世のため人のためとは言うものの、
本当にためになることを行動に移すのは
気持ちだけあってもきっかけがない。
だから、ボランティアだったり、
社会活動に参加する人は立派だと思う。
行動に移したのだから。
私なんて、町内会の活動で公園の
清掃活動に行くのでさえ面倒ですから。
気持ちはあるのですが。
そういえば、大学生の頃、
海外青年協力隊に参加しようと
本気で思ったことがあった。
海外に行きたい願望があったし、
困っている人を助ける
やってみたいことだったので。
ところが、結局のところ
申し込みはしませんでした。
最後にふと思ったことがあったので。
それは、よかれと思った行動が
本当にその人のためになっているのか？
それがわからなくなった。
日常の暮らしをしていると
何の苦労もなく生きていられる。
ほぼ確実に明日はやってくる。
そうではない人が、日常なんてない人が
この同じ地球上にどれだけいるのか？
1人の行動がどれだけ助けになるのか。
それはいまでもわからない。
しかし、いますぐ、自分にできることをやる。
いまはそう思う。
池本克之です。
あなたの職場では、
部下が反対意見を言ったり、
組織にいる人たちが
お互いに議論をすることがある
でしょうか？
多くの会社では、
反対意見を言うことを避け、
本当は嫌ですが、
社長の考えやリーダーの考えに
賛成している人が多いように感じます。
このような状態では、
うまくいくものも
うまくいかなくなります。
やりたくない人たちのモチベーションは
当然低いので、仕事のスピードも
遅くなります。
さらに、この状態が続けば
辞めることを考える人も
いるでしょう。
なぜなら、やりがいを感じられないからです。
やりがいを感じなければ、
ここにいる意味がないと
思う人もいます。
もっとやりがいを感じる場所へ
行きたいと強く思うように
なるのです。
また、組織がうまく機能していない会社では、
一つの組織として思いを共有せず、
お互いの仕事に関心を持つこともなく、
一体感が生まれません。
これでは、社長が目指す場所へ到達するまでに
相当の時間がかかります。
私の会社はどうかと言うと、
スタッフが議論をすることは
よくあります。
実際、私と議論する場合もあります。
納得できなければ、お互いの考えをぶつけ合い、
納得できるまで議論します。
議論することは、決して悪いことではありません。
お互いを理解できますし、
良い方向へ向かいたい気持ちは同じなので、
結果として会社も良い方向へ
進めるからです。
議論は、お互いが一生懸命考えている
証拠でもあります。
そして、仕事を自分事にしている
ということでもあります。
仕事を自分事にしていなければ、
問題があっても放置し、
特に意見を言うこともないでしょう。
自分には関係ないと
思っているからです。
このような組織では、
継続的に成長することはできません。
いずれ限界が来るでしょう。
では、なぜパジャ・ポスでは
スタッフがお互いに自分の考えを言い、
仕事を自分事にできているのでしょうか？
それには、TDCの力が大きいと考えています。
TDCは、チームシップ・ディスカバリー・キャンプの略です。
組織が一体化して課題を発見し、
自発的に解決策を考え、
実行していくための
私が考案したメソッドです。
TDCでは、目標を自分たちで作るという
プロセスを経るため、
目標自体が自分事になります。
決して他人から押しつけられた目標ではありません。
さらに、TDCを通じて課題を発見する力と
解決する力が身につき、
日常の仕事にも活かされます。
また、TDCでは仲間の背景
（これまでの人生など）も共有するので、
お互いをより深く理解できます。
その結果、今までは単なる他部署の人だった相手を、
感情を持った一人の人間として
見られるようになります。
そのため、普段の仕事でも
お互いの仕事に興味を持ち、
協力しながら働けるようになります。
実際、パジャ・ポスでは、
私が何も言わなくても
次の人が仕事をしやすいように工夫し、
情報を共有してから
仕事を依頼しています。
TDCは、会議を効率良く進めるためだけの
ものではありません。
確かに、それぞれが自分の考えを
言えるようになるので、
時間を取って集まったのに
何も決まらない、
発言がほとんどない
ということはなくなります。
しかしそれ以上に、組織の人たちが
普段から仕事を自分事にし、
お互いを理解し合いながら
協力して仕事ができるように
なるのです。
多くの企業では、部下が反対意見を言ったり、
組織の人たちが議論したりすることは
少ないでしょう。
私は、組織の全員が自分の考えを話し、
お互いを理解し合いながら
仕事を進められる組織こそが
最強だと感じています。
さて、あなたの組織はどうでしょうか？
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池本克之です。
会議では約半分の人が
発言しないという状況は、
決して珍しくありません。
中には、半分も発言しない人がいる
という組織もあるでしょう。
何か目標を決める場面でも、
発言する人がいる一方で、
まったく発言しない人もいます。
なぜ、このようになってしまうのでしょうか？
それは、もしかしたら
「それは自分がやることではない」
と考えているのかもしれません。
もしかしたら、
深く考えたくないのかもしれません。
または、何をすればよいのか、
何を言えばよいのかが
わかっていない可能性もあります。
そのほかにも、
何も言わなくても
最後は社長が何とかしてくれる、
助けてくれると思っている場合も
あるでしょう。
このような状態は、
いずれも仕事を他人事にしており、
社長に依存していると言えます。
この状態では、目標を立てても
達成は難しいでしょう。
さらに、一部の人だけががんばり、
他人事にしている人は動かない、
あるいは仕事のスピードが遅いという
最悪の状況になりかねません。
一生懸命取り組む人にとっては、
モチベーションが下がる要因になります。
どうすれば、このような状況を
回避できるのでしょうか？
どうすれば、仕事を自分事にし、
仕事のスピードを今以上に
高められるのでしょうか？
それには、TDCという方法が
効果的だと考えています。
TDCは、チームシップ・ディスカバリー・キャンプの略です。
組織が一体となって課題を発見し、
自発的に解決策を考え、
実行していくための
私が考案したメソッドです。
TDCでは、組織にいる全員で
一つの目標を決めます。
ここでは社長が
「目標はこれだ！」と決めるのではなく、
組織にいる人たちを巻き込み、
一緒に考えてもらいます。
そして、組織にいる全員で
目標を決定します。
その後は、目標を達成するために
必要な課題を洗い出してもらいます。
こうすることで、すでに
目標自体が自分事になっているため、
課題も見つけやすくなります。
さらに、その課題を解決するためには
どのような方法があるのか？
どうすれば解決できるのか？
というところまで考えてもらいます。
ここまで到達すれば、
目標を達成できる確率はかなり高まるでしょう。
なぜなら、スタッフが課題を
完全に自分事として捉えているからです。
また、課題を見つけ、
解決策まで考えるプロセスは
日常業務にも活かされます。
いつまでもスタッフが自分の頭で考えずに
あなたに頼り切っていては、
組織は今以上に成長しません。
あなた自身もスタッフへの期待値が下がり、
人を育てることを諦めたわけではなくても、
その状況はつらいものになるでしょう。
「いつまで私はこんな状態を
続けるのだろう…」と感じることも
あるかもしれません。
あなたの組織があなたに依存せず、
組織の一人ひとりが率先して課題を見つけ、
解決策まで自分の頭で考えられるように、
今日お伝えしたプロセスを
試してみてはいかがでしょうか。
池本克之です。
人手不足が深刻化し、
悲しいことに
人手不足倒産が増加している。
大手信用調査会社によると
人手不足倒産は過去最多を
2年連続で大幅に更新したそうだ。
業績は順調なのに
ベテランの退職や人件費の高騰で
事業が継続できないのだ。
人手不足になると、
特に中小企業は社長に、そして、
社員にも大きな負担がかかる。
売上を維持するために
常にギリギリの状態で働くので
常にピリピリした空気の職場になる。
それでは、聞きたいことがあっても
なかなか聞くことができない。
気が引けるからだ。
「わからないことは聞いて」
と言われてもとても聞けそうな
雰囲気ではないのだ。
このような状況で経営を続けて
いくと、必ず無理が出る。
どこかで限界が来てしまうのだ。
そうならないためには、
現場の状況を理解すること。
働きやすい環境を作ることだ。
具体的には、現場で働く社員の
生の声を聞くことだ。
どんなに忙しくても、最優先で
時間を作って社員の話を聞くことが
とても重要なのだ。
なぜなら、彼らの悩みを知り
解決しなければさらに退職者が
増えるからだ。
ほんの少しでも
コミュニケーションをする時間を
確保することを強くオススメする。
池本克之です。
組織にいる人の中には、
新しい仲間を増やしていくということに
抵抗を感じる人もいます。
なぜなら、
新しい人が入ってきたときに
教えるのが嫌だからです。
なぜ、教えるのが嫌なのかと言うと、
もしかしたら
入ってきてもすぐに辞めるから
教えてもムダだと思っているの
かもしれません。
教えるのがめんどくさいと
単純に思っているのかもしれません。
もしかしたら、
今の仕事が忙しいのに
さらに忙しくなるのが嫌だと
思っているのかもしれません。
どれが正解なのかはわかりませんが、
教える人がいなければ
新しく入った人も
どうしたらいいのかわかりません。
また、教えてもらえたとしても
嫌々ながら教えられては
教わる側も嫌な思いを
するだけです。
実際、嫌々教えているという気持ちは
相手に伝わる場合があります。
そうなると、
新しい人のモチベーションまで下がり
人間関係までぎくしゃくします。
これでは、居心地が悪くなり
最悪、辞めるという決断をする
場合さえあります。
こんな最悪な状態を避けるには
どうしたらよいのでしょうか？
どうしたら、嫌々教えるのではなく
その仕事さえも自分事として
捉えてもらえるのでしょう？
それには、会社の目標を全員で共有する
という方法が有効だと考えます。
また、共有するだけでは終わりません。
その目標自体を
スタッフが作ることが大切です。
目標を作るプロセスに
スタッフが関わること、
これが重要だと考えます。
なぜなら、
作るプロセスに参加することで
それは自分たちの目標だと
目標自体を自分事にできるからです。
目標を自分事にできる
組織は強いです。
日々の仕事でも
自分事として取り組めるので
成果が早く現れやすくなります。
さらに、目標が自分事になっているため
新しく入った人にも
自分事として教えられるようになります。
決して他人事ではありません。
自分事として指導できるのです。
このような人から教わった人は、
他人事のように教える人と比べれば
仕事への意識や気持ちの面でも
大きな違いが出るでしょう。
あなたの会社では、
組織全員で目標を共有できていますか？
そして、そのプロセスにスタッフは
関わっていますか？
もし関わっていないという場合は、
目標を作る際にスタッフを関わらせることを
おすすめします。
それが、組織にいる全員が
日々の仕事まで自分事にし、
あなたが目指していることを
より早く達成することに繋がるからです。
池本克之です。
あなたの会社でも会議はあるでしょう。
そこで、どのようなやり取りが
行われているでしょうか？
その会議に参加している人たちは、
自分の考えを全員
発言できているでしょうか？
それとも、誰も発言せず
誰も自分の考えを話さない。
いつも社長の自分ばかりが話していると
感じているでしょうか。
多くの会社で起こりがちですが、
会議になると途端に話さなくなる
人がいます。
さきほどまで他のスタッフと楽しそうに
話していたのに、
会議が始まると急に黙り、
社長の話を聞くだけという人です。
社長が
「これでいいか」
と言えば、誰もが賛成し
反対する人は現れません。
また、
「どう思う」と尋ねても、
なかなか意見が出てこない
こともあるでしょう。
この状況を見て、
あなたはどう感じるでしょうか？
どうして誰も何も言わないのか。
どうして黙っているのか。
何を考えているのか。
本当に真剣に考えているのか？
そのように思う
人もいるかもしれません。
もちろん、
賛成することが悪いわけではありません。
ただ、本当に心からそう思っているのか？
ここが重要です。
本心から賛成していれば、
仕事のスピードが速まり
行動に表れるでしょう。
もしも本心でなければ、
仕事のスピードは遅くなり、
成果を出すまでに多くの時間を
費やしてしまいます。
これでは大変効率が悪いです。
また、不思議なことに
会議が終わると突然話しはじめる
人もいます。
会議では黙っていたのに、
会議が終われば
活発に話し出すのです。
そして、このようなことは
社長が席を外した後のほうが
多いでしょう。
社長が見ていないところで
スタッフの本音が出てくるのです。
（ちょっと怖いですが…）
なぜスタッフは会議で話さないのか？
なぜ誰も発言しようとしないのか？
それにはいくつか理由があると
考えています。
たとえば、発言しにくい雰囲気や
言いにくい空気が漂っている場合です。
発言しても聞き入れてもらえない。
何か言ってもすぐに否定される。
このような経験があると、
受け入れてもらえないと感じ
誰も発言しなくなります。
そして、
「早く終わらないかな」
という気持ちになりがちです。
もしかすると、
その雰囲気を作っているつもりは
ないかもしれません。
しかし、気付かないうちに
作っていることがあります。
では、スタッフが発言しやすくなるには
どうすればよいのでしょうか。
それには、
発言しやすい雰囲気を整えることに加え、
あなたがスタッフに求めていることを
明確に伝えると良いと考えます。
意見やアドバイスが欲しいのなら、
それを伝える。
多様な考えを聞きたいのなら、
それを伝える。
そして、その理由まで示す。
さらに、どのような意見でも
否定しないと伝えれば、
スタッフも安心して
「話してみようかな」
と思えます。
「これを言ったら怒られるかもしれない」
「これを言ったら雰囲気が悪くなるかもしれない」
「今は言わないほうがいいかな」
という状態では、
前向きな議論は生まれません。
その場は何も起こらなくても、
後から問題が浮上する場合があります。
組織が目指す場所へ
一日でも早く到達するために、
会議で誰も話さない、
話す人が限られている、
みんな何を考えているのか分からない、
そう感じている人は、
今日ご紹介した方法を
試してみてはいかがでしょうか。
小さな行動であっても、
それには後の大きな変化へつながる
可能性が充分にあります。
多くの社長は「忙しい」と言う。
なぜなら、あれもこれもとやることが
あるからだ。
そして、いつまで経っても終わらない
その多くが社長でなくてもできる
仕事なのだ。
例えば、経費申請のチェック、無意味な
会合への出席、出張の交通手配、急な
来客の対応といったものだ。
それは、忙しいなら社長じゃなくても
できる仕事は社員に任せればいい。
なのに、「任せられない」と言う。
自分でやる方が早いから
間違えるんじゃないかと不安だから
任せられる人がいないから
こうして、自分の時間を削っている。
やるべきことに時間を使わずに
「忙しい」と言っているに過ぎない。
時間の使い方を間違い続けると
会社の成長が止まる。
会社は社長の器以上に大きくならない。
確かに、自分でやった方が早い、
任せられる人がいない、
任せる仕組みがない、どれも本当だろう。
しかし、自分よりも早くできる、
任せられる人を採用せず、仕組みを作って
こなかったのは誰なのか？
それもまた社長の器なのだ。
「言い訳をせず、やる方法を考えろ」
社長が社員に言うように、そろそろ社長も
言い訳をせず、やる方法を考えてほしい。
池本克之です。
上司の中には、
「こうすればうまくいきますよ。
こんなときにはこうすればいいですよ」
と親切にアドバイスをする人がいます。
もちろん、アドバイス自体が
悪いわけではありません。
部下から求められたときに、
自分なりのやり方を伝えるのは良いことでしょう。
しかし、部下が求めていないのに
上司のほうからさまざまなアドバイスを続けると、
部下のモチベーションを下げる原因に
なることがあります。
アドバイスをしている上司から見ると、
多くのことを教えたほうが部下が迷わずに済み、
すぐにできるようになると感じるのかもしれません。
そのほうが早く部下が育つと思う場合もあるでしょう。
部下も最初のうちは
「〇〇さんは色々教えてくれるから助かります」
と感じるかもしれませんが、
それが続くとやる気を失う原因になる場合があります。
理由は、すぐに上司が答えを示すため、
自分で考える機会がなくなり、
仕事が面白くなくなるからです。
部下の中には、
このほうが良いと感じる人もいるでしょう。
上司から
「こうすればうまくいきますよ。
こんなときにはこうすればいいですよ」
と言われていれば、自分は失敗せずに済むと
考えるかもしれません。
失敗しても自分の責任にならないと
感じる場合もありますし、
自分で考えなくてもよいので楽だからです。
しかし、
人間は自分の頭で考えて実行し、
その結果から学ぶことで成長します。
これまで感じたことのない気持ちを
味わうこともあります。
それが成長の一歩になることもあります。
さらに、自分で考えて実行したことのほうが
途中で放棄しにくく、最後までやり遂げやすいです。
（自分で決めたことを曲げると、
後で罪悪感が残ることがあります）
「こうすればうまくいきますよ。
こんなときにはこうすればいいですよ」
と指導している上司の中には、
「私は本当に熱心に指導する良い上司だ」
と感じている人もいるかもしれません。
しかし、それがただの自己満足に
過ぎない場合もあります。
いくら熱心に指導しても、
部下のやる気を奪ってしまえば意味がありません。
（上司自身の時間も無駄になります）
教えてあげたいという気持ちは理解できますが、
時には部下に考えさせることも重要です。
部下に一日でも早く成長してほしいなら、
すべてを丁寧に教えるのではなく、
時には部下に考える機会を増やすことが
大切な上司の仕事だと感じています。
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池本克之です。
人間は、誰でも褒められると
素直に嬉しいものです。
自分を認めてもらえたようで、
とても嬉しくなります。
それに、
これがきっかけで
「またがんばろう」
と思える場合もあります。
しかし、
多くの方は他人を褒めることを
あまりしないように感じます。
もちろん、
褒めるのが上手な方もいます。
けれども、褒めるよりも
相手の悪いところばかりに目が向き、
そこを注意することに意識が向く人のほうが
多いのではないでしょうか。
もちろん、
何でもかんでも褒めれば
良いわけではありません。
けれども、
良い仕事をしたのに、
それを伝えない人もいます。
「ありがとう」という感謝の気持ちを
表さない人もいます。
言葉にするのが照れくさいと
感じる人もいるかもしれませんが、
その言葉が相手を勇気づけたり、
次へのモチベーションになることはよくあります。
会社でもプライベートでも、
褒めたり認めたりすることが少ないと、
お互いの関係が薄くなります。
その理由は、相手が自分に
関心を持っていないと感じるからです。
また、認めてもらえないことに
悲しさを覚えます。
会社であれば、上司と部下の関係に
ヒビが入りやすくなります。
その状態では、お願いしたい仕事があっても
うまく進みにくく、
コミュニケーションも減って、
ミスやトラブルの原因になります。
では、このような状態を避けるには
どうすれば良いのでしょうか。
部下の悪いところばかりに意識を向けず、
良いところはなかったか？と考え、
そこに注目して部下を見ることが大切です。
仕事では結果が大切ですが、
たとえうまくいかなかったとしても、
その過程で良かった点があれば部下へ伝えます。
これが重要だと考えます。
そうすることで、
結果は良くなかったとしても、
部下は次へのモチベーションを得られますし、
単に結果を見て叱られたわけではないので、
素直に反省もできます。
結果だけを見て叱られれば、
反発する場合もありますし、
反対に落ち込む人もいるでしょう。
その状態では部下が成長しにくく、
私たちが望む行動を取りにくくなります。
人は誰でも、認められたいという
欲求を持っています。
ただ悪いところだけを見て注意するのではなく、
良いところがあれば素直に伝える。
これが大切であり、
部下の成長にもつながると考えています。
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池本克之です。
多くの経営者が知る名著
「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」にこんな記述がある。
“偉大な企業の経営者は、まずバスの
行先を決め、それからバスに乗る人を
決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて、ふさわしい席
に着かせ、不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける”
人事管理をバスにたとえ
「誰を乗せて、誰を降ろすのか」
を決めるのが優先課題だと言っている。
これは、とても重要な考え方だ。
自社に合わない人がバスに乗っていると
目指している場所に行きにくくなる。
協力をしないどころか邪魔をするから。
そうならないためには、
まずは誰と行くのかを決める
必要があるのだ。
つまり、組織づくりをするうえで
最も重要なプロセスは採用である。
誰をバスに乗せるかで行き先が決まる。
では、バスに乗せるべき人を
どのように判断すればいいのだろうか？
それが採用基準だ。
採用基準に正解はない。
あなたの会社の価値観に合う人が
採用すべき人だ。
採用のプロセスで候補者が
自社の価値観に合っているかを
慎重に見極めるしかない。
そのためにも
採用基準とそれを見極める
質問を周到に準備するのだ。
なにしろ、間違った人を採用すると
バスから降ろすには相当な負担が
かかるのはわかっているのだから。
自社に合った人材を集めることで、
より早く、目指している場所に
辿り着けるようになるだろう。
