池本克之です。
2026年は、
冬季オリンピックがある。
スポーツの世界は、
経営にとって分かりやすい答えを
いつも先に見せてくれると思っている。
オリンピックで勝つ選手は、
直前に急成長しているわけではない。
結果は、何年も前から積み重ねてきた
準備の総和だ。
地味な基礎、
繰り返しの練習、
やらないことの選別。
派手さはないが、
そこから逃げた選手は最後に残らない。
経営もまったく同じである。
2026年に結果が出る会社は、
2024年、2025年に
何を積み上げてきたかで決まる。
思いつきの施策や、
その場しのぎの判断では、
表彰台には立てない。
スポーツの現場では、
監督がすべてをやらない。
戦術は示すが、プレーは選手に任せる。
試合中の判断まで奪えば、
選手は育たず、勝負所で崩れる。
社長が全部決める会社が伸びない理由も、
ここにある。
さらに言えば、
一流の選手ほど「やらないこと」が明確だ。
体づくり、
睡眠、食事、練習量。
何を削り、何に集中するかを徹底している。
全部やろうとする選手は、必ずどこかで壊れる。
2026年は、頑張った会社が勝つ年ではない。
準備してきた会社だけが、
結果を取る年だ。
社長が現場で汗をかく会社より、
社長が未来に時間を使えている会社が強い。
スポーツは正直だ。
誤魔化しは効かない。
経営も同じである。
カテゴリー: 2026年
外の音に振り回されないために
池本克之です。
政治の話題、事件、事故、国際情勢。
世の中を見渡せば、
毎日のように何かが起きている。
世界中で、
今この瞬間も、
良いことも悪いことも同時に進んでいる。
それが世の中というものだ。
テレビをつければ刺激的な見出しが並び、
ネットを開けば
不安をあおる言葉が飛び込んでくる。
知らず知らずのうちに心がざわつき、
自分にはどうにもできない出来事に
感情を揺さぶられてしまう。
だが私は、そこに必要以上に
反応する必要はないと考えている。
大切なのは、
起きている事実を知ることと、
それに振り回されることを
分けて考えることだ。
情報は知ればいい。
しかし、
すべてを自分の感情の中に入れる必要はない。
世の中が不安定だからといって、
自分まで不安定になる必要はない。
そのために必要なのが、
自分の核となる考えや意識である。
何を大事にして生きるのか。
どんな判断軸で物事を見るのか。
それが定まっていれば、
外の騒音は単なる情報になる。
経営も同じである。
景気、政治、為替、世界情勢。
外部要因は常に変わり続ける。
それに一喜一憂して舵を切り続ければ、
会社は疲弊する。
だからこそ、
ぶれない軸を持ち、
淡々とやるべきことを積み重ねる。
世の中の流れを完全に無視する必要はない。
だが、流される必要もない。
自分の足元を見つめ、
今日やるべきことに集中する。
その積み重ねが、結果として強さになる。
騒がしい時代だからこそ、
静かに、
自分の核を確かめながら生きていきたい。
政治の話題、事件、事故、国際情勢。
世の中を見渡せば、
毎日のように何かが起きている。
世界中で、
今この瞬間も、
良いことも悪いことも同時に進んでいる。
それが世の中というものだ。
テレビをつければ刺激的な見出しが並び、
ネットを開けば
不安をあおる言葉が飛び込んでくる。
知らず知らずのうちに心がざわつき、
自分にはどうにもできない出来事に
感情を揺さぶられてしまう。
だが私は、そこに必要以上に
反応する必要はないと考えている。
大切なのは、
起きている事実を知ることと、
それに振り回されることを
分けて考えることだ。
情報は知ればいい。
しかし、
すべてを自分の感情の中に入れる必要はない。
世の中が不安定だからといって、
自分まで不安定になる必要はない。
そのために必要なのが、
自分の核となる考えや意識である。
何を大事にして生きるのか。
どんな判断軸で物事を見るのか。
それが定まっていれば、
外の騒音は単なる情報になる。
経営も同じである。
景気、政治、為替、世界情勢。
外部要因は常に変わり続ける。
それに一喜一憂して舵を切り続ければ、
会社は疲弊する。
だからこそ、
ぶれない軸を持ち、
淡々とやるべきことを積み重ねる。
世の中の流れを完全に無視する必要はない。
だが、流される必要もない。
自分の足元を見つめ、
今日やるべきことに集中する。
その積み重ねが、結果として強さになる。
騒がしい時代だからこそ、
静かに、
自分の核を確かめながら生きていきたい。
意見は待つからこそ出てくる
池本克之です。
社長の立場にあると、
社員に「もっと意見を言ってほしい」と
感じることがあるだろう。
現場の情報や改善点は、
日々の仕事をしている
社員が一番よく知っている。
しかし現実には、
会議で意見を求めても
誰も口を開かず、沈黙が流れる
そんな経験をしたことがある
経営者は少なくない。
そのとき、多くの社長は
「こちらから聞き出さなければ」
と思ってしまう。
確かに問いかけて、背中を押すのは必要だ。
だが一方で、
あえて「待つ」ことも重要である。
社員が自ら口を開くまでの
沈黙を受け止める。
その余白があるからこそ、
本音や自発的な
意見が出てくることがある。
人は誰しも
「これを言って大丈夫だろうか」と
心の中で測っている。
特に社長相手となれば、緊張はある。
だから即答を求めれば、
当たり障りのない意見しか出てこない。
逆に、時間をかけて、安心感をつくり、
社員が「言ってみよう」と思うのを待つ。
その忍耐が経営者に求められる。
待つことには二つの効果がある。
ひとつは、
社員の主体性を育てること。
こちらが急かして
答えさせるのではなく、
社員が「自分の考えとして伝えたい」
と思う瞬間を待つことで、
自らの言葉に責任を持つようになる。
もうひとつは、
信頼関係を築くこと。
社長が焦らず
耳を傾ける姿勢を示すことで、
社員は「この人には安心して話せる」
と感じる。
もちろん、
ただ黙っていればいいわけではない。
待つためには「聞く準備」が必要だ。
例えば、日頃から雑談を交わすこと。
意見を言っても
否定されない雰囲気をつくること。
小さな提案を取り上げて
感謝を伝えること。
そうした積み重ねがあるからこそ、
待ったときに言葉が出てくる。
待つというのは、
経営者にとって勇気のいることだ。
数字や成果を追いかける中で、
沈黙は無駄に見えてしまう。
しかしその沈黙の裏側にこそ、
社員の思考や葛藤がある。
そこを飛ばして答えを急げば、
社員は「どうせ決まっている」と考え、
自ら考える力を失ってしまう。
経営の本質は、
社員を「動かすこと」ではなく
「動けるようにすること」にある。
社員の意見が自然と出てくるまで待つ。
それは単に忍耐ではなく、
未来への投資である。
時間はかかるかもしれない。
だが一度「意見を言っていいんだ」と
社員が感じれば、その後は驚くほど
現場から声があがってくるようになるはずだ。
待つ勇気を持てるかどうか。
それが社員の成長を引き出し、
組織を強くする分かれ目になるのだ。
PS
会社を伸ばしていくために
常に挑戦し続けている社長に
待ち受ける経営課題は何なのか？
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社長の立場にあると、
社員に「もっと意見を言ってほしい」と
感じることがあるだろう。
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日々の仕事をしている
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しかし現実には、
会議で意見を求めても
誰も口を開かず、沈黙が流れる
そんな経験をしたことがある
経営者は少なくない。
そのとき、多くの社長は
「こちらから聞き出さなければ」
と思ってしまう。
確かに問いかけて、背中を押すのは必要だ。
だが一方で、
あえて「待つ」ことも重要である。
社員が自ら口を開くまでの
沈黙を受け止める。
その余白があるからこそ、
本音や自発的な
意見が出てくることがある。
人は誰しも
「これを言って大丈夫だろうか」と
心の中で測っている。
特に社長相手となれば、緊張はある。
だから即答を求めれば、
当たり障りのない意見しか出てこない。
逆に、時間をかけて、安心感をつくり、
社員が「言ってみよう」と思うのを待つ。
その忍耐が経営者に求められる。
待つことには二つの効果がある。
ひとつは、
社員の主体性を育てること。
こちらが急かして
答えさせるのではなく、
社員が「自分の考えとして伝えたい」
と思う瞬間を待つことで、
自らの言葉に責任を持つようになる。
もうひとつは、
信頼関係を築くこと。
社長が焦らず
耳を傾ける姿勢を示すことで、
社員は「この人には安心して話せる」
と感じる。
もちろん、
ただ黙っていればいいわけではない。
待つためには「聞く準備」が必要だ。
例えば、日頃から雑談を交わすこと。
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待ったときに言葉が出てくる。
待つというのは、
経営者にとって勇気のいることだ。
数字や成果を追いかける中で、
沈黙は無駄に見えてしまう。
しかしその沈黙の裏側にこそ、
社員の思考や葛藤がある。
そこを飛ばして答えを急げば、
社員は「どうせ決まっている」と考え、
自ら考える力を失ってしまう。
経営の本質は、
社員を「動かすこと」ではなく
「動けるようにすること」にある。
社員の意見が自然と出てくるまで待つ。
それは単に忍耐ではなく、
未来への投資である。
時間はかかるかもしれない。
だが一度「意見を言っていいんだ」と
社員が感じれば、その後は驚くほど
現場から声があがってくるようになるはずだ。
待つ勇気を持てるかどうか。
それが社員の成長を引き出し、
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給与は他人が知らないはず？それ社長の勘違いです
池本克之です。
社長がよく陥る勘違いのひとつに、
「給与は他人には知られていない」という
思い込みがある。
だが、現実はそうではない。
社員同士は、休憩時間の会話や飲み会、
あるいは転職サイトの公開情報を通じて、
自分たちの給与水準を
ある程度把握している。
時代は変わった。
いまはSNSを検索すれば、
同じ職種の平均給与は簡単に出てくる。
つまり、社員は自分が
「相場の中でどこにいるのか」を
敏感に感じ取っているのである。
一方、社長は
「給与は密やかなもので比較されていない」
と信じている。
そのギャップこそが問題だ。
不公平感は小さなさざ波から始まり、
やがて大きな不満のうねりへと変わる。
「なぜあの人がこれだけもらって、
自分はこの額なのか？」
その答えを会社が示さない限り、
社員は勝手に推測し、
勝手に不満を膨らませていく。
2026年の今、
状況はさらに厳しい。
物価はじわじわと上昇し、
家計の圧迫は社員にとって
現実の痛みとなっている。
加えて、有効求人倍率は高止まりし、
人材の奪い合いは熾烈だ。
中小企業にとって「給与水準の低さ」は、
優秀な人材を採用するどころか、
今いる社員をつなぎ止めることすら難しくする。
だからこそ、
給与は「額」以上に
「説明」が重要になる。
社員は金額の大小だけでなく、
「どう評価され、どう決まったのか」を
知りたいのである。
納得感のない報酬は、
いくら数字を積み上げても
不満を消すことはできない。
逆に、たとえ額が少し見劣りしても、
その根拠が透明で理解できれば、
社員はある程度納得する。
給与は、社長と社員の信頼関係を映す鏡だ。
社長が「秘密にしておけば大丈夫」と
思っているのは幻想に過ぎない。
比較は避けられないのだから、
むしろ正面から向き合い、透明性を高め、
未来に希望を持たせる制度をつくることが、
いまの経営者には求められている。
給与は他人が知らないはずだと思っているのは、
実は社長だけ。
社員の目は鋭く、そして現実は厳しい。
だからこそ、逃げずに、
給与を通じて信頼を築くべきなのである。
社長がよく陥る勘違いのひとつに、
「給与は他人には知られていない」という
思い込みがある。
だが、現実はそうではない。
社員同士は、休憩時間の会話や飲み会、
あるいは転職サイトの公開情報を通じて、
自分たちの給与水準を
ある程度把握している。
時代は変わった。
いまはSNSを検索すれば、
同じ職種の平均給与は簡単に出てくる。
つまり、社員は自分が
「相場の中でどこにいるのか」を
敏感に感じ取っているのである。
一方、社長は
「給与は密やかなもので比較されていない」
と信じている。
そのギャップこそが問題だ。
不公平感は小さなさざ波から始まり、
やがて大きな不満のうねりへと変わる。
「なぜあの人がこれだけもらって、
自分はこの額なのか？」
その答えを会社が示さない限り、
社員は勝手に推測し、
勝手に不満を膨らませていく。
2026年の今、
状況はさらに厳しい。
物価はじわじわと上昇し、
家計の圧迫は社員にとって
現実の痛みとなっている。
加えて、有効求人倍率は高止まりし、
人材の奪い合いは熾烈だ。
中小企業にとって「給与水準の低さ」は、
優秀な人材を採用するどころか、
今いる社員をつなぎ止めることすら難しくする。
だからこそ、
給与は「額」以上に
「説明」が重要になる。
社員は金額の大小だけでなく、
「どう評価され、どう決まったのか」を
知りたいのである。
納得感のない報酬は、
いくら数字を積み上げても
不満を消すことはできない。
逆に、たとえ額が少し見劣りしても、
その根拠が透明で理解できれば、
社員はある程度納得する。
給与は、社長と社員の信頼関係を映す鏡だ。
社長が「秘密にしておけば大丈夫」と
思っているのは幻想に過ぎない。
比較は避けられないのだから、
むしろ正面から向き合い、透明性を高め、
未来に希望を持たせる制度をつくることが、
いまの経営者には求められている。
給与は他人が知らないはずだと思っているのは、
実は社長だけ。
社員の目は鋭く、そして現実は厳しい。
だからこそ、逃げずに、
給与を通じて信頼を築くべきなのである。
中小企業は「売り場」をどう再設計すべきか
池本克之です。
テスラ社は店舗販売を縮小し、
オンライン販売を主軸にしている。
もともとテスラ社は
オンラインでの直接販売を基本としており、
公式サイトからいつでも注文可能という
スタイルをとっている。
「車をオンラインで買うのか」と
驚く人もいるかもしれないが、
今やそれが現実である。
試乗や説明の場として
ショールームは最低限残すものの
「売り場＝販売の主戦場」ではなくなっている。
テスラ社にとって売り場とは、
体験と信頼を生む“入口”であり、
“出口”ではないのだ。
中小企業は
売り場、説明の場をどう考えるべきなのか。
重要なのは「売り場をなくすかどうか」ではなく、
「売り場の意味を変える」という発想である。
ある食品小売業では、
店舗の一部を“地域の試食スペース”にした。
販売よりも「新しい食べ方の提案」や
「生産者の話を聞ける場」として
活用したのである。
すると、来店客がSNSで投稿し、
結果としてネット通販の売上が伸びた。
リアルの売り場を
デジタル販売のエンジンとして
再設計した好例である。
もう一つ、家具メーカーの例がある。
以前は展示スペース中心だったが、
現在は「相談サロン型」に変えた。
顧客が自宅の間取りを持ち込み、
スタッフが一緒にプランニングを行う。
商品を並べるより、
“相談の場”としての価値を高めた結果、
「売らない売り場」が
購入率を上げることになった。
中小企業が今すぐ取り組むべきは
「売る場所」から
「つながる場所」への発想転換である。
商品を並べるより
「なぜそれをつくっているのか」を
伝えるスペースにする。
販売データよりも
「お客様の声」を集める仕組みを持つ。
売り場が“顧客理解の拠点”となれば、
ビジネス全体が変わっていく。
人口減や人手不足が進む中、
すべてをリアル店舗で完結させるのは非効率である。
しかし同時に、
「売り場をゼロにする」ことも危険である。
なぜなら、
人は“体験”を通してしか
感情的に納得できないからだ。
ネットは便利だが、心までは動かせない。
だからこそ
リアルの価値をどのように再設計するかが、
今後のカギになる。
パジャ・ポスでは、
若い社員やインターン生にも
「日々の仕事から、何が課題で、
どんなビジネスが生まれるのかを
考えてみよう」
ということを伝えている。
売り場も同じである。
課題の源泉は、現場にある。
現場を観察し、
お客様の小さな不満や期待を拾う。
その積み重ねこそが、
新しい売り場の設計図となるのだ。
テスラ社のように、
大胆に「売り場の役割を問い直す」
企業が増えている。
中小企業こそ、柔軟に動ける強みを持つ。
“売り場を持つ意味”を変えられるかどうか。
これからの時代の
競争力の分かれ目であるといえる。
テスラ社は店舗販売を縮小し、
オンライン販売を主軸にしている。
もともとテスラ社は
オンラインでの直接販売を基本としており、
公式サイトからいつでも注文可能という
スタイルをとっている。
「車をオンラインで買うのか」と
驚く人もいるかもしれないが、
今やそれが現実である。
試乗や説明の場として
ショールームは最低限残すものの
「売り場＝販売の主戦場」ではなくなっている。
テスラ社にとって売り場とは、
体験と信頼を生む“入口”であり、
“出口”ではないのだ。
中小企業は
売り場、説明の場をどう考えるべきなのか。
重要なのは「売り場をなくすかどうか」ではなく、
「売り場の意味を変える」という発想である。
ある食品小売業では、
店舗の一部を“地域の試食スペース”にした。
販売よりも「新しい食べ方の提案」や
「生産者の話を聞ける場」として
活用したのである。
すると、来店客がSNSで投稿し、
結果としてネット通販の売上が伸びた。
リアルの売り場を
デジタル販売のエンジンとして
再設計した好例である。
もう一つ、家具メーカーの例がある。
以前は展示スペース中心だったが、
現在は「相談サロン型」に変えた。
顧客が自宅の間取りを持ち込み、
スタッフが一緒にプランニングを行う。
商品を並べるより、
“相談の場”としての価値を高めた結果、
「売らない売り場」が
購入率を上げることになった。
中小企業が今すぐ取り組むべきは
「売る場所」から
「つながる場所」への発想転換である。
商品を並べるより
「なぜそれをつくっているのか」を
伝えるスペースにする。
販売データよりも
「お客様の声」を集める仕組みを持つ。
売り場が“顧客理解の拠点”となれば、
ビジネス全体が変わっていく。
人口減や人手不足が進む中、
すべてをリアル店舗で完結させるのは非効率である。
しかし同時に、
「売り場をゼロにする」ことも危険である。
なぜなら、
人は“体験”を通してしか
感情的に納得できないからだ。
ネットは便利だが、心までは動かせない。
だからこそ
リアルの価値をどのように再設計するかが、
今後のカギになる。
パジャ・ポスでは、
若い社員やインターン生にも
「日々の仕事から、何が課題で、
どんなビジネスが生まれるのかを
考えてみよう」
ということを伝えている。
売り場も同じである。
課題の源泉は、現場にある。
現場を観察し、
お客様の小さな不満や期待を拾う。
その積み重ねこそが、
新しい売り場の設計図となるのだ。
テスラ社のように、
大胆に「売り場の役割を問い直す」
企業が増えている。
中小企業こそ、柔軟に動ける強みを持つ。
“売り場を持つ意味”を変えられるかどうか。
これからの時代の
競争力の分かれ目であるといえる。
ストレスの9割は人間関係から生まれる
池本克之です。
人間関係は財産である。
しかし同時に、
不要な人間関係ほど
大きなストレスの原因になるものはない。
社長業をしていると、自然と人脈は広がる。
異業種交流会や同窓会、
取引先の会合、知人の紹介など。
人と会うことや
人とのつながりは大事なことである。
確かに人とのご縁が
新しいビジネスを生むことはある。
だが一方で、
ただ惰性でつながりを保ち続ける関係もある。
そこには学びも刺激もなく、
むしろ時間と気力を
奪われるだけのものも少なくない。
そうした「無駄な人間関係」は、
無理して続ける必要はないと思っている。
経営者にとって時間は命である。
限られた時間を、
心が疲弊するような付き合いに費やすのは、
自らの成長を止める行為だ。
ストレスが積み重なれば、
判断力にも悪影響を与える。
つまり、余計な人間関係を切ることは、
わがままではなく、
経営上の戦略でもあるといえる。
では、どのように見極めればよいか。
私は会ったあとに
「この時間が必要だったのか？」
と時々考える。
やはり前向きな気持ちになれる相手は
得ることもあり、大切にしたいと思う。
逆にうわべだけの会話をして、
本音をお互い言えないような時間を
2,3時間過ごすには無駄だ。
また会うたびに
愚痴や不安を持ち込むだけの相手とは、
距離を置いてよい。
社長自身が人間関係を選び取る姿勢を示せば、
社員も不要なストレスから
自分を守る勇気を持てる。
無理に広げる人脈より、
心から信頼できる少数の仲間と
深める関係のほうが、
はるかに自分を成長させる。
社長が元気で前向きであるために、
付き合う人を選ぶ。
それは経営者として欠かせない
大切な判断なのである。
PS
もしあなたが、組織の価値観を統一し
自由な時間を手に入れると同時に、
ストレスも軽減させたいのなら…
こちらが役に立ちます。
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人間関係は財産である。
しかし同時に、
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大きなストレスの原因になるものはない。
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異業種交流会や同窓会、
取引先の会合、知人の紹介など。
人と会うことや
人とのつながりは大事なことである。
確かに人とのご縁が
新しいビジネスを生むことはある。
だが一方で、
ただ惰性でつながりを保ち続ける関係もある。
そこには学びも刺激もなく、
むしろ時間と気力を
奪われるだけのものも少なくない。
そうした「無駄な人間関係」は、
無理して続ける必要はないと思っている。
経営者にとって時間は命である。
限られた時間を、
心が疲弊するような付き合いに費やすのは、
自らの成長を止める行為だ。
ストレスが積み重なれば、
判断力にも悪影響を与える。
つまり、余計な人間関係を切ることは、
わがままではなく、
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では、どのように見極めればよいか。
私は会ったあとに
「この時間が必要だったのか？」
と時々考える。
やはり前向きな気持ちになれる相手は
得ることもあり、大切にしたいと思う。
逆にうわべだけの会話をして、
本音をお互い言えないような時間を
2,3時間過ごすには無駄だ。
また会うたびに
愚痴や不安を持ち込むだけの相手とは、
距離を置いてよい。
社長自身が人間関係を選び取る姿勢を示せば、
社員も不要なストレスから
自分を守る勇気を持てる。
無理に広げる人脈より、
心から信頼できる少数の仲間と
深める関係のほうが、
はるかに自分を成長させる。
社長が元気で前向きであるために、
付き合う人を選ぶ。
それは経営者として欠かせない
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顔色をうかがう組織は止まる
池本克之です。
最近、どこの会社でも感じることがある。
若い社員だけでなく、上司も、
そして社長までもが、
「まわりの顔色をうかがっている」ということだ。
これは非常に危うい傾向だ。
部下の機嫌を損ねたくない。
言いすぎると辞められるかもしれない。
そんな空気の中で、
本当に言うべきことを言えなくなっている
経営者が増えている。
社員が顔色を見て動かない。
上司が部下の顔色を見て注意できない。
社長が社員の顔色を見て判断を迷う。
・・こうなれば、組織は止まる。
私はこう考えている。
「顔色をうかがう文化」は、会社の未来を奪う。
もちろん、人を思いやることは大切だ。
だが、「相手を思いやること」と
「相手の顔色をうかがうこと」は
まったく違う。
思いやりは相手の成長を願う心から出るもの。
顔色うかがいは、
自分が傷つきたくないという防衛反応だ。
だからこそ、上司も社長も、
“相手の顔色”より
“会社の成長”を優先して判断するべきなのだ。
一方で、社員にも伝えたい。
「いいと思うなら、まず考えてやってみなさい」
ということ。
上司や社長の反応を見てから動くのではなく、
自分で考えて動く。
それが社会人としての本当の成長だ。
失敗してもいい。
考えて動いた経験こそが、次の判断を磨く。
行動しなければ、
いつまでたっても自信はつかない。
ただ、こうした
「主体的に動く社員」を育てるには、
上司や社長が
“正しく怖がられない”存在であることが
大切だ。
最近の経営者は、
社員に嫌われたくないあまりに、
叱ることを避けてしまう。
しかし、叱られない組織は、
やがて緩み、甘くなる。
本当に部下を思うなら、
時には厳しい言葉をかける勇気が必要だ。
「ここは違う」「もう一度やり直そう」
そう言える上司が、実は一番信頼される。
社長が社員の顔色を見て判断を止めると、
社員もまた社長の顔色を見て動けなくなる。
これは“鏡の関係”だ。
組織を動かしたければ、
まず社長が
「正しいと思うことを言う」
「必要だと思うことをやる」
この姿勢を見せることだ。
結局、会社の空気はトップの姿勢で決まる。
顔色をうかがう組織は、やがて止まる。
信念で動く組織は、必ず伸びる。
上司も社長も、そして社員も、
お互いに“顔色”ではなく
“目的”を見て動く。
その組織こそが強く、
しなやかに成長していくのだ。
最近、どこの会社でも感じることがある。
若い社員だけでなく、上司も、
そして社長までもが、
「まわりの顔色をうかがっている」ということだ。
これは非常に危うい傾向だ。
部下の機嫌を損ねたくない。
言いすぎると辞められるかもしれない。
そんな空気の中で、
本当に言うべきことを言えなくなっている
経営者が増えている。
社員が顔色を見て動かない。
上司が部下の顔色を見て注意できない。
社長が社員の顔色を見て判断を迷う。
・・こうなれば、組織は止まる。
私はこう考えている。
「顔色をうかがう文化」は、会社の未来を奪う。
もちろん、人を思いやることは大切だ。
だが、「相手を思いやること」と
「相手の顔色をうかがうこと」は
まったく違う。
思いやりは相手の成長を願う心から出るもの。
顔色うかがいは、
自分が傷つきたくないという防衛反応だ。
だからこそ、上司も社長も、
“相手の顔色”より
“会社の成長”を優先して判断するべきなのだ。
一方で、社員にも伝えたい。
「いいと思うなら、まず考えてやってみなさい」
ということ。
上司や社長の反応を見てから動くのではなく、
自分で考えて動く。
それが社会人としての本当の成長だ。
失敗してもいい。
考えて動いた経験こそが、次の判断を磨く。
行動しなければ、
いつまでたっても自信はつかない。
ただ、こうした
「主体的に動く社員」を育てるには、
上司や社長が
“正しく怖がられない”存在であることが
大切だ。
最近の経営者は、
社員に嫌われたくないあまりに、
叱ることを避けてしまう。
しかし、叱られない組織は、
やがて緩み、甘くなる。
本当に部下を思うなら、
時には厳しい言葉をかける勇気が必要だ。
「ここは違う」「もう一度やり直そう」
そう言える上司が、実は一番信頼される。
社長が社員の顔色を見て判断を止めると、
社員もまた社長の顔色を見て動けなくなる。
これは“鏡の関係”だ。
組織を動かしたければ、
まず社長が
「正しいと思うことを言う」
「必要だと思うことをやる」
この姿勢を見せることだ。
結局、会社の空気はトップの姿勢で決まる。
顔色をうかがう組織は、やがて止まる。
信念で動く組織は、必ず伸びる。
上司も社長も、そして社員も、
お互いに“顔色”ではなく
“目的”を見て動く。
その組織こそが強く、
しなやかに成長していくのだ。
2026年、やらないことを決める経営
池本克之です。
2026年に向けて、
経営においていっそう重要になるのは、
「何をやるか」ではなく
「何をやらないか」を
明確に決めることだと感じている。
ビジネスの環境は、
これからさらに二極化していく。
伸びるものは一気に伸び、
そうでないものは
静かに、しかし確実に沈んでいく。
その中で最も危険なのは、
中途半端な立ち位置である。
少しやる。
一応やっておく。
とりあえず残しておく。
こうした判断は、
一見リスクを避けているようで、
実は最も大きなリスクを
抱え込んでいる状態だ。
なぜなら、
中途半端な事業や施策は、
確実にリソースを奪うからである。
人、時間、資金、
そして社長の思考力。
それらが分散された瞬間、
会社の強みは薄まり、
どの分野でも
勝てない体質になっていく。
2026年以降、
「そこそこ良い」では
生き残れない。
お客様は、
明確な価値を持つ会社しか
選ばなくなる。
安いか、
圧倒的に専門的か、
あるいは
唯一無二の体験を提供できるか。
そのどれにも振り切れない会社は、
選択肢から外されていく。
だからこそ、
やらないことを決める必要がある。
売上はあるが、
伸び代のない事業。
忙しいが、
利益が残らない仕事。
人を疲弊させるだけで、
会社の未来につながらない業務。
これらを
「もったいない」という理由で
抱え続けることは、
未来を削っているのと同じである。
やらないと決めることは、
勇気がいる。
短期的には、
売上が減るかもしれない。
周囲から
理解されないこともある。
しかし、
やらないと決めなければ、
本当にやるべきことに
集中できない。
経営とは、
選択と集中である。
そして集中とは、
選択以上に
「排除」の精度で決まる。
2026年は、
なんとなく続けているものが
会社の足を引っ張る年になる。
逆に言えば、
不要なものを手放した会社ほど、
スピードと力を取り戻す。
中途半端は、
もっとも高くつく。
覚悟をもって
どちらかに振り切った会社だけが、
次のステージへ進める。
やらないことを決める。
それは守りではなく、
最大の攻めである。
2026年を
強い年にするか、
苦しい年にするかは、
いま何を手放すかで
ほぼ決まっていると考えている。
2026年に向けて、
経営においていっそう重要になるのは、
「何をやるか」ではなく
「何をやらないか」を
明確に決めることだと感じている。
ビジネスの環境は、
これからさらに二極化していく。
伸びるものは一気に伸び、
そうでないものは
静かに、しかし確実に沈んでいく。
その中で最も危険なのは、
中途半端な立ち位置である。
少しやる。
一応やっておく。
とりあえず残しておく。
こうした判断は、
一見リスクを避けているようで、
実は最も大きなリスクを
抱え込んでいる状態だ。
なぜなら、
中途半端な事業や施策は、
確実にリソースを奪うからである。
人、時間、資金、
そして社長の思考力。
それらが分散された瞬間、
会社の強みは薄まり、
どの分野でも
勝てない体質になっていく。
2026年以降、
「そこそこ良い」では
生き残れない。
お客様は、
明確な価値を持つ会社しか
選ばなくなる。
安いか、
圧倒的に専門的か、
あるいは
唯一無二の体験を提供できるか。
そのどれにも振り切れない会社は、
選択肢から外されていく。
だからこそ、
やらないことを決める必要がある。
売上はあるが、
伸び代のない事業。
忙しいが、
利益が残らない仕事。
人を疲弊させるだけで、
会社の未来につながらない業務。
これらを
「もったいない」という理由で
抱え続けることは、
未来を削っているのと同じである。
やらないと決めることは、
勇気がいる。
短期的には、
売上が減るかもしれない。
周囲から
理解されないこともある。
しかし、
やらないと決めなければ、
本当にやるべきことに
集中できない。
経営とは、
選択と集中である。
そして集中とは、
選択以上に
「排除」の精度で決まる。
2026年は、
なんとなく続けているものが
会社の足を引っ張る年になる。
逆に言えば、
不要なものを手放した会社ほど、
スピードと力を取り戻す。
中途半端は、
もっとも高くつく。
覚悟をもって
どちらかに振り切った会社だけが、
次のステージへ進める。
やらないことを決める。
それは守りではなく、
最大の攻めである。
2026年を
強い年にするか、
苦しい年にするかは、
いま何を手放すかで
ほぼ決まっていると考えている。
働きやすさとは「感情を整える力」
池本克之です。
働いていると
誰しも「納得がいかないこと」に出会う。
上司の指示に「それ違うんじゃないか」と
思うこともあるし、
同僚の態度に腹が立つこともある。
時には会社の打ち出した方針に意見があわない
といったこともあるだろう。
私自身、会社員だったころは
何度もそういう思いを抱いた。
しかし感情をそのまま表に出しても
うまくいったためしはない。
むしろ、職場の空気が悪くなり、
あとで自分が後悔する。
結局、感情を整えることこそが
「働く力」なのだと実感している。
社長として社員の感情に寄り添うことの
大切さは理解している、つもりだ。
ただし、経営者の役割は
「感情に合わせること」ではない。
会社全体を前に進めるために、
判断を下すことだ。
だからときには
厳しい決断をせざるを得ないこともある。
「この人に合わせれば全体が乱れる」と
感じれば、心苦しくても距離を置く。
それが経営というものだ。
全員にとって都合のいい会社は、
結果として誰にとっても
良い会社にはならない。
最近「働きやすさ」という言葉が
多く使われる。
だが、働きやすさを
「好きなようにできること」と
誤解している人も少なくない。
本当の働きやすさとは、
責任とルールが明確で、
安心して力を発揮できる環境のことだ。
自由とは、秩序があって初めて成立する。
感情に流されず、
自分を律し、
組織の一員として何をすべきかを考える。
そんな社員が増えるほど、会社は強くなる。
そして経営者もまた、
厳しさの中に
温かさを持たなければならない。
働きやすさとは、
結局「感情を整える力」だと思う。
自分の気持ちをどう扱うかで、
仕事の質も人間関係も変わっていく。
感情の波に飲まれず、
冷静に行動できる人が増えること。
それが、組織の未来をつくるのだと、
私は思っている。
PS
価値観が統一された
動き出しの早いチームにしたいのなら、
ここで話している内容は必須です。
↓
https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm/
働いていると
誰しも「納得がいかないこと」に出会う。
上司の指示に「それ違うんじゃないか」と
思うこともあるし、
同僚の態度に腹が立つこともある。
時には会社の打ち出した方針に意見があわない
といったこともあるだろう。
私自身、会社員だったころは
何度もそういう思いを抱いた。
しかし感情をそのまま表に出しても
うまくいったためしはない。
むしろ、職場の空気が悪くなり、
あとで自分が後悔する。
結局、感情を整えることこそが
「働く力」なのだと実感している。
社長として社員の感情に寄り添うことの
大切さは理解している、つもりだ。
ただし、経営者の役割は
「感情に合わせること」ではない。
会社全体を前に進めるために、
判断を下すことだ。
だからときには
厳しい決断をせざるを得ないこともある。
「この人に合わせれば全体が乱れる」と
感じれば、心苦しくても距離を置く。
それが経営というものだ。
全員にとって都合のいい会社は、
結果として誰にとっても
良い会社にはならない。
最近「働きやすさ」という言葉が
多く使われる。
だが、働きやすさを
「好きなようにできること」と
誤解している人も少なくない。
本当の働きやすさとは、
責任とルールが明確で、
安心して力を発揮できる環境のことだ。
自由とは、秩序があって初めて成立する。
感情に流されず、
自分を律し、
組織の一員として何をすべきかを考える。
そんな社員が増えるほど、会社は強くなる。
そして経営者もまた、
厳しさの中に
温かさを持たなければならない。
働きやすさとは、
結局「感情を整える力」だと思う。
自分の気持ちをどう扱うかで、
仕事の質も人間関係も変わっていく。
感情の波に飲まれず、
冷静に行動できる人が増えること。
それが、組織の未来をつくるのだと、
私は思っている。
PS
価値観が統一された
動き出しの早いチームにしたいのなら、
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社員の生産性をあげるには
池本克之です。
社員の生産性はできる限り
あげてもらいたい、
これは経営者であれば
誰でも思うことだ。
しかし、現実は
社員の生産性は「がんばれ」と
叱咤して簡単に上がるものではない。
むしろ声を荒らげた瞬間に、
社員は委縮し、持っている力を
発揮できなくなる。
ではどうすればいいのか。
ここには経営者としての
視点の転換が必要になる。
たとえば、ある会議で
社員がいつまでたっても
結論にたどり着かないことがある。
イライラしそうになるが、
冷静に見てみると、
その原因は「決定の仕組み」が
ないからだった。
つまり、社員が悪いのではなく、
マネジメントが整っていないのだ。
そこで意思決定のルールを
明確にした。
会議時間は半分に減り、
アウトプットは倍になった。
また、オフィスの空気も生産性に直結する。
以前、雑音が多く、
電話や雑談が飛び交う環境で、
集中力が続かないという声があった。
そこで午前の一部の時間帯を
「集中タイム」と定めた。
時間は30分でも60分程度。
社員は静かな時間の中で
驚くほどの成果を出し、本人たちも
「こんなに頭が冴えるのか」と驚いていた。
物理的な環境を整えるだけで、
能力は自然と引き出されるものだ。
ただ、もっと大事なのは社員の意識である。
自分の仕事が
誰にどう役立っているのかを
理解している社員は、
細部にこだわり、自発的に工夫を重ねる。
逆に「ただ言われたことを
やっているだけ」の社員は、
どんな環境を整えても伸びない。
経営者は
「君の仕事は社会にこう役立っている」と
伝え続けることが使命である。
一方で、経営者自身の姿勢も問われる。
トップが長時間会議に居座り、
非効率な仕事を繰り返しているのに
「もっと効率的に」と
社員に言っても誰も納得しない。
社長の一日の時間の使い方こそ、
最大の教育であり、
最強のメッセージである。
私自身、午前中のゴールデンタイムで
クライアントとのアポがないときは
集中して、重要な仕事に
取り組むようにしている。
さらに忘れてはならないのは、
人のエネルギーは有限だということだ。
休まず働かせれば
成果が上がると考えるのは錯覚である。
むしろ適度な休息を取り、
心身をリフレッシュさせたほうが、
短時間で高い成果を生む。
だからこそ「長く働く」より
「どう働くか」を意識しなければならない。
結局のところ、
社員の生産性をあげるとは
「社員の力を引き出す経営」を
実践できるかどうかに尽きる。
仕組みを整え、
環境をつくり、
意識を育てる。
経営者がその姿勢を示し続けることでしか、
組織の生産性は上がらないのだ。
社員を責めるのは簡単だ。
しかし、責める前に自分の経営を
点検する勇気があるか。
そこにこそ、
経営者としての器が問われている。
社員の生産性はできる限り
あげてもらいたい、
これは経営者であれば
誰でも思うことだ。
しかし、現実は
社員の生産性は「がんばれ」と
叱咤して簡単に上がるものではない。
むしろ声を荒らげた瞬間に、
社員は委縮し、持っている力を
発揮できなくなる。
ではどうすればいいのか。
ここには経営者としての
視点の転換が必要になる。
たとえば、ある会議で
社員がいつまでたっても
結論にたどり着かないことがある。
イライラしそうになるが、
冷静に見てみると、
その原因は「決定の仕組み」が
ないからだった。
つまり、社員が悪いのではなく、
マネジメントが整っていないのだ。
そこで意思決定のルールを
明確にした。
会議時間は半分に減り、
アウトプットは倍になった。
また、オフィスの空気も生産性に直結する。
以前、雑音が多く、
電話や雑談が飛び交う環境で、
集中力が続かないという声があった。
そこで午前の一部の時間帯を
「集中タイム」と定めた。
時間は30分でも60分程度。
社員は静かな時間の中で
驚くほどの成果を出し、本人たちも
「こんなに頭が冴えるのか」と驚いていた。
物理的な環境を整えるだけで、
能力は自然と引き出されるものだ。
ただ、もっと大事なのは社員の意識である。
自分の仕事が
誰にどう役立っているのかを
理解している社員は、
細部にこだわり、自発的に工夫を重ねる。
逆に「ただ言われたことを
やっているだけ」の社員は、
どんな環境を整えても伸びない。
経営者は
「君の仕事は社会にこう役立っている」と
伝え続けることが使命である。
一方で、経営者自身の姿勢も問われる。
トップが長時間会議に居座り、
非効率な仕事を繰り返しているのに
「もっと効率的に」と
社員に言っても誰も納得しない。
社長の一日の時間の使い方こそ、
最大の教育であり、
最強のメッセージである。
私自身、午前中のゴールデンタイムで
クライアントとのアポがないときは
集中して、重要な仕事に
取り組むようにしている。
さらに忘れてはならないのは、
人のエネルギーは有限だということだ。
休まず働かせれば
成果が上がると考えるのは錯覚である。
むしろ適度な休息を取り、
心身をリフレッシュさせたほうが、
短時間で高い成果を生む。
だからこそ「長く働く」より
「どう働くか」を意識しなければならない。
結局のところ、
社員の生産性をあげるとは
「社員の力を引き出す経営」を
実践できるかどうかに尽きる。
仕組みを整え、
環境をつくり、
意識を育てる。
経営者がその姿勢を示し続けることでしか、
組織の生産性は上がらないのだ。
社員を責めるのは簡単だ。
しかし、責める前に自分の経営を
点検する勇気があるか。
そこにこそ、
経営者としての器が問われている。