気持ちがリフレッシュするので、
次の仕事にもモチベーションを持って
取り組めるようにもなります。
そして、ここで最も大切なのは、
「お互いを知る良い機会になる」
ということです。
組織学習経営をしていく上で、
お互いを理解する「相互理解」は
とても重要になってきます。
とはいえ、忙しい日々を送っていれば
ゆっくりとお互いの考えについて
話す時間がないので、
お互いをほとんど知らずに過ごしている
という人はとても多いと思います。
それが原因で、
仕事がうまく進まなくなる場合
だってあります。
例えば、
お互いの意見が食い違ったときに
自分の意見を受け入れない相手に対して
イライラすることがあるでしょう。
そして、そのときのイライラを引きずって
その後の仕事がうまく進まない
というのはあるのではないでしょうか？
しかし、ここで相互理解ができていれば
たとえ意見が食い違ったとしても
ただぶつかり合うだけではなく、
相手の考えを受け止められるようになります。
共感はできなくても、
違いを認めあえるように
なるということです。
これができれば、
話し合いはスムーズ進むし、
その後の仕事だって
うまく進められるようにもなります。
では、そんな組織学習経営に欠かせない
相互理解をするためには
何をしたらいいのでしょうか？
それには、
共通体験ができる場をつくる
というのがオススメです。
共通体験というのは、
映画のDVDをスタッフ全員で
観るでもいいし、
一緒に花火をするでもいいです。
一緒にボーリングをするでもよいです。
私の会社では
以前、映画を全員で観るというのを
したことがありますが、
その後は映画についてそれぞれが
話す良いきっかけになりました。
普段は話さないような人とも
話すきっかけになるので、
とても良い時間になったと感じています。
また、同じ映画を観ているのに
感じ方が違ったり、
見どころそのものが違ったりすることに
気付く場合もあります。
そうすると、
「あぁ、この人はそんな考え方を
する人なんだな」
と思うこともあれば、
「こんな人だったんだ！」
と、相手に対しての印象が
大きく変わる場合もあります。
組織にいる一人ひとりが
今までは知らなかった相手を
知れるようになれば、
それは、その後の仕事にまで
良い影響を与えるようになります。
日々、忙しく仕事をしていると
お互いのことを知る機会は
本当に少ないかもしれません。
しかし、
共通の体験をする場をつくることで
お互いを知るきっかけになり、
それが仕事の効率をさらに上げる
ことにもなると私は考えています。
池本克之です。
組織にいる一人ひとりの
生産性をもっと上げたいと
思っている社長さんは、
きっと多いのではないでしょうか。
一人ひとりの生産性が上がれば、
仕事が終わるスピードも早くなり、
今よりも効率よく進めることが
できるようになります。
そうなることで、
ストレスを感じる時間も減り、
気持ちに余裕を持って
仕事に向き合えるように
なるかもしれません。
これは、すごくいい状態ですよね。
仕事なので、
ストレスがゼロというわけには
いきませんが、
生産性が上がれば、
イライラの時間も減ってきます。
そんな生産性アップの方法として、
「ブラックボックスの仕事をつくらない」
という考え方があります。
ブラックボックスの仕事とは、
「その人にしかできない仕事」のこと。
もし、その人が休んだり
退職したりしたら、
現場は混乱してしまいます。
なぜなら、
その仕事のやり方が
誰にも共有されていないからです。
それでは困りますよね。
お客様に迷惑をかけることにも
つながってしまいます。
だからこそ、
「誰かにしかできない仕事」
をつくらないことが大事なんです。
とはいえ、そう言うと
「それは嫌だ」と感じる人も
いるかもしれません。
例えば、ナンバー1の営業マン。
契約のとり方や
独自の人脈などを
他の人に知られたくない、
という気持ちもあるでしょう。
もし教えたら、
自分がナンバー1で
なくなるかもしれない。
でも、その人が
いなくなってしまったとしたら、
会社にとっては大きな損失です。
だから、ナンバー1営業マンの
ノウハウをマニュアル化して
共有しておくことが必要なんです。
もし本人が抵抗するなら、
「じゃあ、あなたが教えてあげて。
教えた人がナンバー1になったら
同じ報酬を出すよ」
といったかたちで説得してみましょう。
もちろん、ノウハウを真似したからといって
誰もがナンバー1になれるとは限りません。
でも、今まで月に2〜3件しか
契約できなかった営業マンが、
5〜6件とれるようになるだけでも
大きな変化です。
会社の売上も上がるでしょうし、
本人の自信にもつながります。
つまり、たとえ優秀な社員がいなくなっても、
会社の売上が落ちず、
現場も混乱せずに回るように
しておくことが大事なのです。
そのためにも、
ノウハウを社内で共有しておくことが
とても大切です。
これができるようになると、
会社の成長スピードは上がり、
組織の生産性も確実に
高まっていくでしょう。
池本克之です。
皆さんは
「技術を目で盗む」
「背中で語る」
「身体で覚える」
などの表現を聞いたことがあるだろうか。
仕事やものごとの教え方、学び方の、
一種のスタイルを表した言葉で、
職人の世界でよく使われる。
巧みな職人技は、
文字や言葉による説明では
表現しきれない。
師匠の息遣いや
道具の絶妙な使い方など、
五感で修得するしかないのだろう。
ところで、私たちの仕事はどうだろう？
経営者や社長、上司は、
「師匠」や「親方」と同じだろうか？
そして、部下は「弟子」のようなものだろうか？
当然ながら、
答えは「ノー」だ。
会社のトップは、その組織の目標を掲げ、
理念に基づいて、成果を上げていくために、
スタッフたちを上手に采配するのが務めだ。
それなのに、
「仕事は見て覚えろ！」
「とにかくやってみろ！」
と部下に対していう人がいる。
まるで一昔前の会社だ。
年功序列が当たり前だった頃は、
そのような風潮も当然多かっただろう。
どんなに能力のある部下でも、
仕事を説明してもらえなければ、
能力を発揮することはできない。
上司の座は安泰、というわけだ。
部下は、その仕事がわかるまでに、
相当な時間を費やすことになる。
見よう見まねでできる仕事には限度があり、
単純作業の延長に過ぎないだろう。
仕事のヴィジョンがわからなければ、
具体的な方向性が見いだせず、
効率も生産性も落ちてしまう。
目的も、全体像もつかめないまま、
上司の背中だけを見て仕事を続けていては、
部下のモチベーションは下がる一方だ。
説明や教えを求めても
「何度も言わせるな！」
「見ててわからないのか？」
などと叱責されれば、
能力のある部下も、
自信を持てなくなるだろう。
これでは、
組織の成長や発展は望めないし、
可能性を秘めた若い部下を、
つぶしてしまうことにもなる。
良いことは一つもない。
最近の若い人たちに、
昭和の「根性論」はナンセンスだ。
彼らは子供のころから、
丁寧に、一人一人に合わせて、
ものごとを教わり、学んできている。
言われたことはよく守る。
テキストやマニュアルがあれば、
その通りに行うことは得意だ。
人前で発言するのは苦手なので、
わからないことがあっても、
なかなか質問できない。
目標を与えられれば、
真面目に取り組んで達成する。
褒められると安心する。
そんな今どきの部下たちの特性を、
上司がしっかり理解していれば、
彼らの持つ能力を、
最大限に引き出すことができるだろう。
一人一人が躓かないように、
最初に懇切丁寧に教えることが肝心だ。
やるべきこと、目標がわかれば、
彼らは真面目に取り組むだろう。
疑問や悩みはいつでも相談できるような、
職場環境を整えておくことも大切だ。
私達の仕事は、
背中で語ることが難しい。
声に出し、文字に起こして、
社長として教えたいことを示すことが必要。
そうすれば組織の価値観は共有され、
若い部下も自信をもって活躍できるだろう。
池本克之です。
私はゴルフが好きなのですが、
ゴルフをされる方の中には、
いまいち調子が上がらないと
「今日はやーめた」と言って、
適当に打ち始めてしまう方がいます。
まあ、ミスショットばかりが続くと、
そういうお気持ちもわからなくはありません。
また、ゴルフ以外にもテニスなどのスポーツで、
劣勢になって大差がついてしまうと、
試合の途中で
「どうせ勝てない…」
「もういいや…」
と思い、無気力になってしまう方もいます。
確かに、相手にだいぶリードされていたり、
うまくいかないことが続いてしまうと
「もういいや」と思う気持ちも、
理解できなくはないです。
でも、そういう方をみると
「その発想を仕事にも持ち込むのですか？」
と聞きたくなります。
「仕事にも同じ態度で臨まれるのですか？」
「業績が伸びなければ
“この会社はもういいや”と
経営を放り出すのですか？」
と聞きたくなってしまうんです。
こんなお話をすると、
「いやいや、仕事ならそんなことはしないよ」
と言う方もいるかもしれません。
「もちろん、仕事は本気でやるよ」
と答えられるかもしれません。
仕事と遊びは別だから、と。
ですが、実際はどうでしょうか。
好きな遊びですら、
調子が悪いとすぐに諦めてしまう方が、
決して楽しいばかりではない仕事に対して、
何があっても粘り強く取り組めるとは思えないんです。
事実、そういう方でビジネスにおいて
大きな成果を上げている方を、
私は知りません。
「遊びだからどうでもいい」
「遊びだから支障はない」
と思って途中で投げ出していると、
実際のビジネスの場面でも
同じ思考のクセが出やすくなります。
うまくいかないとすぐ諦めたり、
自分の思い通りに進まないと、
すぐにモチベーションが下がってしまう
考え方になりがちです。
では、思考のクセは直せないのか
といえば、そんなことはありません。
トレーニング次第で、
より良い思考のクセを
身につけることはできるんです。
その思考のクセは、
普段の遊びのときから意識しておくと
身につきやすいのです。
たとえば、私はゴルフ以外に
マラソンも好きなのですが、
ウルトラマラソンを走るときは、
70km付近になると
毎回ものすごくきつくなってきます。
体からも悲鳴が聞こえてくるような状態です。
ここで「やーめた」とリタイアするのは、
とても簡単ですし楽でもあります。
でも、ここまで準備して、
ここまで走ってきた積み重ねが、
そこで終わってしまうんですよね。
そんなときこそ、
「タイムが振るわなくても、
完走という大きなゴールが
待っているじゃないか」
と、無理やりにでも思考を
そちらの方向に持っていくんです。
その結果、完走した人でなければわからない
圧倒的な達成感を味わうことができます。
（本当に最高の気分です）
私の場合はマラソンですが、
どんな趣味や遊びでも
真剣に取り組んでいれば、
同じようなトレーニングの機会は
必ずあると思います。
どんなに苦しくても諦めない、
という思考のクセがつけば、
それは必ずビジネスにも生きてきます。
大切なときに逃げ出さないためにも、
そして重要な場面で決して諦めないためにも、
普段から思考のクセを意識して
過ごしていきたいですね。
池本克之です。
日本では、ダラダラと
長い会議を行う会社が
非常に多いと感じております。
会議には、参加者の人件費、
光熱費、設備、備品など
実はさまざまなコストが
発生しております。
それにもかかわらず、
ダラダラとした会議を続けるのは
非常に非効率であり、
時間の浪費にもつながります。
当然、生産性も
極めて低くなるでしょう。
長時間会議をして
結論が出るならば
まだ良いかもしれませんが、
どれだけ時間をかけても
結論が出ないこともあります。
さらに、参加者のモチベーションが低く、
発言もほとんどない会議も
少なくありません。
なぜ、このようなことが
起こってしまうのでしょうか。
どうして、これほど多くの時間を使っても
結論が出せないのでしょうか。
原因はさまざま考えられますが、
その一つに「時間を決めていない」
という点があると私は感じています。
時間の設定がないことにより、
会議がダラダラと長引き、
結果として全員のモチベーションが
下がってしまいます。
一般的に、人間の集中力は
およそ50分が限界と言われています。
つまり、会議が50分や1時間を超えると
集中力が途切れ、
目に見えない損失が
発生しているのです。
このような状況では
生産性の高い会議には
なりません。
では、どうすれば良いのか。
大切な時間を無駄にしないための
工夫が必要です。
私が実践している方法の一つに
「時報を鳴らす」
というものがあります。
会議の際、タイマーをセットし、
30分おきにアラームが鳴るように
設定します。
今では、スマートフォンの
時間管理アプリを使えば
簡単に実現できます。
途中でアラームが鳴ることで、
「もう30分経ったのか」と
気づくことができ、
会議の流れがリセットされ、
再び集中を取り戻せるのです。
また、会議の延長を避けると決めれば、
全員が限られた時間内で
効率的に議論を進めるようになります。
会議には、人件費、光熱費、
設備や備品など、
多くのコストがかかっております。
時間をかけたにもかかわらず、
「何も決まらなかった」
「結局、何の会議だったのか分からない」
という状況にならないためにも、
時報を活用することを
おすすめいたします。
それが結果として、
会議の生産性を高め、
効率の良い意思決定に
つながるのです。
池本克之です。
誰でも1日24時間しかない。
やれることには限りがあるし、
どれだけ時間を有効に使えるかで
結果も変わってくる。
社長は時間をとても大事にする。
社長は常に仕事に追われており、
会社の中だけでなく、外の世界にも
出ていかないと、人の出会いも
拡がらなくなるため、会合にも時間を使う。
例えば、会社で仕事に集中していても
部下から質問があったり、
電話がかかってきたり、
突然、誰かが訪ねてくる
なんてこともある。
気付かないうちに色々なところで
時間は奪われているものだ。
会社を成長させていこうと思えば、
少しの時間もムダにはしたくないし、
何でも効率良くやりたいとも思うだろう。
効率良く仕事ができることは
重要で、次の仕事にスムーズに取り掛かれるし、
自分の気持ちにも余裕が生まれるようになる。
気持ちに余裕が生まれれば、
やらなければならないことに
より集中できるようにもなる。
弊社では「集中タイム」という、
この1時間は誰にも話しかけてはいけない、という
時間を設定している。
一番、生産性の高く、集中できる
午前中10時から11時まで。
この時間内にかかってきた電話は、
係の人が電話に出て、
用事がある人に代わることなく、
後ほど折り返す、ということで
対応している。
ほとんど緊急の用件はないので、
何も問題は起きない。
この時間の使い方は、お客様にも
よくおススメしている。
社長、社長にとっても時間は貴重なものだし、
決してムダにはしたくないものだ。
ぜひ時間について、
一度考える時間をもってほしい。
池本克之です。
始めて「ビジョナリーカンパニー②」を
読んだときに引いたアンダーラインが
色褪せてしまっている。
しかし、リーダーの特徴として
二面性があることについて書かれた
部分は鮮明に焼き付いている。
「個人としての謙虚さ」と
「職業人としての意志の強さ」という一見
矛盾する「二面性」を兼ね備えている。
さらに、飛躍した偉大な企業に共通する
企業理念として、次のようなことも
言っている。
自社の基本理念という一貫性を維持しながら、
同時に常に変化し続けて進歩し続けるという
矛盾する「二面性」も兼ね備えている。
チームビルディングをコンサルティングする
うえで、この矛盾する「二面性」を企業文化に
することを強く進めてきた。
この「二面性」を見事に
表現している人物がいる。
現代芸術家の松山智一さんだ。
https://www.tomokazu-matsuyama-firstlast.jp/about.html
ちょうど今、東京の麻布台ヒルズで
開催されている個展の特設サイトで
こう紹介されている。
アジアとヨーロッパ、古代と現代、具象と抽象
といった両極の要素を有機的に結びつけて再構築し、
異文化間での自身の経験や情報化の中で移ろう
現代社会の姿を反映した作品を制作する。
異なる要素が融合するとはどういうことなのか？
ビジネスばかりではなく、芸術という異なる
観点からもリーダーの在り方、偉大な企業の
共通点を感じ取れる。
あなたの矛盾する「二面性」は何だろうか？
それが最後に残る本質になるはずだ。
池本克之です。
大きな問題を見つけるのは簡単ですが、
小さな問題を見つけるのは意外と難しいものです。
以前、僕の会社でオフィスの
観葉植物が枯れかけていたことがありました。
しかし、これだけなら大きな問題ではありません。
それとは反対に、
「お客様からクレームがきた！」
というようなことであれば、すぐに気づきますし、
誰もが「何とかしないと！」と思うでしょう。
クレームは放置できないため、
すぐに対策を考えるはずです。
しかし、オフィスの観葉植物が枯れていたり、
小さなゴミが落ちている程度では、
それを問題と考える人は少ないかもしれません。
「後回しでもいいか」と思い、
そのまま放置されることもあるでしょう。
ですが、実はこうした小さな問題が
会社に悪影響を与えることもあります。
例えば、僕の会社には
クライアント様が訪れることが多いので、
枯れた植物を見たら
「この会社、大丈夫かな？」
と思われるかもしれません。
また、
「何だかみすぼらしく見えるな…」
と感じる人もいるでしょう。
こうした印象は、
会社にとっての損失につながります。
観葉植物の管理は業務とは
関係ないと思うかもしれませんが、
実はこれも大切な仕事のひとつなのです。
僕ら経営者は、自分の会社に
ゴミが落ちていたらすぐに拾いますし、
観葉植物が枯れていたら気になります。
それが良くないこと、
会社にとってマイナスだとわかっているからです。
しかし、スタッフにとっては、
それが会社に損害を与えるとは思えませんし、
そもそも問題だとも認識していないことが多いのです。
そのため、放置されてしまったり、
すぐに行動に移すことができないのです。
では、どうすればよいのでしょうか？
それは、
「なぜ、それをしなければならないのか？」
「なぜ、それが大事なのか？」
をしっかり説明することです。
僕の場合、観葉植物に水をあげることの意味を、
仕事の全体像と関連づけてスタッフに説明しました。
水やりをするのは、僕のためではありません。
しかし、もしオフィスが汚いという理由で
クライアント様が離れてしまえば、
会社の売上が減り、最終的には
スタッフの給料も支払えなくなります。
だから、オフィスの掃除も、水やりも、
壊れたものを取り替えることも、
大切な仕事の一部なのです。
そう説明すると、スタッフも納得し、
交代で水やりをするようになりました。
これは、小さな問題にスタッフが
気づけるようになったからこそ、起こった変化です。
もちろん、一度説明しただけでは
忘れてしまうこともあります。
だからこそ、メンバー全員の意識が揃うまで、
何度でも伝え続けることが大切です。
組織のメンバー一人ひとりが、
仕事の中で起こる小さな問題に
気づけるようになれば、それは確実に
会社の成長へとつながります。
一日でも早く、あなたの目指す
ゴールに到達するためにも、
小さな問題にこそ意識を向けられるように、
教育していくことがとても重要ではないでしょうか。