カテゴリー: メルマガ

池本克之です。


最近、現場のマネジャーや経営者から、
こんな声をよく聞く。


「部下が細かすぎて、
チームが前に進まない」
「その人しかわからないやり方で
仕事をしていて、周りが困っている」

これは、細部にこだわりすぎて
全体が見えなくなる社員、
あるいは自分の基準だけで判断し、
チームを属人化させてしまう社員が
増えているという現象である。


もちろん、細かさ自体は悪いことではない。
品質を担保し、
ミスを防ぐ重要な視点でもある。
問題は、それが全体の成果を
阻害するレベルにまで
肥大化している場合である。


細部へのこだわりが強い社員は、
任された仕事を完璧に
仕上げようとする
責任感が強いタイプが多い。


だが、そのこだわりが
「他人に任せられない」
「自分のやり方以外は認めない」と
なってしまうと、
属人的な運用が常態化し、
組織全体の再現性が失われる。


今の時代、ビジネスは
「共通言語」「共通手順」「共通目的」の
三拍子がなければ成り立たない。


個人のこだわりを肯定しつつも、
標準化・見える化・共有化の仕組みを
導入することが急務である。


では、どうすればよいのか。


まず最初にやるべきことは
細かすぎる社員の視点を
「プロセス」から「成果」に移させることである。


「その確認は何のためにやっているのか？」
「どんな結果に結びついているのか？」
「それは他の人にも再現できるか？」

このように問いを投げかけることで、
「自分だけが納得する方法」から、
「チーム全体に価値がある方法」へと
認識を変えていくことができる。


そして次に、
属人化を防ぐ仕組みとして、
「チェックリスト」
「ナレッジ共有」
「業務マニュアル」などを整備する。


ここで重要なのは、形式ではなく、
運用に耐えられるシンプルさである。


細かい人ほど複雑な資料を作りがちだが、
それでは誰も見ない。
大切なのは
「誰でも理解でき、すぐ使える」形に
落とし込むことだ。


さらに、育成段階では
「人に引き継げるように設計してもらう」ことを
前提にタスクを与える。
そうすることで、
細かさの方向性が“囲い込み”ではなく
“共有化”に変わる。


こだわりは価値になる。


ただし、それを組織の財産に変えるには、
仕組みに昇華させる意識とサポートが
不可欠である。


細かすぎる社員を責めるのではなく、
活かす方向に導く。


属人的な仕事を「共通化された資産」に変える。
それが、これからの強い組織の条件である。

池本克之です。


私の会社では定期的に
「みんなで掃除をする日」を
設けることにしている。
これは非常に価値がある時間と思っている。


なぜなら
掃除は単なる清掃行為ではなく、
組織にとっての“浄化”でもあるからだ。


まず、物理的にオフィスがきれいになる。
これは当然だ。
しかし本当に大切なのは、
その時間に交わされる社員同士のやりとりにある。


「この棚、動かせるかな？」
「この書類、本当にいる？」
「この機器、壊れてない？」

普段の勤務ではなかなか
整頓の時間はとれないので、
こんなときばかりは社員同士が、
自然に声をかけ合う。
社長、上司と部下、部署、担当を
超えた会話が生まれる。


それだけではない。


掃除をしながら、
意外な一面が見えることもある。
几帳面な人、細かいところに気づく人、
率先して重いものを運ぶ人、
日頃の業務では見えにくい
「人柄」がにじみ出てくる。


そして、掃除には「共同体」の
意識を育てる力がある。
誰かが使ったスペースを、
みんなで気持ちよく整える。


「会社は自分たちの場なんだ」と、
自然に思えるようになる。


経営者としては、
そんな掃除の場こそ、
じっくり観察すべき時間である。


口数の少ない社員が誰よりも
丁寧に拭いていたり、
いつも元気な社員が
黙々と重い椅子を片づけていたり、
人間関係の縮図が、
掃除という行為の中に表れる。


それに、終わったあとの一体感は、
他では得がたい。
「きれいになったね！」
「おつかれさま、気持ちいいね」
自然と笑顔が出る。
たった60分でも、チームがひとつになる。


掃除の日は、
もっとも組織が整う日であると。


気持ちよく働くには、
空間も、人間関係も、
両方が整っていることが大切なのだ。

池本克之です。


経営において、論理的に考える力、
つまりロジカルシンキングは
非常に重要である。


複雑な課題に直面したとき、
感情や直感だけで判断していては、
適切な解決策は見つからない。


ロジカルシンキングは、
問題を整理し、原因を特定し、
合理的な対策を導き出すための武器である。


また、社内のコミュニケーションにおいても、
筋道立てて話せることは、
誤解を減らし、議論をスムーズに進める。


だからこそ、私は社員にもロジカルシンキングを
学ぶ機会を積極的に提供すべきだと考えている。


研修や勉強会を通じて、
誰もが論理的に考え、
論理的に伝えられるスキルを身につければ、
組織全体の意思決定力が格段に向上する。


結果として、ミスや手戻りが減り、
仕事の効率と成果がアップする。


もちろん、ロジカルシンキングは一朝一夕で
身につくものではない。


だからこそ、
継続的な学びと実践の場が必要だ。


経営者として、社員の成長のために、
こうした学びの環境を整えることは、
長期的な組織強化につながる。


社員が自分で考え、説明できる組織は、
現場の問題解決力も高まり、
社長の負担も軽減される。


ぜひ、ロジカルシンキングの学びを通じて、
組織全体の底力を上げてほしい。


経営の質は、そこで大きく変わる。

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池本克之です。 経営者という立場は、 何かと発言の機会が多いものである。 会議、面談、取引先との打ち合わせ、 社員へのメッセージ…。 毎日のように話す場があるため、 つい「伝えること＝言葉にすること」と 思い込みがちである。 社長は寡黙であるほうがいい。 なぜなら、 言葉を多く重ねるほどに、 社長の信用度は確実に下がっていくからである。 第一に、 発言が軽く見られるようになる。 人は、頻繁に大量の言葉を聞くと、 その一つひとつを 深く受け止めなくなる。 社長が日々あれこれと口にすれば、 どれが本当に重要なメッセージなのかが 曖昧になる。 特に、昨日と言っていることが 少しでも違えば、社員は 「どちらが本当なのか？」と疑い始める。 言葉の重みは、発する回数に反比例する。 必要なときだけ発する言葉は響くが、 常に発していれば 空気のように薄まってしまう。 第二に、 「自らハードルを上げてしまう」 危険である。 大きな構想や方針を軽い気持ちで 口にすると、 周囲はその実現を期待する。 しかし、状況の変化で実現が 難しくなれば、 その発言は「有言不実行」として 記憶される。 発言の一貫性や実現性を守るには、 口数を減らし、言葉を精査する 必要がある。 第三に、 言葉が多すぎると「聞く力」が失われる。 社長が会話の主導権を握り続ければ、 社員は安心して意見を言わなくなる。 結果、現場の情報が上がらず、 意思決定が鈍る。 経営判断に必要なのは、 社長の言葉よりも現場の事実である。 そのためには、社長が黙り、 相手に語らせる時間をつくることが 欠かせない。 では、寡黙な社長になるには どうすればよいか。 1. 話す前に 「この言葉は本当に今必要か」と 自問すること。 2. 会議や面談で最初に結論を言わず、 相手の考えを先に聞くこと。 3. 沈黙を恐れないことだ。 沈黙は不安を生むが、 その間に相手は考え、言葉を探す。 そこで出てくる意見こそ、 現場の本音である。 社長の言葉は経営資源であり、 戦略的に使うべきものである。 多くを語るよりも、 必要なときに必要なだけ語るほうが 影響力は増す。 そして、 その静けさが社長の信用度を高める。 経営者に求められるのは、 雄弁ではなく、 言葉を選び抜く力である。 私は、社長が本当に発すべき言葉は 年に数回しかないと考えている。 それ以外は、耳と目を使い、 現場の声を集めることに 専念すべきである。 寡黙であることこそ、 社長の存在感と 信頼を最大化する道なのである。

池本克之です。 社長はよく「社員の声をもっと聴け」 と言われる。 しかし現実には、 日々の忙しさやすでにもっている経験から 「その話はもうわかっている」 「あとで聴くから！」などと 言ってしまっていないだろうか。 私もかつてそうだった。 何度同じことを言われなくても すでに分かっていることだし、 正直、そんなことに時間をとられるのも もったいないし、面倒だな、と思うことも しばしばあった。 だがある企業の社長と話していた時に、 その社長が毎朝ブリーフィングをしていると いうことを聞いて、こんなに忙しい大企業の 社長職の人も時間をとって 「社員の声」を聴いているのか、 とその大事さに気づかされた。 社員の声を聴くというのは、 内容の正しさを判断することではない、 ということだ。 社員が語るのは 事実よりも「感じ方」である。 「しんどい」 「うまくいかない」 「こうした方がいいと思う」 その感じ方を受け止めることこそが、 信頼関係をつくる第一歩になる。 社長が聴かない会社では、 社員は次第に口を閉ざす。 表面上は静かでも、 心の距離は遠のいていく。 もちろん、 全ての意見に従う必要はない。 経営者として決めるのは 社長の役割だ。 しかし決断の前に 「一度は最後まで聴く」。 これだけで社員は 「自分の声が会社に届いた」と感じ、 納得感を持って動いてくれる。 経営は数字や戦略だけで 動くものではない。 組織をつくるのは人であり、 人は聴いてもらうことで力を発揮する。 だからこそ、社長に必要なのは 答えを急ぐことではなく、 耳を傾けることなのだ。

池本克之です。


私は、会議でも打ち合わせでも、
社員には「どんどん発言してほしい」と
伝えている。


なぜなら会社は
「指示待ちの集団」ではなく、
「考える人の集まり」で
あるべきだからだ。


考える力を持つ社員が多い組織は強い。
逆に、沈黙の多い会社ほど
現場の温度は下がっている。


発言するという行為は、
単に意見を言うことではない。


自分の頭で考え、言葉にして、
相手に伝えるという
“能動的な思考の証”だ。


このプロセスがあるかどうかで、
組織の成長スピードは大きく変わる。


ただ、現実には多くの職場で、
社員が手をあげない。


「何を言っても変わらない」
「どうせ上司に否定される」
「空気を読んだ方が安全」
こうした心理が根強い。
だが、その空気を壊さない限り、
新しい発想も改善も生まれない。


大事なことは、
“発言しない社員”を責める前に、
“発言しづらい環境”をつくっていないかを
経営者自身が見直すことだ。


上司が否定的な一言を放つだけで、
会議室の空気は一瞬で凍る。


「そんなこと考えるなよ」
「それは現実的じゃない」
この二言で、次の手はあがらなくなる。


社員の発言量は、
上司の一言で決まる。
つまり“話す文化”は
上からしか生まれないのだ。


だから私は社長やリーダーは
「完璧な答え」を求めてはいけない
といつも言っている。


むしろ「未完成な意見」を歓迎すべきだ。
そこに組織の“知恵の芽”がある。


実際、発言量と業績には相関がある。
2024年の調査（MIT Human Dynamics研究）によると、
チーム内で、発言が均等に分散している組織は、
発言が偏っているチームに比べて
生産性が約1.5倍高かったという。


つまり、声を出す人が多いほど、
成果も生まれやすいということだ。


ではどうすれば社員が手をあげるようになるか。
３つのポイントがある。

１つ目は、「否定しない」こと。

意見が出た瞬間に評価しない。
「面白いね」「なるほど」とまず受け止める。
その一言で、次の発言が生まれる。

２つ目は、「発言を形にする」。

言いっぱなしで終わらせず、
出た意見を一つでも実行に移す。
「発言が反映される実感」があると、
社員はまた手をあげたくなる。

３つ目は、「上司も手をあげる」。

部下にばかり求めるのではなく、
上司自身が考えを出し、
自ら失敗を共有する姿を見せる。
その姿勢が“心理的安全性”を生む。


発言の量は、信頼の量に比例する。
安心して手をあげられる会社は、
挑戦を恐れない会社になる。
そして、挑戦の多い会社は必ず強くなる。


だから私は
どんな場でも社員には
「正解はいらないので
思ったことを言っていいよ」
と言っている。


その言葉を重ねていくことで、
会社は少しずつ変わっていく。


黙る組織から、話す組織へ。


上司が語り、
社員が語り、
会社が動く。

その連鎖が、未来をつくると思う。


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池本克之です。


この世に、
悩みのない人間などいないだろう。


仕事上でも、
人はしばしば難問にぶつかり、
悩みをかかえるものだ。


悩みの種を自分で分析し、
乗り越えることができれば、
それは大きな成長となる。


だが、多くの場合、
人はひとりで思い悩み、
身動きが取れなくなる。


そうすると、
気持ちは重くなり、
仕事ははかどらず、
周囲にも悪い影響を与えてしまう。


自分の組織で、
そのような負のオーラを広げないために、
悩みを抱えるスタッフの心の負担を、
上司は、取り除く必要がある。


何か困りごとが発生したときに、
話を聴いてもらうだけで、
人はかなりの安心感を得るものだ。


仕事上の悩みは、
よほど複雑な事情がない限りは、
職場の仲間や上司に相談するのが、
一番よいだろう。


だから、悩んだり困ったときに、
相談できるような環境が、
組織として重要になってくる。


部下が悩んで相談しに来た時、
すぐに話を聴いて、
良いアドバイスを与えられたら、
それは理想的なことだ。


だが実際は、上司も何かと忙しく、
絶えず目の前に仕事を抱えて、
すぐに部下の相談にのるのは難しいだろう。


では、どう対応したらよいのだろうか？
それは、いったん部下の話を受け止め、
「相談したい」という申し出を、
きちんと聞き入れることだ。


どんなに忙しくても、
悩みや相談を聞く意思が
あることを伝えよう。
そして、
予定を確認して時間を確保するなど、
具体的な対応をすると良い。


「自分は、部下であるあなたが抱える
困り事・悩み事を知りたいし、
出来る限り話し合って、
解決の役に立ちたいと思っている」
ということを伝えることが大切だ。


上司がこのように接してくれれば、
部下も、ひとまず安心するだろう。


「忙しくても、時間を取ってくれるなんて、
部下を大切にしてくれているんだな」
「この件は上司と相談してからにして、
今は別のことに集中しよう」

と、気持ちも楽になるだろう。


だが、上司に相談を持ちかけた時、
「いま忙しいから後にしてくれる？」
「ごめん、誰か他の人に相談してみて」

などと言われたら、
部下はどんな気持ちになるだろうか。


「自分が悩んでいようと、
上司には関係ないんだな」
「最初から聞く気がないんだろうな」


こんな風に思うのではないだろうか。


そして、
自分が大切にされていないと感じたり、
悩んでいる自分自身を責めたりしてしまう。
当然、
仕事のモチベーションも下がるだろう。


上司に相手にされていないと感じたら、
上司のために
良い働きをしようとも思えなくなる。
信頼関係が崩れてしまうのだ。


部下の悩みは、組織の悩みでもある。
小さな悩みや問題点を、
早い段階で吸い上げておくことが、
組織にとってどれほど重要なことか、
有能な上司であれば知っているはずだ。


業績もない若い社員や、
パート、アルバイトの人たちなど、
組織の人材のすみずみにまで、
心を配ることができたら理想的だ。


誰がどんなことで困り、悩んでいるのか、
部下の言葉に注意深く耳を傾け、
しっかりとした信頼関係を築くことが、
よい仕事に繋がるのである。

池本克之です。


社長といえど、人間なので、
毎日モチベーションが
100%というわけにはいかない。


ときには
「今日はなんとなく気分が乗らないな」と
感じる日もあるだろう。
それは特別なことではなく、
自然なことでもある。


では、そんなとき社長はどうすればよいのか。
私が意識しているのは
「気分の切り替えの小さな工夫」である。


ひとつは「場を変える」こと。
社内で煮詰まっているなら、思い切って外に出る。
近くのカフェでコーヒーを飲みながら、
メモを取るだけでも、驚くほど頭が整理される。


または会社の近くの
スポーツクラブの会員になっておき、
気分転換にトレーニングに行くのもいいだろう。


環境が変われば、心のリズムも変わる。


もうひとつは「短時間の集中」を
することをお勧めする。


気分が乗らないときほど、
30分だけ本気で取り組む時間を決める。


これで小さな達成感が生まれ
不思議と気持ちが前向きになることがある。


そして何より
「未来の楽しいことを考える」こと。
社長は常に未来を描く存在である。


たとえ気分が下がっていても
「次の企画がうまくいったら」
「来期はこう伸ばそう」と想像すると、
自然とエネルギーが湧いてくる。


社員も日々の中で気分に波がある。
だからこそ、
社長が自ら気分を切り替える姿を
見せることが大事だ。


「社長だって調子が落ちることはある。
でも、その中でどう前に進むか」が、
社員にとって最高の手本になる。


気分が落ちること自体は問題ではない。


大事なのは
「どう回復させるか」という
力を持つことである。


その力がある社長は、
組織全体を前に進め続けることができる。

池本克之です。


経営者にとって
悩ましい存在の一つが
「甘えたがりの社員」である。


自分で判断せずに上司に頼る、
些細なことでも確認を求めてくる、
困難に直面するとすぐ助けを呼ぶ。


一見すれば素直でかわいげがあるが、
繰り返されると組織の生産性を
下げる要因となる。


では、社長はどこまで
甘えに付き合うべきなのか。


まず考えるべきは、
社員が甘える背景である。
多くの場合、甘えは怠けではない。


「失敗が怖い」
「自分に自信がない」
「評価されたいが確信が持てない」
といった心理から生まれる。


つまり、甘えは未熟さや不安の
裏返しなのである。


ここで経営者がすべきことは、
ただ突き放すことでも、
全面的に受け入れることでもない。


両者のバランスを取りながら、
社員を一歩ずつ自立に導くことである。


具体的には、質問されたら
すぐに答えを与えるのではなく、
まず「あなたはどう考えるか」と
問い返す習慣を持つことだ。


社員は最初こそ戸惑うが、
繰り返されるうちに「自分で考えねば」
という意識が芽生える。


それでも答えられない場合には、
ヒントを与えながら自力で
答えに近づける経験を重ねさせる。


この過程こそが、甘えを自立に
変える重要な教育である。


一方で注意しなければならないのは、
経営者が甘えに付き合いすぎると、
他の社員が疲弊するという点である。


甘えたがりの社員に過剰に時間を割けば、
真面目に働く社員が「不公平だ」と感じ、
やる気を失ってしまう。


だからこそ、
社長には線引きが必要である。


甘えを成長の糧に変える段階までは
粘り強く寄り添う。


しかし、何度も同じことを繰り返し、
自ら改善の意思を示さない場合は、
毅然とした態度を取らねばならない。


甘えたがりの社員には、
「期限付きの課題」を
与えることが効果的だ。


「来週の会議までに自分なりの案を
3つ考えてくるように」と課題を渡す。


期限と成果物が明確になることで、
本人は「自分で考える責任」を負う。


さらに、その結果を評価することで
「甘えを克服した成功体験」が積み重なる。
それがもし取り上げるほどの提案で
なかったとしても、その場では
「提案を出してきた」ことを褒める。
評価することが大事だ。


経営者が意識すべきは、
甘えを完全に消すことではない。


人は誰しも甘えたい気持ちを持つ。
それを全否定すれば、
社員は心を閉ざす。


大事なのは「甘えを放置せず、
自立に変える仕組み」を会社として
持つことである。


社員が安心して相談できつつも、
自ら考え、挑戦する風土を作る。


そのバランスを設計できるかどうかが、
経営者の腕の見せ所なのである。


甘えたがりの社員に
どこまで付き合うか？
時間もかかるし、手間もかかる。


育成に必要な範囲まで、
付き合うことが必要となる。
依存を助長する付き合い方は、
本人にも組織にも毒となる。


一方で、自立に導く付き合い方は、
会社の未来を育てる投資となる。


経営者はその境界線を見極め、
社員と向き合わねばならない。

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池本克之です。


最近、いまだにこういう指導をしている
会社を見かける。


「見て覚えろ！」
「とにかくやってみろ！」

特に平均年齢が高い会社では、
「自分たちも昔そうやって教えられた」
と言う人が多い。


そして、自分も部下に同じように言ってしまう。


だが、これはもう時代に合わない。


「見て覚えろ」と言われても、
人間の解釈は一人ひとり違う。
何をどう見て、どこを覚えるのか──
それを本人に丸投げしてしまえば、
学びの質はバラバラになる。


「とにかくやってみろ」と言われても、
やり方も理由もわからなければできない。
目的が見えない仕事ほど、
人は「ただやらされている」と感じるものだ。


その結果、モチベーションは下がり、
やる気は失われていく。
「働く楽しさ」
「自分の成長」が
感じられなければ、
人は必ず離れていく。


「どうしてできないんだ！」
「ちゃんと見てろと言っただろう！」
そう叱られるたびに、
部下は自信を失い、心が離れていく。


やがて、「何のためにやっているんだろう」
と思い始める。
そして、ある日、静かに会社を去っていく。


せっかく採用しても人が育たず、
お金だけが出ていく──。
これほど無駄な経営はない。
結果、人手不足という悪循環が起こる。


これは、会社にとって“静かな危機”だ。


では、どうすればいいのか。


部下に望む行動を取ってほしいのなら、
「細かすぎる」と思うくらい
具体的に伝えることだ。


最初は手取り足取りでいい。
むしろ、最初こそ丁寧に。


やることの手順だけでなく、
「なぜそれをやるのか」まで説明する。
そうすると、部下は理解して動けるようになる。


今の若手は真面目だ。
最初の一歩さえ正しく教えれば、
２回目からは自分で考えて動けるようになる。
３回目には、もう説明はいらない。
そこまで来れば、上司もラクになる。


つまり、「最初の丁寧さ」が後の効率を生む。


“見て覚えろ”の時代は終わった。
今は、“伝えて育てる”時代だ。


人は皆、価値観も背景も違う。
だからこそ、言葉で伝え、
行動で見せ、
理解を揃えることが大事になる。


「見て覚えろ」でうまくいっていたのは、
終身雇用と時間が
保証されていた時代の話だ。
いまは違う。
人は育てなければ、すぐにいなくなる。


だからこそ、私はこう考える。


“細かすぎるくらいの指示”が、
結局は人を伸ばし、会社を強くする。


それが、これからの時代に生き残る会社の
唯一の教育方針だと思う。