池本克之です。
人手不足が深刻化し、
悲しいことに
人手不足倒産が増加している。
大手信用調査会社によると
人手不足倒産は過去最多を
2年連続で大幅に更新したそうだ。
業績は順調なのに
ベテランの退職や人件費の高騰で
事業が継続できないのだ。
人手不足になると、
特に中小企業は社長に、そして、
社員にも大きな負担がかかる。
売上を維持するために
常にギリギリの状態で働くので
常にピリピリした空気の職場になる。
それでは、聞きたいことがあっても
なかなか聞くことができない。
気が引けるからだ。
「わからないことは聞いて」
と言われてもとても聞けそうな
雰囲気ではないのだ。
このような状況で経営を続けて
いくと、必ず無理が出る。
どこかで限界が来てしまうのだ。
そうならないためには、
現場の状況を理解すること。
働きやすい環境を作ることだ。
具体的には、現場で働く社員の
生の声を聞くことだ。
どんなに忙しくても、最優先で
時間を作って社員の話を聞くことが
とても重要なのだ。
なぜなら、彼らの悩みを知り
解決しなければさらに退職者が
増えるからだ。
ほんの少しでも
コミュニケーションをする時間を
確保することを強くオススメする。
池本克之です。
組織にいる人の中には、
新しい仲間を増やしていくということに
抵抗を感じる人もいます。
なぜなら、
新しい人が入ってきたときに
教えるのが嫌だからです。
なぜ、教えるのが嫌なのかと言うと、
もしかしたら
入ってきてもすぐに辞めるから
教えてもムダだと思っているの
かもしれません。
教えるのがめんどくさいと
単純に思っているのかもしれません。
もしかしたら、
今の仕事が忙しいのに
さらに忙しくなるのが嫌だと
思っているのかもしれません。
どれが正解なのかはわかりませんが、
教える人がいなければ
新しく入った人も
どうしたらいいのかわかりません。
また、教えてもらえたとしても
嫌々ながら教えられては
教わる側も嫌な思いを
するだけです。
実際、嫌々教えているという気持ちは
相手に伝わる場合があります。
そうなると、
新しい人のモチベーションまで下がり
人間関係までぎくしゃくします。
これでは、居心地が悪くなり
最悪、辞めるという決断をする
場合さえあります。
こんな最悪な状態を避けるには
どうしたらよいのでしょうか？
どうしたら、嫌々教えるのではなく
その仕事さえも自分事として
捉えてもらえるのでしょう？
それには、会社の目標を全員で共有する
という方法が有効だと考えます。
また、共有するだけでは終わりません。
その目標自体を
スタッフが作ることが大切です。
目標を作るプロセスに
スタッフが関わること、
これが重要だと考えます。
なぜなら、
作るプロセスに参加することで
それは自分たちの目標だと
目標自体を自分事にできるからです。
目標を自分事にできる
組織は強いです。
日々の仕事でも
自分事として取り組めるので
成果が早く現れやすくなります。
さらに、目標が自分事になっているため
新しく入った人にも
自分事として教えられるようになります。
決して他人事ではありません。
自分事として指導できるのです。
このような人から教わった人は、
他人事のように教える人と比べれば
仕事への意識や気持ちの面でも
大きな違いが出るでしょう。
あなたの会社では、
組織全員で目標を共有できていますか？
そして、そのプロセスにスタッフは
関わっていますか？
もし関わっていないという場合は、
目標を作る際にスタッフを関わらせることを
おすすめします。
それが、組織にいる全員が
日々の仕事まで自分事にし、
あなたが目指していることを
より早く達成することに繋がるからです。
池本克之です。
あなたの会社でも会議はあるでしょう。
そこで、どのようなやり取りが
行われているでしょうか？
その会議に参加している人たちは、
自分の考えを全員
発言できているでしょうか？
それとも、誰も発言せず
誰も自分の考えを話さない。
いつも社長の自分ばかりが話していると
感じているでしょうか。
多くの会社で起こりがちですが、
会議になると途端に話さなくなる
人がいます。
さきほどまで他のスタッフと楽しそうに
話していたのに、
会議が始まると急に黙り、
社長の話を聞くだけという人です。
社長が
「これでいいか」
と言えば、誰もが賛成し
反対する人は現れません。
また、
「どう思う」と尋ねても、
なかなか意見が出てこない
こともあるでしょう。
この状況を見て、
あなたはどう感じるでしょうか？
どうして誰も何も言わないのか。
どうして黙っているのか。
何を考えているのか。
本当に真剣に考えているのか？
そのように思う
人もいるかもしれません。
もちろん、
賛成することが悪いわけではありません。
ただ、本当に心からそう思っているのか？
ここが重要です。
本心から賛成していれば、
仕事のスピードが速まり
行動に表れるでしょう。
もしも本心でなければ、
仕事のスピードは遅くなり、
成果を出すまでに多くの時間を
費やしてしまいます。
これでは大変効率が悪いです。
また、不思議なことに
会議が終わると突然話しはじめる
人もいます。
会議では黙っていたのに、
会議が終われば
活発に話し出すのです。
そして、このようなことは
社長が席を外した後のほうが
多いでしょう。
社長が見ていないところで
スタッフの本音が出てくるのです。
（ちょっと怖いですが…）
なぜスタッフは会議で話さないのか？
なぜ誰も発言しようとしないのか？
それにはいくつか理由があると
考えています。
たとえば、発言しにくい雰囲気や
言いにくい空気が漂っている場合です。
発言しても聞き入れてもらえない。
何か言ってもすぐに否定される。
このような経験があると、
受け入れてもらえないと感じ
誰も発言しなくなります。
そして、
「早く終わらないかな」
という気持ちになりがちです。
もしかすると、
その雰囲気を作っているつもりは
ないかもしれません。
しかし、気付かないうちに
作っていることがあります。
では、スタッフが発言しやすくなるには
どうすればよいのでしょうか。
それには、
発言しやすい雰囲気を整えることに加え、
あなたがスタッフに求めていることを
明確に伝えると良いと考えます。
意見やアドバイスが欲しいのなら、
それを伝える。
多様な考えを聞きたいのなら、
それを伝える。
そして、その理由まで示す。
さらに、どのような意見でも
否定しないと伝えれば、
スタッフも安心して
「話してみようかな」
と思えます。
「これを言ったら怒られるかもしれない」
「これを言ったら雰囲気が悪くなるかもしれない」
「今は言わないほうがいいかな」
という状態では、
前向きな議論は生まれません。
その場は何も起こらなくても、
後から問題が浮上する場合があります。
組織が目指す場所へ
一日でも早く到達するために、
会議で誰も話さない、
話す人が限られている、
みんな何を考えているのか分からない、
そう感じている人は、
今日ご紹介した方法を
試してみてはいかがでしょうか。
小さな行動であっても、
それには後の大きな変化へつながる
可能性が充分にあります。
多くの社長は「忙しい」と言う。
なぜなら、あれもこれもとやることが
あるからだ。
そして、いつまで経っても終わらない
その多くが社長でなくてもできる
仕事なのだ。
例えば、経費申請のチェック、無意味な
会合への出席、出張の交通手配、急な
来客の対応といったものだ。
それは、忙しいなら社長じゃなくても
できる仕事は社員に任せればいい。
なのに、「任せられない」と言う。
自分でやる方が早いから
間違えるんじゃないかと不安だから
任せられる人がいないから
こうして、自分の時間を削っている。
やるべきことに時間を使わずに
「忙しい」と言っているに過ぎない。
時間の使い方を間違い続けると
会社の成長が止まる。
会社は社長の器以上に大きくならない。
確かに、自分でやった方が早い、
任せられる人がいない、
任せる仕組みがない、どれも本当だろう。
しかし、自分よりも早くできる、
任せられる人を採用せず、仕組みを作って
こなかったのは誰なのか？
それもまた社長の器なのだ。
「言い訳をせず、やる方法を考えろ」
社長が社員に言うように、そろそろ社長も
言い訳をせず、やる方法を考えてほしい。
池本克之です。
上司の中には、
「こうすればうまくいきますよ。
こんなときにはこうすればいいですよ」
と親切にアドバイスをする人がいます。
もちろん、アドバイス自体が
悪いわけではありません。
部下から求められたときに、
自分なりのやり方を伝えるのは良いことでしょう。
しかし、部下が求めていないのに
上司のほうからさまざまなアドバイスを続けると、
部下のモチベーションを下げる原因に
なることがあります。
アドバイスをしている上司から見ると、
多くのことを教えたほうが部下が迷わずに済み、
すぐにできるようになると感じるのかもしれません。
そのほうが早く部下が育つと思う場合もあるでしょう。
部下も最初のうちは
「〇〇さんは色々教えてくれるから助かります」
と感じるかもしれませんが、
それが続くとやる気を失う原因になる場合があります。
理由は、すぐに上司が答えを示すため、
自分で考える機会がなくなり、
仕事が面白くなくなるからです。
部下の中には、
このほうが良いと感じる人もいるでしょう。
上司から
「こうすればうまくいきますよ。
こんなときにはこうすればいいですよ」
と言われていれば、自分は失敗せずに済むと
考えるかもしれません。
失敗しても自分の責任にならないと
感じる場合もありますし、
自分で考えなくてもよいので楽だからです。
しかし、
人間は自分の頭で考えて実行し、
その結果から学ぶことで成長します。
これまで感じたことのない気持ちを
味わうこともあります。
それが成長の一歩になることもあります。
さらに、自分で考えて実行したことのほうが
途中で放棄しにくく、最後までやり遂げやすいです。
（自分で決めたことを曲げると、
後で罪悪感が残ることがあります）
「こうすればうまくいきますよ。
こんなときにはこうすればいいですよ」
と指導している上司の中には、
「私は本当に熱心に指導する良い上司だ」
と感じている人もいるかもしれません。
しかし、それがただの自己満足に
過ぎない場合もあります。
いくら熱心に指導しても、
部下のやる気を奪ってしまえば意味がありません。
（上司自身の時間も無駄になります）
教えてあげたいという気持ちは理解できますが、
時には部下に考えさせることも重要です。
部下に一日でも早く成長してほしいなら、
すべてを丁寧に教えるのではなく、
時には部下に考える機会を増やすことが
大切な上司の仕事だと感じています。
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池本克之です。
人間は、誰でも褒められると
素直に嬉しいものです。
自分を認めてもらえたようで、
とても嬉しくなります。
それに、
これがきっかけで
「またがんばろう」
と思える場合もあります。
しかし、
多くの方は他人を褒めることを
あまりしないように感じます。
もちろん、
褒めるのが上手な方もいます。
けれども、褒めるよりも
相手の悪いところばかりに目が向き、
そこを注意することに意識が向く人のほうが
多いのではないでしょうか。
もちろん、
何でもかんでも褒めれば
良いわけではありません。
けれども、
良い仕事をしたのに、
それを伝えない人もいます。
「ありがとう」という感謝の気持ちを
表さない人もいます。
言葉にするのが照れくさいと
感じる人もいるかもしれませんが、
その言葉が相手を勇気づけたり、
次へのモチベーションになることはよくあります。
会社でもプライベートでも、
褒めたり認めたりすることが少ないと、
お互いの関係が薄くなります。
その理由は、相手が自分に
関心を持っていないと感じるからです。
また、認めてもらえないことに
悲しさを覚えます。
会社であれば、上司と部下の関係に
ヒビが入りやすくなります。
その状態では、お願いしたい仕事があっても
うまく進みにくく、
コミュニケーションも減って、
ミスやトラブルの原因になります。
では、このような状態を避けるには
どうすれば良いのでしょうか。
部下の悪いところばかりに意識を向けず、
良いところはなかったか？と考え、
そこに注目して部下を見ることが大切です。
仕事では結果が大切ですが、
たとえうまくいかなかったとしても、
その過程で良かった点があれば部下へ伝えます。
これが重要だと考えます。
そうすることで、
結果は良くなかったとしても、
部下は次へのモチベーションを得られますし、
単に結果を見て叱られたわけではないので、
素直に反省もできます。
結果だけを見て叱られれば、
反発する場合もありますし、
反対に落ち込む人もいるでしょう。
その状態では部下が成長しにくく、
私たちが望む行動を取りにくくなります。
人は誰でも、認められたいという
欲求を持っています。
ただ悪いところだけを見て注意するのではなく、
良いところがあれば素直に伝える。
これが大切であり、
部下の成長にもつながると考えています。
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池本克之です。
多くの経営者が知る名著
「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」にこんな記述がある。
“偉大な企業の経営者は、まずバスの
行先を決め、それからバスに乗る人を
決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて、ふさわしい席
に着かせ、不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける”
人事管理をバスにたとえ
「誰を乗せて、誰を降ろすのか」
を決めるのが優先課題だと言っている。
これは、とても重要な考え方だ。
自社に合わない人がバスに乗っていると
目指している場所に行きにくくなる。
協力をしないどころか邪魔をするから。
そうならないためには、
まずは誰と行くのかを決める
必要があるのだ。
つまり、組織づくりをするうえで
最も重要なプロセスは採用である。
誰をバスに乗せるかで行き先が決まる。
では、バスに乗せるべき人を
どのように判断すればいいのだろうか？
それが採用基準だ。
採用基準に正解はない。
あなたの会社の価値観に合う人が
採用すべき人だ。
採用のプロセスで候補者が
自社の価値観に合っているかを
慎重に見極めるしかない。
そのためにも
採用基準とそれを見極める
質問を周到に準備するのだ。
なにしろ、間違った人を採用すると
バスから降ろすには相当な負担が
かかるのはわかっているのだから。
自社に合った人材を集めることで、
より早く、目指している場所に
辿り着けるようになるだろう。
池本克之です。
僕らは、スピードを重要視します。
中には、スピードより質が大切だと
お考えの方もいらっしゃるかもしれません。
もちろん、どちらが正しいということはないです。
なぜなら、それは各自の価値観だからです。
私の価値観では、
スピードが重要だと考えています。
私以外にも、スピードを優先している方は
多いのではないでしょうか。
しかし、社長である私たちが
スピードを大切にしていても、
スタッフが同じ価値観とは限りません。
中には、業務が遅いと感じる方もいるでしょう。
「いつまで取り組んでいるのか」
「なぜ、それほど遅いのか」
「もっと早く進めてほしい」
と感じることがあるかもしれません。
業務が遅い方を見ると、
イライラしてしまい、
仕事がなかなか進まないため、
「自分で行ったほうが早い」
とお考えになる社長も多いでしょう。
その結果、結局ご自身で作業を
引き受けてしまうこともあるかもしれません。
しかし、この状態が続けば、
組織の成長が停滞し、
会社の発展も遅れてしまいます。
社長のストレスも軽減されません。
この状況を避けるためには、
社長の価値観をスタッフに
しっかり共有することが大切です。
私の場合は、スピードが重要だという
価値観です。
この価値観をスタッフにも伝え、
繰り返し教育します。
さらに、なぜスピードが重要なのか、
その理由を説明します。
理由を理解してもらうことで、
ただ「スピードが大事」と伝えるより、
納得して行動に移しやすくなるからです。
また、口頭だけでなく、
文書として価値観をまとめ、
スタッフに配布しています。
私は、自分の価値観をまとめた
CCS（コーポレート・カルチャー・スタンダード）を
手帳にしてスタッフへ渡しています。
CCSは、企業文化の基準を示すものです。
中小企業では、社長の価値観が
企業文化になりやすいため、
文書化して共有しています。
スタッフは困ったとき、手帳を確認すれば
正しい行動が分かります。
そのため、私に逐一質問する必要がなくなり、
私の時間も確保できます。
CCSには私の価値観が凝縮されています。
スピード以外にも、
業務で大切にしていることや、
絶対に避けるべきことなども記しています。
人は口頭での指示だけでは忘れがちですが、
文字として目に見える形なら記憶に
残りやすいものです。
私たちとスタッフの価値観は、
もともと大きく異なります。
しかし、価値観を文書化し、
繰り返し教育することで、
スタッフの価値観を私たちの価値観に
近づけることが可能です。
社長のストレスを減らし、
時間を確保するために、
この方法が最も効率的だと考えています。
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池本克之です。
生まれた時からデジタルに囲まれ、
親からスマホで情報を見せられて、
あるのが当たり前な世代。
それがデジタルネイティブだ。
そうではない世代が感じる
デジタルへのストレスを
彼らはまったく感じないのだろう。
例えば、弊社の大学生インターンは
スマホで簡単な動画編集やリサーチを
済ませてしまう。
そして、彼らは多様性を重視しながら、
自分の時間も大切にするので
効率を求める傾向が強いようだ。
特に40代以上のそれがわからない
上司がデジタルネイティブに
「言ってはいけないワード」がある。
それが
「これって当たり前だよね？」
というワードだ。
４０代以上には当たり前でも、
デジタルネイティブにとっては
初めてのことがある。
それなのに「当たり前」と言われると
学ぶ意欲を削ぎ、萎縮させてしまう。
だから禁止ワードなのだ。
「当たり前」とは、
一般的に認識され、疑問を持たれることの
少ない事象や状態を指す言葉です。
とAIが教えてくれる。さらに、
社会的な常識やルール、自然の法則など、
特別な説明を必要とせず、多くの人々が
共有する認識や価値観を表します。
社会的に当たり前と思われる行為、
その他物事のこと。
彼らと知るのと同じAIが言うのだ。
デジタルネイティブと
いまだにデジタルにストレスを
感じる世代にはギャップがあるのだ。
この事実を受け止めることは
優秀な彼らの意欲を高めることにつながる。
そのためにも
言葉の選び方を意識しないといけない。
がんばれ、社長！
池本克之です。
きっと、あなたにも
このような経験があるのではないでしょうか。
自分が伝えた内容が、
スタッフに違う形で届いてしまう。
言葉と行動が一致しない。
「どうして、言った通りに動けないのか」
と感じて、
イライラしたことがあるかもしれません。
本来、求めている動きとは異なるため、
同じことを何度も伝え直す必要が生じます。
この時間はとてももったいないと感じます。
なぜ伝わらないのか。
なぜ言った通りに行動できないのか。
そう思った経験をお持ちの方は
少なくないように感じます。
同じやり取りを繰り返すのは
面倒ですし、効率も悪く、
貴重な時間がどんどん奪われます。
私たちの時間は貴重ですから、
可能な限り無駄を避けたいものです。
では、どうすればよいのでしょうか。
それは、相手に何かを伝える際に
「八割伝える努力」をすることです。
人それぞれ、価値観が異なります。
価値観が違うということは、
考え方や捉え方も
人によって異なるということです。
つまり、相手によって
伝え方を変える必要があります。
この人に伝わったからといって、
別の人にも同じ方法で伝わるとは限りません。
私は以前、コミュニケーションについて
ある方から学んだことがあります。
それは、自分の話が相手に伝わるのは
およそ七割程度だということです。
そこで、「八割伝える努力」をすると、
伝わり方が大きく変わると教わりました。
たとえば、文章で伝わりにくい方には
直接お会いして話す。
図やイラストを使うと理解しやすい方も
いらっしゃるでしょう。
このように、相手によって
伝え方を変えることが大切です。
私たちの時間は限られています。
貴重な時間を無駄にしないためにも、
伝え方を工夫することで、
イライラする時間を
減らせるのではないでしょうか。
どのような場面でも、相手を変えるより、
自分を変えるほうがはるかに簡単ですから。