池本克之です。
突然ですが、
あなたの会社の価値観には
どのようなものがあるでしょうか？
「え？会社の価値観？
なんだそれは」
と思った人もいるかもしれません。
会社の価値観というのは、
社長であるあなたの価値観です。
中小企業の場合、
社長の想いや考え方が
そのまま企業文化になり、
それが、あなたの
「会社らしさ」を
つくっていくようになります。
例えば、
理念や社訓といったものが
わかりやすいでしょう。
この理念や社訓というのは、
突き詰めれば
社長の想いや考えです。
そして、
それを文字にしているのだが、
中にはキレイな言葉を並べて
ただ飾っているだけになっている企業も
多く存在します。
実際に、
この理念や社訓が
スタッフにも共有され、
スタッフ自身が普段の仕事で
体現しているというところは、
非常に少ないのです。
スタッフの中には、
そういったものが
あるということさえ
知らない人もいます。
これでは、
言葉としてあっても
まったく意味がないし、
ただの綺麗事で
終わってしまいます。
今は、
終身雇用の時代が終わり、
転職が普通になりました。
仕事の内容も
ワークスタイルも、
個人が自分の志向に応じて
自由に選択する時代でもあります。
一人ひとりの個が
強まる一方で、
企業は組織として
1つにまとまり、
機能していくことが
必要不可欠です。
そして、
そのためには、
個人の気持ちを引きつけ、
束ねる理念や想い、
価値観がとても重要になってきます。
しかし、
それができない場合、
組織にいる人たちは、
それぞれが
それぞれの考えや思惑で
行動するようになるのです。
そして、
その行動は、
社長のあなたが
思っているような行動では
ないことが多い傾向にあります。
それが原因で、
ミスやトラブルが
起きることもあれば、
あなたが細かく指示することも
増えるようになるでしょう。
そうなると、
イライラする日が増え、
ストレスはたまる一方です。
さて、
ここであなたに質問です。
あなたの想いや考え、
価値観は、
具体的に
言語化されているでしょうか？
もしも、
まだ具体的に
言語化できていないという人は、
まずは言語化するところから
始めてください。
自分の想いや考え、
価値観を言語化するのは、
時間がかかりますし、
大変かもしれません。
普段は考えないことなので、
エネルギーも
必要になるでしょう。
しかし、
あなたの想いや考え、
価値観などが
きちんと言語化され、
スタッフにも共有されれば、
普段の仕事から
その価値観を
体現することができますし、
最終的には
業績にも影響を及ぼすようになるでしょう。
ぜひ、
自分の時間を確保して、
真剣に取り組むことを
おすすめします。
カテゴリー: メルマガ
熱い精神は根付いているか？
池本克之です。
昨今の企業では、 いわゆる理念やビジョン、 価値観、スピリットなどが 疎かになっているように 感じます。
このようなものは、 どれも壁に掲げられている だけでは何の価値もありません。
理念やビジョン、 価値観、 言い方はなんであっても、
これらを掲げている 社長自身に その言葉が繋がっており、 行動として表現されています。
そして、 それがスタッフにも繋がり、 行動として表現されて 始めて価値をもつようになるのです。
あなたの会社では どうでしょうか？
あなたが掲げている 理念やビジョン、 価値観、スピリットなどは、
あなた自身が体現していて、 それをスタッフも 体現しているでしょうか？
もしも、 壁に掲げているだけで 体現していないのであれば、
あなたの会社はいずれ、 あなたの 「会社らしさ」を 失っていくようになるでしょう。
そうなると、 組織はバラバラの方向を向き、 それはお客様にも 伝わるようになります。
今でも長く続いて 繁栄している会社では、 自分たちの理念やビジョン、 価値観を普段の仕事の中で 表現し続けています。
だからこそ、 そこで働く人たちは 働く意義を感じられ、
それがお客様にも伝わって、 最終的には業績にも 影響を及ぼすようになるのです。
昨日もお話ししましたが、 あなたもご存知の Appleの創業者 スティーブ・ジョブズは、
自身の役割を、 「マネージャー」 ではなく、
「ビジョンを保ち続ける者」 と呼んでいます。
どうして そんなふうに呼ぶのかというと、 彼らはビジョンの共有を 非常に大切にしているからです。
アップル企業の 行動規範になっていたのは、 ジョブズが語る熱い想いです。
実際、 スティーブ・ジョブズは 会議にやってきて、
「なんでお前は ノートを広げているんだ。 メモをしないと 記憶できないような奴は Appleにはいらない」
と平気で言ったそうです。
どうして こんなことを言うのかというと、
彼は 最高のモノを創るために 社員が集められていると 信じており、
最高のコトをするための 提案や議論をする場なのに、
「そんなことは 無理に決まってる」 「できない」
と、 やり遂げる意思を 持っていない人が 目の前にいると 我慢ができないだけだからだ そうです。
スティーブ・ジョブズは、 とにかく最高のモノを 創りたいだけであり、
そんな彼の 熱い想いや価値観が 日常の行動にあふれていたのです。
アップルの 莫大な利益を支えていたのは、 製品でも、 特許の山でもなければ、 市場を支配する iPadでもありません。
アップルを支えているのは アップルであり、 浸透したジョブズの考え方なのです。
スティーブ・ジョブズは 従業員に厳しく当たり、 要求が多いという評判が あるにも関わらず、
従業員の忠誠心は どこの会社よりも 高いと 今でも言われています。
Appleに限らず、 P&Gやルイ・ヴィトン、 エステーやユニ・チャームなど、
創業から 何十年も続いている企業では、 必ず、 創業者の熱い想いや価値観が スタッフに共有されています。
エステーの現社長は、 価値観が浸透するまで 何度でも言い続けることに こだわっているし、
組織を動かすための コミュニケーションで 特に心がけているのが、
「繰り返し話す」 ということです。
どんなに 会社が大きくなったとしても、 絶対に忘れてはならないのが、 創業者の 熱い想いや価値観、 スピリットでは ないでしょうか。
なぜなら、 これが 「会社の根幹」 となるものだからです。
そして、 それらを スタッフが体現してくれれば、 最終的には業績にも繋がり、
たとえ、 あなたが会社からいなくなったとしても、 あなたの想いや価値観は 消えずに、 何十年先までも残っていく。
そんな会社になったら、 とてもいいと 思いませんか？
あなたの会社が、 これから先も関わる人たちに 愛され続け、
あなたの 「会社らしさ」が 消えることなく続いていくために、
あなたの 熱い想いや価値観、 スピリットは 絶対になくしては いけません。
そして、 一緒に働くスタッフにも 共有し続けることを 忘れてはいけません。
昨今の企業では、 いわゆる理念やビジョン、 価値観、スピリットなどが 疎かになっているように 感じます。
このようなものは、 どれも壁に掲げられている だけでは何の価値もありません。
理念やビジョン、 価値観、 言い方はなんであっても、
これらを掲げている 社長自身に その言葉が繋がっており、 行動として表現されています。
そして、 それがスタッフにも繋がり、 行動として表現されて 始めて価値をもつようになるのです。
あなたの会社では どうでしょうか？
あなたが掲げている 理念やビジョン、 価値観、スピリットなどは、
あなた自身が体現していて、 それをスタッフも 体現しているでしょうか？
もしも、 壁に掲げているだけで 体現していないのであれば、
あなたの会社はいずれ、 あなたの 「会社らしさ」を 失っていくようになるでしょう。
そうなると、 組織はバラバラの方向を向き、 それはお客様にも 伝わるようになります。
今でも長く続いて 繁栄している会社では、 自分たちの理念やビジョン、 価値観を普段の仕事の中で 表現し続けています。
だからこそ、 そこで働く人たちは 働く意義を感じられ、
それがお客様にも伝わって、 最終的には業績にも 影響を及ぼすようになるのです。
昨日もお話ししましたが、 あなたもご存知の Appleの創業者 スティーブ・ジョブズは、
自身の役割を、 「マネージャー」 ではなく、
「ビジョンを保ち続ける者」 と呼んでいます。
どうして そんなふうに呼ぶのかというと、 彼らはビジョンの共有を 非常に大切にしているからです。
アップル企業の 行動規範になっていたのは、 ジョブズが語る熱い想いです。
実際、 スティーブ・ジョブズは 会議にやってきて、
「なんでお前は ノートを広げているんだ。 メモをしないと 記憶できないような奴は Appleにはいらない」
と平気で言ったそうです。
どうして こんなことを言うのかというと、
彼は 最高のモノを創るために 社員が集められていると 信じており、
最高のコトをするための 提案や議論をする場なのに、
「そんなことは 無理に決まってる」 「できない」
と、 やり遂げる意思を 持っていない人が 目の前にいると 我慢ができないだけだからだ そうです。
スティーブ・ジョブズは、 とにかく最高のモノを 創りたいだけであり、
そんな彼の 熱い想いや価値観が 日常の行動にあふれていたのです。
アップルの 莫大な利益を支えていたのは、 製品でも、 特許の山でもなければ、 市場を支配する iPadでもありません。
アップルを支えているのは アップルであり、 浸透したジョブズの考え方なのです。
スティーブ・ジョブズは 従業員に厳しく当たり、 要求が多いという評判が あるにも関わらず、
従業員の忠誠心は どこの会社よりも 高いと 今でも言われています。
Appleに限らず、 P&Gやルイ・ヴィトン、 エステーやユニ・チャームなど、
創業から 何十年も続いている企業では、 必ず、 創業者の熱い想いや価値観が スタッフに共有されています。
エステーの現社長は、 価値観が浸透するまで 何度でも言い続けることに こだわっているし、
組織を動かすための コミュニケーションで 特に心がけているのが、
「繰り返し話す」 ということです。
どんなに 会社が大きくなったとしても、 絶対に忘れてはならないのが、 創業者の 熱い想いや価値観、 スピリットでは ないでしょうか。
なぜなら、 これが 「会社の根幹」 となるものだからです。
そして、 それらを スタッフが体現してくれれば、 最終的には業績にも繋がり、
たとえ、 あなたが会社からいなくなったとしても、 あなたの想いや価値観は 消えずに、 何十年先までも残っていく。
そんな会社になったら、 とてもいいと 思いませんか？
あなたの会社が、 これから先も関わる人たちに 愛され続け、
あなたの 「会社らしさ」が 消えることなく続いていくために、
あなたの 熱い想いや価値観、 スピリットは 絶対になくしては いけません。
そして、 一緒に働くスタッフにも 共有し続けることを 忘れてはいけません。
100の質問
池本克之です。
例えば、 あなたが中途採用で スタッフを雇おうとするとき、
応募者の 何を見ているでしょうか？
中には、 経歴や実績、 資格などをもとに 合否を判断する人も いるでしょう。
だが、 私はそのような スキルよりも、
もっと重要な 「モラル」 の部分を見ることが 多いです。
モラルというのは、 その人の道徳観であり、 人生の価値観でもあります。
もちろん、 スキルは重要かもしれません。
だが、 このモラルが合わない人と 仕事をしていると、 結果を出すのが 難しくなります。
また、 モラルというのは、 「変えてくれ」 と言って、 すぐに変えられるものでも ありません。
なので、 できるだけ モラル感覚が 近い人たちが 集まった方が、 組織もうまくいく ことは間違いないのです。
同じような 価値観を 持っている人たちが 集まっていれば、
それだけ 成果を出すのも 早くなりますし、
あなたと 同じ価値観を 持っている人が 集まることで、 仕事がやりやすくなります。
他にも、
「これって普通は こうするよね？」
「こうするのが常識だろ？」
と、 スタッフを 叱ったり、 イライラしたり しなくてもいいので、 精神的に楽になります。
とはいえ、 どのようにすれば、 モラル感覚が近い人を 採用できるのでしょうか？
あるいは、 今いるスタッフの モラル感覚を 見極めたいとき、 どのようにすれば いいのでしょうか？
それには、 「100の質問」 が効果的です。
今までも 何度かお話したことが あるので、 聞いたことがあるという人も いるかもしれませんが、
例えば、
「車の通っていない 道路が赤信号だったとき、 渡りますか？」
「仕事は、量と質、 どちらが大切だと 思いますか？」
「自分で勉強するのは 好きですか？」
といった 100の質問に 答えてもらうのです。
これらは、 正解のない質問なので、 その人の考え方次第で 答えは違ってきます。
そして、 その答えが、 あなたの答えと 同じものが 多ければ、
あなたとモラル感覚が 似ていると判断できます。
この 100の質問に 対する答えのうち、
70項目程度が あなたと 同じであれば、 モラル感覚が 似ていると判断して いいでしょう。
モラル感覚が 似ていない人たちを 集めてしまえば、
仕事中に イライラする 時間が増えたり、
思うような 成果を出せなくなります。
そんな状況に ならないためにも、 一緒に働く 部下や同僚を 決める時には、
スキルのある人 よりも、 「モラル」 のある人を選ぶことを オススメします。
例えば、 あなたが中途採用で スタッフを雇おうとするとき、
応募者の 何を見ているでしょうか？
中には、 経歴や実績、 資格などをもとに 合否を判断する人も いるでしょう。
だが、 私はそのような スキルよりも、
もっと重要な 「モラル」 の部分を見ることが 多いです。
モラルというのは、 その人の道徳観であり、 人生の価値観でもあります。
もちろん、 スキルは重要かもしれません。
だが、 このモラルが合わない人と 仕事をしていると、 結果を出すのが 難しくなります。
また、 モラルというのは、 「変えてくれ」 と言って、 すぐに変えられるものでも ありません。
なので、 できるだけ モラル感覚が 近い人たちが 集まった方が、 組織もうまくいく ことは間違いないのです。
同じような 価値観を 持っている人たちが 集まっていれば、
それだけ 成果を出すのも 早くなりますし、
あなたと 同じ価値観を 持っている人が 集まることで、 仕事がやりやすくなります。
他にも、
「これって普通は こうするよね？」
「こうするのが常識だろ？」
と、 スタッフを 叱ったり、 イライラしたり しなくてもいいので、 精神的に楽になります。
とはいえ、 どのようにすれば、 モラル感覚が近い人を 採用できるのでしょうか？
あるいは、 今いるスタッフの モラル感覚を 見極めたいとき、 どのようにすれば いいのでしょうか？
それには、 「100の質問」 が効果的です。
今までも 何度かお話したことが あるので、 聞いたことがあるという人も いるかもしれませんが、
例えば、
「車の通っていない 道路が赤信号だったとき、 渡りますか？」
「仕事は、量と質、 どちらが大切だと 思いますか？」
「自分で勉強するのは 好きですか？」
といった 100の質問に 答えてもらうのです。
これらは、 正解のない質問なので、 その人の考え方次第で 答えは違ってきます。
そして、 その答えが、 あなたの答えと 同じものが 多ければ、
あなたとモラル感覚が 似ていると判断できます。
この 100の質問に 対する答えのうち、
70項目程度が あなたと 同じであれば、 モラル感覚が 似ていると判断して いいでしょう。
モラル感覚が 似ていない人たちを 集めてしまえば、
仕事中に イライラする 時間が増えたり、
思うような 成果を出せなくなります。
そんな状況に ならないためにも、 一緒に働く 部下や同僚を 決める時には、
スキルのある人 よりも、 「モラル」 のある人を選ぶことを オススメします。
ビジョン
池本克之です。
あなたの会社には ビジョンがあるでしょうか？
私の会社のビジョンは、 「企業が独自ではなし得ない成長を 本気で助けます」 です。
ビジョンというのは、 組織に刺激を 与え続けるものであり、
困難にぶつかったとき だけではなく、 常日頃から意識することで、 働く人たちを 奮起させるものです。
反対に、 ビジョンがないということは、
今いる会社が どこに向かうのかが わからないということです。
そして、 自分たちが やっている仕事が、 何に繋がっているのか わからない、 ということでもあります。
このような組織は、 困難にぶつかったときに 弱くなります。
「どうせ無理」 と諦め、 社内の雰囲気は悪くなり、
中には、 会社が危ないとわかると、 すぐに転職を考える人も 出てくるでしょう。
「どうしたら 今を乗り越えられるか？」
ということを考えようとはしません。
その結果、 社長1人だけが考え、
会社のために朝から晩まで 走り回る、
そんな 孤独な戦いが 始まるように なるのです。
私たちは、 これから自分たちが 創り出そうとしている 未来の共通像を掲げる必要があります。
そうじゃないと、 組織は飛躍できず、
ある程度のところで 止まり、
いつまでも ぬるま湯につかっているか、 衰退するようになるでしょう。
ここで、 改めてビジョンについて、 私なりの定義を考えてみると、
ビジョンというのは、 「こうなりたい」 という将来像のことであり、
会社のミッションを 果たすために、 中長期的に目指す目標や夢のことです。
そして、 その会社が将来的に 「こうありたい」 と考える姿です。
この姿は、 社長1人だけで 実現できるものではなく、
掲げた将来像を 実現させるためには、 社員にもそのビジョンを共有し、
それを目指して一緒に行動して もらわなければいけません。
実際、 組織全体で深く共有されるような 目標や価値観、使命なくして、
偉大さを 維持し続けている 組織は、 ほとんど思いつきません。
あの Appleの スティーブ・ジョブズも、 ビジョンを重要視していたことで 知られています。
彼は、 自身の役割を
「マネージャー」 ではなく、
「ビジョンを保ち続ける者」 と呼んでおり、
ビジョンの共有を 非常に大切にしていたのが よくわかります。
さて、 あなたの会社には、 組織で共有できる ビジョンがあるでしょうか？
これからも、 社長1人だけが 一生懸命になって、 会社のことを 考え、 動き回るのではなく、
組織が一体となって、 実現したい将来像に向かって動く。
そんな ビジョンを掲げることが、 社長にとっての最重要課題に なってくるでしょう。
あなたの会社には ビジョンがあるでしょうか？
私の会社のビジョンは、 「企業が独自ではなし得ない成長を 本気で助けます」 です。
ビジョンというのは、 組織に刺激を 与え続けるものであり、
困難にぶつかったとき だけではなく、 常日頃から意識することで、 働く人たちを 奮起させるものです。
反対に、 ビジョンがないということは、
今いる会社が どこに向かうのかが わからないということです。
そして、 自分たちが やっている仕事が、 何に繋がっているのか わからない、 ということでもあります。
このような組織は、 困難にぶつかったときに 弱くなります。
「どうせ無理」 と諦め、 社内の雰囲気は悪くなり、
中には、 会社が危ないとわかると、 すぐに転職を考える人も 出てくるでしょう。
「どうしたら 今を乗り越えられるか？」
ということを考えようとはしません。
その結果、 社長1人だけが考え、
会社のために朝から晩まで 走り回る、
そんな 孤独な戦いが 始まるように なるのです。
私たちは、 これから自分たちが 創り出そうとしている 未来の共通像を掲げる必要があります。
そうじゃないと、 組織は飛躍できず、
ある程度のところで 止まり、
いつまでも ぬるま湯につかっているか、 衰退するようになるでしょう。
ここで、 改めてビジョンについて、 私なりの定義を考えてみると、
ビジョンというのは、 「こうなりたい」 という将来像のことであり、
会社のミッションを 果たすために、 中長期的に目指す目標や夢のことです。
そして、 その会社が将来的に 「こうありたい」 と考える姿です。
この姿は、 社長1人だけで 実現できるものではなく、
掲げた将来像を 実現させるためには、 社員にもそのビジョンを共有し、
それを目指して一緒に行動して もらわなければいけません。
実際、 組織全体で深く共有されるような 目標や価値観、使命なくして、
偉大さを 維持し続けている 組織は、 ほとんど思いつきません。
あの Appleの スティーブ・ジョブズも、 ビジョンを重要視していたことで 知られています。
彼は、 自身の役割を
「マネージャー」 ではなく、
「ビジョンを保ち続ける者」 と呼んでおり、
ビジョンの共有を 非常に大切にしていたのが よくわかります。
さて、 あなたの会社には、 組織で共有できる ビジョンがあるでしょうか？
これからも、 社長1人だけが 一生懸命になって、 会社のことを 考え、 動き回るのではなく、
組織が一体となって、 実現したい将来像に向かって動く。
そんな ビジョンを掲げることが、 社長にとっての最重要課題に なってくるでしょう。
組織の協力体制を生む思考法
池本克之です。
会社全体のことを考えて 動いている人は、 組織の中に どれくらいいるでしょうか？
自分の後には このような人がいて、 自分の前には このような人がいる。
そして、 その人たちは 何をやっているのかを 把握している。
そういう人は、 どれくらいいるのでしょう？
どんなに 大きな企業であっても、 ミスやトラブルは起きます。
それは、 企業の規模には 関係ないでしょう。
そして、 その原因には、
組織にいる一人ひとりが、 会社全体を俯瞰して見れる 「全体思考」が 不足しているから、 というのがあると私は考えています。
全体思考とは 何なのでしょうか？
それは、 チーム全体や 部署全体、 さらには 企業全体を俯瞰して見れる 思考のことです。
物事を 自分中心に考えるのではなく、
「今、 チームから求められている 自分の役割は何か？」
という具合に、 全体から個人の取り組みを 考えられることです。
会社組織というのは、 各々の部署がバラバラで 成り立っているわけではなく、
歯車という言葉は あまり使いたくはありませんが、 どこかの歯車が回ると、 それに応じて 次の歯車が回る、 というように繋がっています。
多くの仕事は、 自分たちがやっている仕事だけで 完結するわけではありません。
自分たちのやった仕事が、 次の部署で どのような工程を たどるのかを知れれば、
例えば、 資料づくり1つとっても、 次の部署で 活用しやすいような データに加工しておく。
後から データが必要になったときに、 共有しやすいようにしておく。
など、 仕事にひと工夫加えることも 可能になります。
全体思考は、 仕事に工夫を生み、
その工夫こそが 仕事力の源になるのです。
このような 全体思考を育てるためには、 フローチャートを 活用するのが いいでしょう。
フセン（ポストイット等）を使って、 仕事全体のフローチャートを作り、 それを全員で共有します。
やり方としては、 社内の主な仕事を洗い出し、 フセンに1仕事ずつ書いていき、
関係している業務を 線で繋いでいくと、 前後の繋がりや最終的な終着点が 一目瞭然になります。
自分の部署やチームは、 一見すると独立しているように 感じていても、
複数の部署と 関わり合っているのだと、 見えてくるようになるのです。
そうすると、 働いている人たちの 意識に変化が生まれるようになります。
また、 すべての業務を自分事に 捉えられるようになれば、
トラブルが起きたときには、 自ずと、
「あの部署じゃなくて、 実は前工程の自分の部署に 原因があるのでは？」
と考えられるようにも なります。
会社組織は、 各々の部署がバラバラで 成り立っているわけではなく、 すべてが繋がって動いています。
このことを 理解できた時、 あなたの組織は 全体思考ができるようになり、
たとえ部署が違ったとしても、 お互いに協力し合いながら 仕事をやれるようになるでしょう。
会社全体のことを考えて 動いている人は、 組織の中に どれくらいいるでしょうか？
自分の後には このような人がいて、 自分の前には このような人がいる。
そして、 その人たちは 何をやっているのかを 把握している。
そういう人は、 どれくらいいるのでしょう？
どんなに 大きな企業であっても、 ミスやトラブルは起きます。
それは、 企業の規模には 関係ないでしょう。
そして、 その原因には、
組織にいる一人ひとりが、 会社全体を俯瞰して見れる 「全体思考」が 不足しているから、 というのがあると私は考えています。
全体思考とは 何なのでしょうか？
それは、 チーム全体や 部署全体、 さらには 企業全体を俯瞰して見れる 思考のことです。
物事を 自分中心に考えるのではなく、
「今、 チームから求められている 自分の役割は何か？」
という具合に、 全体から個人の取り組みを 考えられることです。
会社組織というのは、 各々の部署がバラバラで 成り立っているわけではなく、
歯車という言葉は あまり使いたくはありませんが、 どこかの歯車が回ると、 それに応じて 次の歯車が回る、 というように繋がっています。
多くの仕事は、 自分たちがやっている仕事だけで 完結するわけではありません。
自分たちのやった仕事が、 次の部署で どのような工程を たどるのかを知れれば、
例えば、 資料づくり1つとっても、 次の部署で 活用しやすいような データに加工しておく。
後から データが必要になったときに、 共有しやすいようにしておく。
など、 仕事にひと工夫加えることも 可能になります。
全体思考は、 仕事に工夫を生み、
その工夫こそが 仕事力の源になるのです。
このような 全体思考を育てるためには、 フローチャートを 活用するのが いいでしょう。
フセン（ポストイット等）を使って、 仕事全体のフローチャートを作り、 それを全員で共有します。
やり方としては、 社内の主な仕事を洗い出し、 フセンに1仕事ずつ書いていき、
関係している業務を 線で繋いでいくと、 前後の繋がりや最終的な終着点が 一目瞭然になります。
自分の部署やチームは、 一見すると独立しているように 感じていても、
複数の部署と 関わり合っているのだと、 見えてくるようになるのです。
そうすると、 働いている人たちの 意識に変化が生まれるようになります。
また、 すべての業務を自分事に 捉えられるようになれば、
トラブルが起きたときには、 自ずと、
「あの部署じゃなくて、 実は前工程の自分の部署に 原因があるのでは？」
と考えられるようにも なります。
会社組織は、 各々の部署がバラバラで 成り立っているわけではなく、 すべてが繋がって動いています。
このことを 理解できた時、 あなたの組織は 全体思考ができるようになり、
たとえ部署が違ったとしても、 お互いに協力し合いながら 仕事をやれるようになるでしょう。
私が悩まされた問題
池本克之です。
企業が成長していく中で、 だんだんと人も 増えるようになっていきます。
すると、 今までは考えなくてもよかった問題や、 今までは起こらなかった問題が、 次々と起きるようになってきます。
人が増えれば、 それだけ人の問題も増えるわけで、 これは企業が成長を続ける上で、 必ず乗り越えなければならない問題です。
私は、 組織学習経営コンサルタントとして、 大企業から創業間もない ベンチャー企業に至るまで、 継続的に成長する企業経営の アドバイスを行っています。
組織学習経営というのは、 「学習する組織」による経営を行うことで、
文字通り、 スタッフが自ら課題を見出し、 解決策を考え、 実行していく。
そんな、 学びながら成長するチームを つくっていくメソッドです。
私は今では、 組織学習経営コンサルタントとして 活動していますが、
私自身、 人の問題で まったく悩まなかったのかというと、 そうではありません。
おかげさまで、 急成長企業の社長を 何度かやらせていただいた 経験がありますが、
私も人の問題で、 常に悩まされてきました。
今から 約20年以上前のことです。
私はいつも、 会社の中で、 自分1人だけが むしゃらに働いていました。
30代の頃の私は、 ある企業の社長を していたのですが、
そのときのスタッフは、 「いかに楽をするか」 ということばかりを 考える人たちでした。
何かをお願いしようとすると、 条件をつけてくる人もいました。
「◯◯だったらやりますけど」 と、 私に言ってくるのです。
私は、 「何でそんな言い訳をしたり、 条件をつけたりしているんだろう」
「やらない理由がわからない」
と、 いつもイライラしていました。
しかし、 そんな人たちでも、 「どうにかして動かさないといけない…」
そうも考えていました。
なぜなら、 どう頑張っても 自分1人でやれることには 限界がありますし、
周りの人たちを 動かさないと、 今以上の成長が できないからです。
そこで、 ふと会社員だった頃の 自分を思い出しました。
私は以前、 ある保険の営業の仕事を していたのですが、
その頃の、 代理店の方との 関係構築のやり方を 思い出したのです。
そして、 「その時と同じように やればいいんだ」 ということに気付き、 それを実行しました。
その結果、 ついてくるスタッフと、 ついてこないスタッフが、 明確になりました。
ついてこないスタッフは 自然と辞めていき、
ついてくるスタッフは、 私への理解度や 仕事のスピードが上がり、
結果的に、 辞めていったスタッフが いた頃よりも、 業績は上がるようになっていました。
今、思い返せば、 すでにそこから 組織学習経営というのは 始まっていたのです。
私は仕事柄、 常に企業の戦略について考え、 提案しています。
戦略のない企業は、 地図のない道を 進んでいるようなものだ、 と言われる通り、
すべての企業では 戦略立案を重視しています。
ただし、 最も重要なこと。
「戦略は人が実行するものだ」
ということを 忘れてはいけません。
企業が成長を続けていくには、 必ず人が必要で、
人に焦点を当てない限り、 今以上に成長を続けるのは 難しいです。
あなたが 「こんな会社にしたい」 と思っていても、 実現するのは難しいのです。
さて、 あなたはどんな会社を 作りたいでしょうか？
1回きりの人生で、 それを必ず実現するために、
人にフォーカスした経営を していくことを、 強くオススメします。
企業が成長していく中で、 だんだんと人も 増えるようになっていきます。
すると、 今までは考えなくてもよかった問題や、 今までは起こらなかった問題が、 次々と起きるようになってきます。
人が増えれば、 それだけ人の問題も増えるわけで、 これは企業が成長を続ける上で、 必ず乗り越えなければならない問題です。
私は、 組織学習経営コンサルタントとして、 大企業から創業間もない ベンチャー企業に至るまで、 継続的に成長する企業経営の アドバイスを行っています。
組織学習経営というのは、 「学習する組織」による経営を行うことで、
文字通り、 スタッフが自ら課題を見出し、 解決策を考え、 実行していく。
そんな、 学びながら成長するチームを つくっていくメソッドです。
私は今では、 組織学習経営コンサルタントとして 活動していますが、
私自身、 人の問題で まったく悩まなかったのかというと、 そうではありません。
おかげさまで、 急成長企業の社長を 何度かやらせていただいた 経験がありますが、
私も人の問題で、 常に悩まされてきました。
今から 約20年以上前のことです。
私はいつも、 会社の中で、 自分1人だけが むしゃらに働いていました。
30代の頃の私は、 ある企業の社長を していたのですが、
そのときのスタッフは、 「いかに楽をするか」 ということばかりを 考える人たちでした。
何かをお願いしようとすると、 条件をつけてくる人もいました。
「◯◯だったらやりますけど」 と、 私に言ってくるのです。
私は、 「何でそんな言い訳をしたり、 条件をつけたりしているんだろう」
「やらない理由がわからない」
と、 いつもイライラしていました。
しかし、 そんな人たちでも、 「どうにかして動かさないといけない…」
そうも考えていました。
なぜなら、 どう頑張っても 自分1人でやれることには 限界がありますし、
周りの人たちを 動かさないと、 今以上の成長が できないからです。
そこで、 ふと会社員だった頃の 自分を思い出しました。
私は以前、 ある保険の営業の仕事を していたのですが、
その頃の、 代理店の方との 関係構築のやり方を 思い出したのです。
そして、 「その時と同じように やればいいんだ」 ということに気付き、 それを実行しました。
その結果、 ついてくるスタッフと、 ついてこないスタッフが、 明確になりました。
ついてこないスタッフは 自然と辞めていき、
ついてくるスタッフは、 私への理解度や 仕事のスピードが上がり、
結果的に、 辞めていったスタッフが いた頃よりも、 業績は上がるようになっていました。
今、思い返せば、 すでにそこから 組織学習経営というのは 始まっていたのです。
私は仕事柄、 常に企業の戦略について考え、 提案しています。
戦略のない企業は、 地図のない道を 進んでいるようなものだ、 と言われる通り、
すべての企業では 戦略立案を重視しています。
ただし、 最も重要なこと。
「戦略は人が実行するものだ」
ということを 忘れてはいけません。
企業が成長を続けていくには、 必ず人が必要で、
人に焦点を当てない限り、 今以上に成長を続けるのは 難しいです。
あなたが 「こんな会社にしたい」 と思っていても、 実現するのは難しいのです。
さて、 あなたはどんな会社を 作りたいでしょうか？
1回きりの人生で、 それを必ず実現するために、
人にフォーカスした経営を していくことを、 強くオススメします。
成功する人事管理の方法
池本克之です。
あなたもご存知の、 ベストセラーになった ジェームズ・C・コリンズ 「ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則」には、 成功する人事管理の方法について 書いてあります。
その中で、 コリンズは人事管理を バスにたとえ、
「誰を乗せて、 誰を降ろすのか」
を決めるのが リーダーの優先課題だと 言っています。
“偉大な企業の経営者は、 まずバスの行先を決め、 それからバスに乗る人を 決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて ふさわしい席に着かせ、 不適切な人を バスから降ろすと、 バスは素晴らしい場所に 行ける”
と説いています。
では、 海外の大学院でMBAをとり、 常にヘッドハンティングの対象になるような 超優秀な人材を探せば、 企業は偉大な成果を あげられるのでしょうか？
私は、 そうではないと考えています。
なぜなら、 会社ごとに 「いい人材」や 「優秀な人材」は 違うからです。
いい人材というのは、 自社の企業文化に合う人です。
そして、 リーダーは そんな自社の企業文化に 合う人を見極めて採用しなければ いけません。
そうでないと、 ちょっとしたことで 意見が合わずに いざこざになったり、
ミスやトラブルが起きる 大きな原因になるからです。
また、 最悪の場合、 会社が傾くような 問題を持ってくる場合だって あります。
こうなると、 たまったもんじゃ ありません。
ストレスは増大し、 イライラすることも増え、 夜もゆっくり 眠れなくなってしまうでしょう。
それに、 企業文化に合わないことで、 今いる人たちとも合わず、
人間関係が悪くなったり、 社内の雰囲気までも 悪くなることがあります。
こうなると、 スタッフの生産性は落ち、 悪循環です。
なので、 自社の企業文化に合う人材を 見極めて採用する必要があります。
では、 どのような採用基準が あればいいのでしょうか？
私が考える ビジネス資質は2つあって、 それが 「ポテンシャル」と 「スキル」です。
この二つが 採用基準になります。
ポテンシャルは、 人間的魅力やスター性、 習慣、精神力、自己認識、 勝負勘などの要素。
スキルは、 視点、コーディネート力、 集中力、要領、商売勘、 成果主義などの要素です。
スキルは、 比較的簡単に 一定のレベルまで 上げることができますが、
ポテンシャルを 上げるのは なかなか難しいです。
なので、 これらを採用面接の段階で 見極める必要があります。
そのためには、 以前にもお話した 100の質問が有効で、
基本的には 「イエス・ノー」で答えられる 二者択一のものがおすすめです。
例えば、
・雨の日用の靴を持っていますか？ ・服と食べ物のどちらにお金をかけますか？ ・友人からのLINEにすぐ返信しますか？
などです。
これらの質問には 正解がなく、 候補者の人間性を見るのが 目的です。
強いて言うなら、 正解は社長のあなたが 持っています。
あなたの答えと 合っている数が多ければ、 性質の面で 同じ特性を持った人が 集まります。
「これから先も 長く続く会社を作りたい」
「もっとでっかい会社」 「立派な会社」 「業界ナンバーワンの会社」
…などなど、
そんな会社を 作りたいと思うのなら、 人にフォーカスする必要があり、
そうでないと、 あなたが理想とする会社を 作ることはできません。
あなたが実現したい会社を 必ず実現するために、
コリンズが言っているように 「誰をバスに乗せるのか？」 ということをしっかりと考え、
社長の優先課題として 扱う必要があるのです。
あなたもご存知の、 ベストセラーになった ジェームズ・C・コリンズ 「ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則」には、 成功する人事管理の方法について 書いてあります。
その中で、 コリンズは人事管理を バスにたとえ、
「誰を乗せて、 誰を降ろすのか」
を決めるのが リーダーの優先課題だと 言っています。
“偉大な企業の経営者は、 まずバスの行先を決め、 それからバスに乗る人を 決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて ふさわしい席に着かせ、 不適切な人を バスから降ろすと、 バスは素晴らしい場所に 行ける”
と説いています。
では、 海外の大学院でMBAをとり、 常にヘッドハンティングの対象になるような 超優秀な人材を探せば、 企業は偉大な成果を あげられるのでしょうか？
私は、 そうではないと考えています。
なぜなら、 会社ごとに 「いい人材」や 「優秀な人材」は 違うからです。
いい人材というのは、 自社の企業文化に合う人です。
そして、 リーダーは そんな自社の企業文化に 合う人を見極めて採用しなければ いけません。
そうでないと、 ちょっとしたことで 意見が合わずに いざこざになったり、
ミスやトラブルが起きる 大きな原因になるからです。
また、 最悪の場合、 会社が傾くような 問題を持ってくる場合だって あります。
こうなると、 たまったもんじゃ ありません。
ストレスは増大し、 イライラすることも増え、 夜もゆっくり 眠れなくなってしまうでしょう。
それに、 企業文化に合わないことで、 今いる人たちとも合わず、
人間関係が悪くなったり、 社内の雰囲気までも 悪くなることがあります。
こうなると、 スタッフの生産性は落ち、 悪循環です。
なので、 自社の企業文化に合う人材を 見極めて採用する必要があります。
では、 どのような採用基準が あればいいのでしょうか？
私が考える ビジネス資質は2つあって、 それが 「ポテンシャル」と 「スキル」です。
この二つが 採用基準になります。
ポテンシャルは、 人間的魅力やスター性、 習慣、精神力、自己認識、 勝負勘などの要素。
スキルは、 視点、コーディネート力、 集中力、要領、商売勘、 成果主義などの要素です。
スキルは、 比較的簡単に 一定のレベルまで 上げることができますが、
ポテンシャルを 上げるのは なかなか難しいです。
なので、 これらを採用面接の段階で 見極める必要があります。
そのためには、 以前にもお話した 100の質問が有効で、
基本的には 「イエス・ノー」で答えられる 二者択一のものがおすすめです。
例えば、
・雨の日用の靴を持っていますか？ ・服と食べ物のどちらにお金をかけますか？ ・友人からのLINEにすぐ返信しますか？
などです。
これらの質問には 正解がなく、 候補者の人間性を見るのが 目的です。
強いて言うなら、 正解は社長のあなたが 持っています。
あなたの答えと 合っている数が多ければ、 性質の面で 同じ特性を持った人が 集まります。
「これから先も 長く続く会社を作りたい」
「もっとでっかい会社」 「立派な会社」 「業界ナンバーワンの会社」
…などなど、
そんな会社を 作りたいと思うのなら、 人にフォーカスする必要があり、
そうでないと、 あなたが理想とする会社を 作ることはできません。
あなたが実現したい会社を 必ず実現するために、
コリンズが言っているように 「誰をバスに乗せるのか？」 ということをしっかりと考え、
社長の優先課題として 扱う必要があるのです。
思考停止
池本克之です。
あなたの周りには、 やらない理由をあれこれ述べて、 動かないという部下はいませんか？
特にいまどき部下は、 任されるということを 重荷に感じる傾向があるので、
「他に引き受けている仕事があって…」 とか、 「それだと納期に間に合いません…」 などと、 色々な理由を並べ立てる人がいます。
そして、 なんとかその仕事から 逃れようとします。
中には、 「それは私の仕事ではないと思います」 というように、 上司が 「え？！」 と思うような発言をする 若者までいます。
こうした部下たちは、 やらない理由を見つけるのが得意で、 やる方法を考える思考が 停止しています。
なので、 上司のほうから
「こうすればできるんじゃないか？」
と提案し、 部下の思考を動かして やらない理由を取り除く必要があります。
例えば、 「忙しくて手が回りません」 と部下に言われたとします。
上司としては、
「いやいや、 こっちの方がお前の何十倍も 忙しいんだぞ！」
と言いたくなるでしょうが、
そこをグッとこらえて、
「どの仕事で そんなに忙しいのか？」
と、 部下の忙しい原因を 探るようにするのです。
大抵、 忙しくて手が回らないと 考えている人は、 要領が悪い傾向があります。
例えば、 普通なら 1時間でできる仕事を 3時間かけていたり、
仕事の優先順位の付け方が 悪かったり、
急がなくていい仕事を 先にやっていたりするのです。
そういった原因を探り出し、
「だったら、 この仕事の後にできるんじゃないかな？」
「この仕事とこの仕事は 他の人に頼めるんじゃないか？」
「こっちの納期が まだ先みたいだから、 この仕事が入れられるんじゃないか？」
などと提案していくのです。
そうすると、 だんだんやらない理由が なくなっていきます。
そして、 最終的には 「わかりました。やります」 となるのですが、
ここで忘れてはいけないのが、 部下自身が 自分で 「やる」という エンジンをかけている わけではなく、
上司が代わりに エンジンをかけている ということです。
今まで、 やらない理由ばかりを 見つけてきた人が、 すぐに習慣を変えるのは 難しいです。
時間もかかります。
しかし、 少しずつでも 部下の習慣を変えていかない限り、
部下が成長することは ありませんし、 あなたの仕事も減ることはありません。
そして、 いつまでもやらない理由を 見つけ続けるようになるでしょう。
そんな部下を 育成しないためにも、
やる方法を考える思考が 停止している部下に対しては、
「その制約がなくなったら 何をする？」
「その状況を変えるには どうすればいい？」
「どうしてそれが 障害になっていると思う？」
などといった質問を、 折に触れて投げかけ、 思考の習慣を変える サポートをしてみてください。
あなたの周りには、 やらない理由をあれこれ述べて、 動かないという部下はいませんか？
特にいまどき部下は、 任されるということを 重荷に感じる傾向があるので、
「他に引き受けている仕事があって…」 とか、 「それだと納期に間に合いません…」 などと、 色々な理由を並べ立てる人がいます。
そして、 なんとかその仕事から 逃れようとします。
中には、 「それは私の仕事ではないと思います」 というように、 上司が 「え？！」 と思うような発言をする 若者までいます。
こうした部下たちは、 やらない理由を見つけるのが得意で、 やる方法を考える思考が 停止しています。
なので、 上司のほうから
「こうすればできるんじゃないか？」
と提案し、 部下の思考を動かして やらない理由を取り除く必要があります。
例えば、 「忙しくて手が回りません」 と部下に言われたとします。
上司としては、
「いやいや、 こっちの方がお前の何十倍も 忙しいんだぞ！」
と言いたくなるでしょうが、
そこをグッとこらえて、
「どの仕事で そんなに忙しいのか？」
と、 部下の忙しい原因を 探るようにするのです。
大抵、 忙しくて手が回らないと 考えている人は、 要領が悪い傾向があります。
例えば、 普通なら 1時間でできる仕事を 3時間かけていたり、
仕事の優先順位の付け方が 悪かったり、
急がなくていい仕事を 先にやっていたりするのです。
そういった原因を探り出し、
「だったら、 この仕事の後にできるんじゃないかな？」
「この仕事とこの仕事は 他の人に頼めるんじゃないか？」
「こっちの納期が まだ先みたいだから、 この仕事が入れられるんじゃないか？」
などと提案していくのです。
そうすると、 だんだんやらない理由が なくなっていきます。
そして、 最終的には 「わかりました。やります」 となるのですが、
ここで忘れてはいけないのが、 部下自身が 自分で 「やる」という エンジンをかけている わけではなく、
上司が代わりに エンジンをかけている ということです。
今まで、 やらない理由ばかりを 見つけてきた人が、 すぐに習慣を変えるのは 難しいです。
時間もかかります。
しかし、 少しずつでも 部下の習慣を変えていかない限り、
部下が成長することは ありませんし、 あなたの仕事も減ることはありません。
そして、 いつまでもやらない理由を 見つけ続けるようになるでしょう。
そんな部下を 育成しないためにも、
やる方法を考える思考が 停止している部下に対しては、
「その制約がなくなったら 何をする？」
「その状況を変えるには どうすればいい？」
「どうしてそれが 障害になっていると思う？」
などといった質問を、 折に触れて投げかけ、 思考の習慣を変える サポートをしてみてください。
悪いのはあっち
池本克之です。
多くの人は、 職業は何かと訊かれると、 自分が毎日どのような職務を 行っているかを話すばかりで、
自分の属する事業全体の 「目的」について語ることは ほとんどありません。
自分が属している組織に対しても、 自分が仕事をすることで 何らかの影響を及ぼしているなんて 考えもしないでしょうし、 思いもしないでしょう。
毎日、 自分の仕事をして時間を過ごし、 何かトラブルがあった時には それに対処する。
そんな日々を過ごしている人が 大半なのではないでしょうか。
その結果として、 自分の責任の範囲は 自分の職務の境界までに 限定されると考えがちです。
しかし、 組織にいる人たちが 自分の職務にだけ 焦点を当てていると、
すべての職務が 相互に作用したときに 生み出される結果に対して、 （それは悪い結果に対して） 責任感を ほとんどもたなくなって しまいます。
なので、 その結果が期待はずれだった場合には、 自分たちの問題ではなく、
「誰かが間違った」 「あの部署が悪いんじゃないか」 などと、 自分以外の誰かと 決めてかかることしか できなくなるのです。
とはいえ、 会社というのは 各々の部署が バラバラで成り立っている わけではなく、
歯車という言葉は あまり使いたくはありませんが、 どこかの歯車が回れば それに応じて 次の歯車が回る、 というように 繋がっています。
相互に 影響しあっているのです。
しかし、 それが理解できないと、 ミスやトラブルが起こったときに、
「自分たちはちゃんとやった」 「だからあの人が悪い」 「あの部署が悪い」 などと、 責任を他の人に押し付けるように なってしまいます。
実際は、 押し付けているという 意識はなかったとしても、 そのような考え方になります。
これでは、 組織というよりも、 それぞれの人が バラバラに動いている ようです。
もちろん、 誰だって自分のせいだとは 思いたくないでしょう。
しかし、 問題が起こったときに 自分以外の 「誰か」のせいにしていては、 問題の解決は遅れ、 多くの時間をムダにします。
そんな状態を解決するために、 お互いの仕事が 相互に影響しあっている ということを理解させるのが必要です。
そして、 そのために 私がよく使うのが、
フセン（ポストイット等）を使って 仕事全体のフローチャートを作り、 それを全員で共有する、 ということです。
やり方としては、 社内の主な仕事を洗い出し、 フセンに 1仕事ずつ書いていき、 関係している業務を 線で繋いでいきます。
そうすることで、 前後の繋がりや 最終的な終着点が 一目瞭然になります。
今までは、 自分の部署やチームは 独立しているように 感じていても、
複数の部署と 関わり合っているのだと 見えてくるようになるのです。
それが見えれば、 トラブルが起きたときは、 自ずと
「あの部署じゃなくて、 前工程の自分たちの部署に 原因があるのでは？」
と考えられるようになります。
大半の人は、 毎日、 自分の仕事をして時間を過ごし、 何かトラブルがあった時には それに対処する。
そして、 自分の責任の範囲は 自分の職務の境界までに 限定されると考えがちです。
しかし、 組織にいる 一人ひとりが、 自分以外の人のことまで 考えられるようになれば、
組織はもっと飛躍することが できるのではないでしょうか。
多くの人は、 職業は何かと訊かれると、 自分が毎日どのような職務を 行っているかを話すばかりで、
自分の属する事業全体の 「目的」について語ることは ほとんどありません。
自分が属している組織に対しても、 自分が仕事をすることで 何らかの影響を及ぼしているなんて 考えもしないでしょうし、 思いもしないでしょう。
毎日、 自分の仕事をして時間を過ごし、 何かトラブルがあった時には それに対処する。
そんな日々を過ごしている人が 大半なのではないでしょうか。
その結果として、 自分の責任の範囲は 自分の職務の境界までに 限定されると考えがちです。
しかし、 組織にいる人たちが 自分の職務にだけ 焦点を当てていると、
すべての職務が 相互に作用したときに 生み出される結果に対して、 （それは悪い結果に対して） 責任感を ほとんどもたなくなって しまいます。
なので、 その結果が期待はずれだった場合には、 自分たちの問題ではなく、
「誰かが間違った」 「あの部署が悪いんじゃないか」 などと、 自分以外の誰かと 決めてかかることしか できなくなるのです。
とはいえ、 会社というのは 各々の部署が バラバラで成り立っている わけではなく、
歯車という言葉は あまり使いたくはありませんが、 どこかの歯車が回れば それに応じて 次の歯車が回る、 というように 繋がっています。
相互に 影響しあっているのです。
しかし、 それが理解できないと、 ミスやトラブルが起こったときに、
「自分たちはちゃんとやった」 「だからあの人が悪い」 「あの部署が悪い」 などと、 責任を他の人に押し付けるように なってしまいます。
実際は、 押し付けているという 意識はなかったとしても、 そのような考え方になります。
これでは、 組織というよりも、 それぞれの人が バラバラに動いている ようです。
もちろん、 誰だって自分のせいだとは 思いたくないでしょう。
しかし、 問題が起こったときに 自分以外の 「誰か」のせいにしていては、 問題の解決は遅れ、 多くの時間をムダにします。
そんな状態を解決するために、 お互いの仕事が 相互に影響しあっている ということを理解させるのが必要です。
そして、 そのために 私がよく使うのが、
フセン（ポストイット等）を使って 仕事全体のフローチャートを作り、 それを全員で共有する、 ということです。
やり方としては、 社内の主な仕事を洗い出し、 フセンに 1仕事ずつ書いていき、 関係している業務を 線で繋いでいきます。
そうすることで、 前後の繋がりや 最終的な終着点が 一目瞭然になります。
今までは、 自分の部署やチームは 独立しているように 感じていても、
複数の部署と 関わり合っているのだと 見えてくるようになるのです。
それが見えれば、 トラブルが起きたときは、 自ずと
「あの部署じゃなくて、 前工程の自分たちの部署に 原因があるのでは？」
と考えられるようになります。
大半の人は、 毎日、 自分の仕事をして時間を過ごし、 何かトラブルがあった時には それに対処する。
そして、 自分の責任の範囲は 自分の職務の境界までに 限定されると考えがちです。
しかし、 組織にいる 一人ひとりが、 自分以外の人のことまで 考えられるようになれば、
組織はもっと飛躍することが できるのではないでしょうか。
裁量を与えられない部下
池本克之です。
上司からまったく裁量権を与えられていない部下は、 いずれ慢性的なストレスを抱えるようになります。
なぜなら、 いちいち細かいことまで 上司に訊かなければ 実行できないからです。
実際、 上司が忙しいときには、 部下はろくに話も聴いてもらえずに 流されるときもあります。
それに、 「ちょっと待って」と言われて、 その後は音沙汰がない、 なんて場合もあります。
このようなことがあれば、 部下としては 急いで先方に連絡したいときや、 なるべく早く仕事を進めたいときに とてもストレスになります。
このような状態が長く続くと、 やりがいはもちろん、 自分で考える機会がなくなるので 仕事が面白くありません。
「ここにいても成長できない」と思ったり、 自分のことを雑に扱われているようで 嫌にもなります。
そして、 耐えきれなくなった人は さっさと次の職場を探そうとするでしょう。
しかし、 中には 指示をされるのがラクで、 ただ単に仕事をやっていればいい と考える人もいます。
だが、 このような人たちは 目の前にある仕事を こなせばいいと思っているだけなので、
会社の将来を考えたり、 会社がこれから どのように成長していこうとしているのか、 なんてほとんど興味がありません。
こんな組織のまま 成長を続けるのは 限界があります。
となると、 ある程度は部下に裁量を与える 必要が出てきます。
例えば、 セールストークで 必ずお客様に 伝えなければいけないことを まとめたチェックリストがあるとします。
そのリストの項目は、 基本的にはすべて伝えるのが ルールではありますが、
伝える順番は その場の状況に応じて 決めればいいでしょう。
ところが、 上司の中には
「順番が違う！ 何で俺の言うとおりに しないんだ！」
と怒鳴る人もいます。
こうなると、 部下は萎縮し、 自分の思う通りに させてもらえないので 居心地が悪くなります。
部下の心の中には、 もしかしたら
「こうした方が効率がいい」 「こっちの方がお客様にとってもいい」
という思いがあって やったことだとしても、
それをすると怒られるし、 させてもらえないので、 歯がゆくなり、 ストレスを抱えるように なってしまいます。
このままでは、 部下はいつまで経っても 裁量を与えてもらえず、
職場にいるのが 息苦しくなり、 上司との関係性も 悪くなる一方です。
こんな状態にしないためには、 ある程度、 部下に裁量を与えて 行動してもらう、 ということが重要になってきます。
時には、 部下を信じて 仕事を任せてあげるのです。
すると、 思っていたより うまくやってくれたり、
うまくいかなかったとしても、 部下が成長する いい機会になります。
実際、 部下が育ってくれないと、 私たちの仕事も 減ることはありません。
いつまでも 部下を監視し続け、 指示を出し続けなければ ならなくなります。
それに、 部下自身も 成長できないですし、 学ぶものも少ないでしょう。
なので、 お互いのためにも、 時には部下を信じて、 裁量を与え、 行動してもらうこと。
それが、 部下にとっても、 そして私たち上司にとっても、 とても大切なことなのです。
上司からまったく裁量権を与えられていない部下は、 いずれ慢性的なストレスを抱えるようになります。
なぜなら、 いちいち細かいことまで 上司に訊かなければ 実行できないからです。
実際、 上司が忙しいときには、 部下はろくに話も聴いてもらえずに 流されるときもあります。
それに、 「ちょっと待って」と言われて、 その後は音沙汰がない、 なんて場合もあります。
このようなことがあれば、 部下としては 急いで先方に連絡したいときや、 なるべく早く仕事を進めたいときに とてもストレスになります。
このような状態が長く続くと、 やりがいはもちろん、 自分で考える機会がなくなるので 仕事が面白くありません。
「ここにいても成長できない」と思ったり、 自分のことを雑に扱われているようで 嫌にもなります。
そして、 耐えきれなくなった人は さっさと次の職場を探そうとするでしょう。
しかし、 中には 指示をされるのがラクで、 ただ単に仕事をやっていればいい と考える人もいます。
だが、 このような人たちは 目の前にある仕事を こなせばいいと思っているだけなので、
会社の将来を考えたり、 会社がこれから どのように成長していこうとしているのか、 なんてほとんど興味がありません。
こんな組織のまま 成長を続けるのは 限界があります。
となると、 ある程度は部下に裁量を与える 必要が出てきます。
例えば、 セールストークで 必ずお客様に 伝えなければいけないことを まとめたチェックリストがあるとします。
そのリストの項目は、 基本的にはすべて伝えるのが ルールではありますが、
伝える順番は その場の状況に応じて 決めればいいでしょう。
ところが、 上司の中には
「順番が違う！ 何で俺の言うとおりに しないんだ！」
と怒鳴る人もいます。
こうなると、 部下は萎縮し、 自分の思う通りに させてもらえないので 居心地が悪くなります。
部下の心の中には、 もしかしたら
「こうした方が効率がいい」 「こっちの方がお客様にとってもいい」
という思いがあって やったことだとしても、
それをすると怒られるし、 させてもらえないので、 歯がゆくなり、 ストレスを抱えるように なってしまいます。
このままでは、 部下はいつまで経っても 裁量を与えてもらえず、
職場にいるのが 息苦しくなり、 上司との関係性も 悪くなる一方です。
こんな状態にしないためには、 ある程度、 部下に裁量を与えて 行動してもらう、 ということが重要になってきます。
時には、 部下を信じて 仕事を任せてあげるのです。
すると、 思っていたより うまくやってくれたり、
うまくいかなかったとしても、 部下が成長する いい機会になります。
実際、 部下が育ってくれないと、 私たちの仕事も 減ることはありません。
いつまでも 部下を監視し続け、 指示を出し続けなければ ならなくなります。
それに、 部下自身も 成長できないですし、 学ぶものも少ないでしょう。
なので、 お互いのためにも、 時には部下を信じて、 裁量を与え、 行動してもらうこと。
それが、 部下にとっても、 そして私たち上司にとっても、 とても大切なことなのです。