池本克之です。
最近、いまだにこういう指導をしている
会社を見かける。
「見て覚えろ！」
「とにかくやってみろ！」
特に平均年齢が高い会社では、
「自分たちも昔そうやって教えられた」
と言う人が多い。
そして、自分も部下に同じように言ってしまう。
だが、これはもう時代に合わない。
「見て覚えろ」と言われても、
人間の解釈は一人ひとり違う。
何をどう見て、どこを覚えるのか──
それを本人に丸投げしてしまえば、
学びの質はバラバラになる。
「とにかくやってみろ」と言われても、
やり方も理由もわからなければできない。
目的が見えない仕事ほど、
人は「ただやらされている」と感じるものだ。
その結果、モチベーションは下がり、
やる気は失われていく。
「働く楽しさ」
「自分の成長」が
感じられなければ、
人は必ず離れていく。
「どうしてできないんだ！」
「ちゃんと見てろと言っただろう！」
そう叱られるたびに、
部下は自信を失い、心が離れていく。
やがて、「何のためにやっているんだろう」
と思い始める。
そして、ある日、静かに会社を去っていく。
せっかく採用しても人が育たず、
お金だけが出ていく──。
これほど無駄な経営はない。
結果、人手不足という悪循環が起こる。
これは、会社にとって“静かな危機”だ。
では、どうすればいいのか。
部下に望む行動を取ってほしいのなら、
「細かすぎる」と思うくらい
具体的に伝えることだ。
最初は手取り足取りでいい。
むしろ、最初こそ丁寧に。
やることの手順だけでなく、
「なぜそれをやるのか」まで説明する。
そうすると、部下は理解して動けるようになる。
今の若手は真面目だ。
最初の一歩さえ正しく教えれば、
２回目からは自分で考えて動けるようになる。
３回目には、もう説明はいらない。
そこまで来れば、上司もラクになる。
つまり、「最初の丁寧さ」が後の効率を生む。
“見て覚えろ”の時代は終わった。
今は、“伝えて育てる”時代だ。
人は皆、価値観も背景も違う。
だからこそ、言葉で伝え、
行動で見せ、
理解を揃えることが大事になる。
「見て覚えろ」でうまくいっていたのは、
終身雇用と時間が
保証されていた時代の話だ。
いまは違う。
人は育てなければ、すぐにいなくなる。
だからこそ、私はこう考える。
“細かすぎるくらいの指示”が、
結局は人を伸ばし、会社を強くする。
それが、これからの時代に生き残る会社の
唯一の教育方針だと思う。
カテゴリー: メルマガ
経営は“勘”ではなく“仕組み”で動かすものだ
池本克之です。
私は、これまで1000社以上の
企業に関わってきたが、
共通して感じることがある。
それは「勘と経験」だけで
経営をしてはいけないと
いうことである。
もちろん、長年の経験がもたらす直感は、
意思決定の際に
重要な要素のひとつである。
だが、変化のスピードが
速い現代においては、
過去の成功パターンが
通用しないケースが増えている。
私は著書の中でも
繰り返し述べているが、
経営とは本来、
“感情”や“気合”で乗り切るものではなく、
“見える情報”と“
再現可能な仕組み”に基づくものである。
感覚で売上を伸ばすことはできても、
再現性がなければ、
それを組織に仕組み化することはできない。
属人的な成功体験に依存すればするほど、
「自分以外が育たない組織」に
なってしまう。
たとえば営業であれば、
「トップセールスが
どのような手順で商談を進めているか」
「なぜ成約率が高いのか」をデータで
分解する。
人事であれば、
「どのような特性の人材が定着しているか」
「どの部署にどんな性格が向いているか」
を診断結果や実績データで分析する。
これが、“勘から仕組みへの転換”である。
私はそのために、ESP診断や
組織の可視化ツールなども
積極的に導入している。
経営者の最も重要な仕事は、
「判断」ではなく
「仕組みを残すこと」である。
もしあなたが今、
「なんとなくの判断」や「感覚的な人事」に
頼っているとしたら、
それは大きな経営リスクになりうる。
今後の経営環境では、
“勘で動く人”より
“数値と構造で整える人”が
生き残る時代になるだろう。
経営の勘に頼るのではなく、
勘を仕組みに変える力こそが、
真のリーダーシップであると
私は信じている。
私は、これまで1000社以上の
企業に関わってきたが、
共通して感じることがある。
それは「勘と経験」だけで
経営をしてはいけないと
いうことである。
もちろん、長年の経験がもたらす直感は、
意思決定の際に
重要な要素のひとつである。
だが、変化のスピードが
速い現代においては、
過去の成功パターンが
通用しないケースが増えている。
私は著書の中でも
繰り返し述べているが、
経営とは本来、
“感情”や“気合”で乗り切るものではなく、
“見える情報”と“
再現可能な仕組み”に基づくものである。
感覚で売上を伸ばすことはできても、
再現性がなければ、
それを組織に仕組み化することはできない。
属人的な成功体験に依存すればするほど、
「自分以外が育たない組織」に
なってしまう。
たとえば営業であれば、
「トップセールスが
どのような手順で商談を進めているか」
「なぜ成約率が高いのか」をデータで
分解する。
人事であれば、
「どのような特性の人材が定着しているか」
「どの部署にどんな性格が向いているか」
を診断結果や実績データで分析する。
これが、“勘から仕組みへの転換”である。
私はそのために、ESP診断や
組織の可視化ツールなども
積極的に導入している。
経営者の最も重要な仕事は、
「判断」ではなく
「仕組みを残すこと」である。
もしあなたが今、
「なんとなくの判断」や「感覚的な人事」に
頼っているとしたら、
それは大きな経営リスクになりうる。
今後の経営環境では、
“勘で動く人”より
“数値と構造で整える人”が
生き残る時代になるだろう。
経営の勘に頼るのではなく、
勘を仕組みに変える力こそが、
真のリーダーシップであると
私は信じている。
指示待ち社員を“考える社員”に変える方法
池本克之です。
社員にもっと考えてほしい…
そう願う社長は多いだろう。
現実には「指示待ち」の姿勢が
根強く残っている。
自分で考え、判断し、
動く社員を育てるのは、
どの組織にとっても大きな課題である。
私の考えは、
「考える行動は大人になってから
急にできるようになるものではない」
である。
考える習慣は
幼少期から育まれるべきものであり、
教育の土壌に影響を受けている。
つまり、
考えることに慣れていない人に
「考えろ」と言っても、
すぐにはできないのだ。
だからといって、諦める必要はない。
大人になってからでも
「考える行動」を身につけることはできる。
ここで社長にできる
具体的なことを三つ挙げたい。
まず1つめは、
「問いかける文化」をつくることである。
例えば会議で
「どう思う？」と聞くのではなく、
「この課題を解決するならどんな手を打つ？」
と具体的に問いを投げる。
問いの質が、考える行動を引き出す。
ふたつめに、
「小さな判断の機会を与えること」である。
いきなり経営判断を任せる必要はない。
任せてもできないだろう。
お客様への対応方法や、
チーム内の段取りなど、
それも難しければ、
社内イベントの企画でもいい。
日常の中で社員が決められることを
あえて残しておく。
この「任された経験」が
次の思考の土台になるからだ。
三つめに、
「考えを表に出した社員を承認すること」
である。
「それはいい考えだ」
「その発想は助かる」と、まず受け止める。
意見を言った瞬間に否定されれば、
二度と考えようとしなくなる。
安心して考えを言える環境を社長がつくる。
まずこれが、最初の一歩である。
考える行動は、子どもにとっても、
社員にとっても共通のテーマだ。
答えを与えられるのを待つのではなく、
自分で問いを立て、答えを探す力。
それは生き抜く力であり、
ビジネスの現場でも
未来を切り開く力になる。
「考えることは才能ではなく習慣である」
その習慣を組織に根づかせるのが、
社長の大切な役割である。
PS
より良い関係性を保ち、
信頼関係のあるチームを目指すなら、
このセミナーが
オススメです。
↓
https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm/
社員にもっと考えてほしい…
そう願う社長は多いだろう。
現実には「指示待ち」の姿勢が
根強く残っている。
自分で考え、判断し、
動く社員を育てるのは、
どの組織にとっても大きな課題である。
私の考えは、
「考える行動は大人になってから
急にできるようになるものではない」
である。
考える習慣は
幼少期から育まれるべきものであり、
教育の土壌に影響を受けている。
つまり、
考えることに慣れていない人に
「考えろ」と言っても、
すぐにはできないのだ。
だからといって、諦める必要はない。
大人になってからでも
「考える行動」を身につけることはできる。
ここで社長にできる
具体的なことを三つ挙げたい。
まず1つめは、
「問いかける文化」をつくることである。
例えば会議で
「どう思う？」と聞くのではなく、
「この課題を解決するならどんな手を打つ？」
と具体的に問いを投げる。
問いの質が、考える行動を引き出す。
ふたつめに、
「小さな判断の機会を与えること」である。
いきなり経営判断を任せる必要はない。
任せてもできないだろう。
お客様への対応方法や、
チーム内の段取りなど、
それも難しければ、
社内イベントの企画でもいい。
日常の中で社員が決められることを
あえて残しておく。
この「任された経験」が
次の思考の土台になるからだ。
三つめに、
「考えを表に出した社員を承認すること」
である。
「それはいい考えだ」
「その発想は助かる」と、まず受け止める。
意見を言った瞬間に否定されれば、
二度と考えようとしなくなる。
安心して考えを言える環境を社長がつくる。
まずこれが、最初の一歩である。
考える行動は、子どもにとっても、
社員にとっても共通のテーマだ。
答えを与えられるのを待つのではなく、
自分で問いを立て、答えを探す力。
それは生き抜く力であり、
ビジネスの現場でも
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「考えることは才能ではなく習慣である」
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社長の大切な役割である。
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20代と50代、同じ教育で成果は出ない
池本克之です。
教育は一律ではない
これは私が経営に携わる中で
確信していることだ。
社員を育てるにあたり、
20代も50代も同じ指導法で
通用するはずがない。
むしろ、年代ごとの価値観や
置かれている状況に応じた接し方を
考えることこそが、
社長に求められる教育の姿勢である。
まず20代。
彼らに必要なのは「経験の機会」である。
知識やスキルはまだ浅く、判断も未熟である。
そのため、失敗してもよい環境で
多くの場数を踏ませることが大切だ。
社長が直接口を出すよりも、
挑戦を後押しする姿勢が有効である。
「とにかくやってみろ」
「まずは試そう」
この一言が彼らを大きく成長させる。
次に30代。
仕事のスキルもつき、
自分の得意分野を持ち始める時期である。
だが一方で、
責任の重さに悩み、
将来への迷いも出やすい。
この世代には「役割と期待」を
明確に伝えることが重要だ。
「君に任せたいのはここだ」
「あなたの力でチームが動く」
その言葉が彼らに自信を与え、
自立したリーダーへと成長させる。
40代になると、
立場は中間管理職が中心となる。
組織の上下をつなぐ存在であり、
経営にとって欠かせない。
この世代に必要なのは
「信頼と裁量」である。
細かく指示を出すのではなく、
任せ、支える。
彼らが安心して決断できる環境をつくることが、
会社の安定した推進力になる。
また、家庭や健康の問題も
出やすい年代であるため、
社長は人としての理解を示すことが望ましい。
そして50代。
豊富な経験を持ち、
組織にとって知恵袋のような存在である。
だが一方で、
体力や気力の衰えを感じる時期でもある。
この世代には
「次世代への継承や
安定した会社運営の一端を担う」という
役割を与えることが教育になる。
若手を育て、
知識や経験を伝える機会を用意することで、
本人の誇りを守りつつ、
組織全体の底力を高められる。
「君の経験を後輩に伝えてほしい」
「チームを見守りつつ、寄り添ってほしい」
この言葉は50代にとって、やりがいも生まれ、
何よりの励みになる。
年代別の教育を考えるとき、
社長が忘れてはならないのは
「人は変化する」という前提である。
20代の挑戦、
30代の自立、
40代の信頼、
50代の継承。
それぞれの役割は固定ではなく、
人生の段階に応じて移り変わる。
社長の仕事は、
社員一人ひとりの立場を理解し、
適切な役割と環境を与えることである。
教育とは、
上から知識を押しつけることではない。
社員がその年代ごとに
必要とする「場」と「役割」を用意することだ。
それができる組織は、
どの世代も力を発揮し、
世代間のリレーが自然と生まれる。
教育は一律ではない。
だからこそ社長の眼差しが問われるのである。
教育は一律ではない
これは私が経営に携わる中で
確信していることだ。
社員を育てるにあたり、
20代も50代も同じ指導法で
通用するはずがない。
むしろ、年代ごとの価値観や
置かれている状況に応じた接し方を
考えることこそが、
社長に求められる教育の姿勢である。
まず20代。
彼らに必要なのは「経験の機会」である。
知識やスキルはまだ浅く、判断も未熟である。
そのため、失敗してもよい環境で
多くの場数を踏ませることが大切だ。
社長が直接口を出すよりも、
挑戦を後押しする姿勢が有効である。
「とにかくやってみろ」
「まずは試そう」
この一言が彼らを大きく成長させる。
次に30代。
仕事のスキルもつき、
自分の得意分野を持ち始める時期である。
だが一方で、
責任の重さに悩み、
将来への迷いも出やすい。
この世代には「役割と期待」を
明確に伝えることが重要だ。
「君に任せたいのはここだ」
「あなたの力でチームが動く」
その言葉が彼らに自信を与え、
自立したリーダーへと成長させる。
40代になると、
立場は中間管理職が中心となる。
組織の上下をつなぐ存在であり、
経営にとって欠かせない。
この世代に必要なのは
「信頼と裁量」である。
細かく指示を出すのではなく、
任せ、支える。
彼らが安心して決断できる環境をつくることが、
会社の安定した推進力になる。
また、家庭や健康の問題も
出やすい年代であるため、
社長は人としての理解を示すことが望ましい。
そして50代。
豊富な経験を持ち、
組織にとって知恵袋のような存在である。
だが一方で、
体力や気力の衰えを感じる時期でもある。
この世代には
「次世代への継承や
安定した会社運営の一端を担う」という
役割を与えることが教育になる。
若手を育て、
知識や経験を伝える機会を用意することで、
本人の誇りを守りつつ、
組織全体の底力を高められる。
「君の経験を後輩に伝えてほしい」
「チームを見守りつつ、寄り添ってほしい」
この言葉は50代にとって、やりがいも生まれ、
何よりの励みになる。
年代別の教育を考えるとき、
社長が忘れてはならないのは
「人は変化する」という前提である。
20代の挑戦、
30代の自立、
40代の信頼、
50代の継承。
それぞれの役割は固定ではなく、
人生の段階に応じて移り変わる。
社長の仕事は、
社員一人ひとりの立場を理解し、
適切な役割と環境を与えることである。
教育とは、
上から知識を押しつけることではない。
社員がその年代ごとに
必要とする「場」と「役割」を用意することだ。
それができる組織は、
どの世代も力を発揮し、
世代間のリレーが自然と生まれる。
教育は一律ではない。
だからこそ社長の眼差しが問われるのである。
採用で最も大事なこと
池本克之です。
あなたは、
「採用に失敗したな…」
「間違ったかな…」
と思った経験はないだろうか？
きっと多くの社長が
人材採用の失敗を経験しているだろう。
そういう僕もある。
以前、僕がある会社の経営者を
していたとき、
その会社は短期間で急成長した。
その結果、
今までは自分で何でもかんでもやっていたが、
身が持たないぐらいの量の仕事を
抱えることになった。
そんなときに、
人を入れてその人たちに少しずつ
仕事をやってもらっていくしかないと考えた。
しかし、
慌ててスタッフを入れたので、
見込み違いの人を採用してしまった
ことがある。
例えば、
僕が言ったことをやってくれなかったり
他の人と反りが合わなかったり、
スタッフ同士の揉め事の火を消すことに
自分の時間を使うのが多くなったのだ。
僕はこのとき、
「失敗したな…」と強く感じた。
僕の場合はこのような失敗が
あるのだが、
人を採用して実際に働いてもらうと
「自分が思っていたような人と
違った…」
と、感じた経験がある人は多いだろう。
一体なぜ、このようになってしまうか？
なぜ、採用の時点で気付くことが
できないのだろうか？
もしも採用の時点で気付くことが
できれば、
後々起こるかもしれないトラブルや
問題を事前に回避できるし、
お金だってムダにはならないだろう。
採用の失敗、
その原因の1つは、
社長の価値観を明確にしていない、
というのがあると考えている。
あなたが思う自社に合った人は
どのような人なのか？
あなたの会社に必要な人とは
どのような人なのか？
これらを明確にするのが
とても重要であり、
これがあなたの会社の採用基準に
なっていく。
採用基準がないと
間違った人を採りやすいし、
間違った人を採ると
後々トラブルの原因にもなりやすい。
それに、お金だって無駄になって
しまう。
人を入れて、
もっと自分がラクになるのかと
思っていたら
今までと何も変わらない、
または、以前よりも
自分の時間を取られるようになった…
となれば悪夢だ。
そうならないためにも、
そして、何度も採用で失敗しないためにも
採用基準を作ることは
社長の仕事の中で急務だと考えている。
採用基準があると、
それをスタッフにも共有しておくことで
スタッフ自身も
「この人は自社に合っているのかな？」
ということを判断できるようになる。
あなたと同じような目線で
考えられるようになるのだ。
あなたが思っていたような人とは
違う人材を採用してしまえば
せっかく投資したお金や時間、
労力までもがムダになる場合がある。
このようなことを回避し、
自社に合う人を入れて
長く働いてもらうためにも、
あなたの価値観を今すぐにでも
明確にし、
採用基準を作ることをオススメする。
PS
組織の価値観を統一して
全員が正しい行動を
取れるようにしたい
と思うのなら、
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「採用に失敗したな…」
「間違ったかな…」
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人材採用の失敗を経験しているだろう。
そういう僕もある。
以前、僕がある会社の経営者を
していたとき、
その会社は短期間で急成長した。
その結果、
今までは自分で何でもかんでもやっていたが、
身が持たないぐらいの量の仕事を
抱えることになった。
そんなときに、
人を入れてその人たちに少しずつ
仕事をやってもらっていくしかないと考えた。
しかし、
慌ててスタッフを入れたので、
見込み違いの人を採用してしまった
ことがある。
例えば、
僕が言ったことをやってくれなかったり
他の人と反りが合わなかったり、
スタッフ同士の揉め事の火を消すことに
自分の時間を使うのが多くなったのだ。
僕はこのとき、
「失敗したな…」と強く感じた。
僕の場合はこのような失敗が
あるのだが、
人を採用して実際に働いてもらうと
「自分が思っていたような人と
違った…」
と、感じた経験がある人は多いだろう。
一体なぜ、このようになってしまうか？
なぜ、採用の時点で気付くことが
できないのだろうか？
もしも採用の時点で気付くことが
できれば、
後々起こるかもしれないトラブルや
問題を事前に回避できるし、
お金だってムダにはならないだろう。
採用の失敗、
その原因の1つは、
社長の価値観を明確にしていない、
というのがあると考えている。
あなたが思う自社に合った人は
どのような人なのか？
あなたの会社に必要な人とは
どのような人なのか？
これらを明確にするのが
とても重要であり、
これがあなたの会社の採用基準に
なっていく。
採用基準がないと
間違った人を採りやすいし、
間違った人を採ると
後々トラブルの原因にもなりやすい。
それに、お金だって無駄になって
しまう。
人を入れて、
もっと自分がラクになるのかと
思っていたら
今までと何も変わらない、
または、以前よりも
自分の時間を取られるようになった…
となれば悪夢だ。
そうならないためにも、
そして、何度も採用で失敗しないためにも
採用基準を作ることは
社長の仕事の中で急務だと考えている。
採用基準があると、
それをスタッフにも共有しておくことで
スタッフ自身も
「この人は自社に合っているのかな？」
ということを判断できるようになる。
あなたと同じような目線で
考えられるようになるのだ。
あなたが思っていたような人とは
違う人材を採用してしまえば
せっかく投資したお金や時間、
労力までもがムダになる場合がある。
このようなことを回避し、
自社に合う人を入れて
長く働いてもらうためにも、
あなたの価値観を今すぐにでも
明確にし、
採用基準を作ることをオススメする。
PS
組織の価値観を統一して
全員が正しい行動を
取れるようにしたい
と思うのなら、
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リーダーを誰に任せるか
池本克之です。
2025年の日本の労働市場は、
数字で見ると歴史的に厳しい局面にある。
完全失業率は2.6％前後と低水準にとどまり、
有効求人倍率は1.2倍を超えている。
つまり、人材の取り合いが激しく、
企業が「外からリーダーを採る」ことは
容易ではない。
また、20代から30代前半の転職率は6％を超え、
優秀な人材ほど流動的である。
この状況下では、
社内で誰をリーダーに育て、
役職を与えていくかが
組織存続の分岐点となる。
リーダー選びで最もやってはいけないのは
「一番長く勤めているから」
「年齢的にそろそろだから」
といった消極的な理由で
決めることである。
市場環境が厳しい今こそ、
役職を与える判断は
戦略的でなければならない。
リーダーに必要なのは、二つの要素である。
第一に、成果を出す力。
第二に、人を動かす力。
この両輪を備えた人材を見極めることが、
社長の最重要任務だ。
成果を出す力は数字で測れる。
売上、利益率、プロジェクトの達成度。
2025年は物価上昇率が
2.9％前後に達しており、
利益確保は一段と難しい。
だからこそ「限られたリソースで
成果を最大化できる人材」が
リーダーにふさわしい。
また、人を動かす力は定性的で見えにくいが、
チームのエンゲージメントや
離職率に反映される。
実際、厚労省の調査では
「直属の上司との関係」が
離職理由の上位に入っており、
リーダーの資質が
社員定着率を左右するのは明らかである。
社長が意識すべきは、
リーダーを選ぶ基準を組織に
明確に示すことである。
「成果を残した者にチャンスを与える」
「チームをまとめる力を評価する」
といった軸を公開し、
それに基づいて任命する。
基準が不明確なまま役職を与えれば、
社員は納得せず、
組織の信頼は崩れる。
さらに、リーダーに据えた人材には
必ず教育とフォローをセットで行う必要がある。
今、人材教育への投資が急速に増えており、
研修市場は前年比10％以上拡大している。
任せきりではなく、
学ばせ、
成長を後押しすることが不可欠だ。
役職はゴールではなくスタートである。
その自覚を本人に持たせるのも社長の仕事だ。
誰をリーダーにするかは、
単なる人事決定ではない。
組織文化を形づくり、
未来の成長を決定づける経営判断である。
2025年の厳しい数字を直視しながら、
成果と人間力の両面で基準を明確にし、
納得感のあるリーダー選びを実行する。
これができる社長こそが、
変化の時代を勝ち抜くのである。
2025年の日本の労働市場は、
数字で見ると歴史的に厳しい局面にある。
完全失業率は2.6％前後と低水準にとどまり、
有効求人倍率は1.2倍を超えている。
つまり、人材の取り合いが激しく、
企業が「外からリーダーを採る」ことは
容易ではない。
また、20代から30代前半の転職率は6％を超え、
優秀な人材ほど流動的である。
この状況下では、
社内で誰をリーダーに育て、
役職を与えていくかが
組織存続の分岐点となる。
リーダー選びで最もやってはいけないのは
「一番長く勤めているから」
「年齢的にそろそろだから」
といった消極的な理由で
決めることである。
市場環境が厳しい今こそ、
役職を与える判断は
戦略的でなければならない。
リーダーに必要なのは、二つの要素である。
第一に、成果を出す力。
第二に、人を動かす力。
この両輪を備えた人材を見極めることが、
社長の最重要任務だ。
成果を出す力は数字で測れる。
売上、利益率、プロジェクトの達成度。
2025年は物価上昇率が
2.9％前後に達しており、
利益確保は一段と難しい。
だからこそ「限られたリソースで
成果を最大化できる人材」が
リーダーにふさわしい。
また、人を動かす力は定性的で見えにくいが、
チームのエンゲージメントや
離職率に反映される。
実際、厚労省の調査では
「直属の上司との関係」が
離職理由の上位に入っており、
リーダーの資質が
社員定着率を左右するのは明らかである。
社長が意識すべきは、
リーダーを選ぶ基準を組織に
明確に示すことである。
「成果を残した者にチャンスを与える」
「チームをまとめる力を評価する」
といった軸を公開し、
それに基づいて任命する。
基準が不明確なまま役職を与えれば、
社員は納得せず、
組織の信頼は崩れる。
さらに、リーダーに据えた人材には
必ず教育とフォローをセットで行う必要がある。
今、人材教育への投資が急速に増えており、
研修市場は前年比10％以上拡大している。
任せきりではなく、
学ばせ、
成長を後押しすることが不可欠だ。
役職はゴールではなくスタートである。
その自覚を本人に持たせるのも社長の仕事だ。
誰をリーダーにするかは、
単なる人事決定ではない。
組織文化を形づくり、
未来の成長を決定づける経営判断である。
2025年の厳しい数字を直視しながら、
成果と人間力の両面で基準を明確にし、
納得感のあるリーダー選びを実行する。
これができる社長こそが、
変化の時代を勝ち抜くのである。
社員の声を生かす3つの仕組み
池本克之です。
経営者がよく口にする言葉のひとつに
「社員の声をもっと聴きたい」がある。
しかし現実には、
社員の声を聴いても活かせず、
単なる“愚痴の収集”で終わっている
会社が多いように思う。
社員の声を本当に生かすには、
仕組みと姿勢の両方が必要である。
私は「社員の声を生かす方法」として、
次の3つを提案している。
① 聴く場を意図的に設ける
日常の会話や雑談に頼るのは不十分である。
忙しい現場では、
声を上げる社員はごく一部に限られる。
だから経営者が意図的に
「声を出せる場」をつくらなければならない。
例えば、月に一度ランチミーティングを開き
「不満や提案を出す時間」を設定する。
外でのランチでは、
会社内の話や名前など出しにくいので、
会議室でもいい。
おいしいお弁当やお菓子を出すことで
気楽に意見交換ができる雰囲気を作る。
不満を出そう、とあえて言う必要はないので、
「みらい会議」など名前を付けて、
現在の改善点などの意見交換をしよう、という
説明をして、社員を集めればいい。
場をつくることは
「声を歓迎している」というサインとなり、
社員の発言量は増える。
② 出てきた声を仕分ける
会議の中で出てきた社員の声の中には、
すぐに対応できるものもあれば、
感情的な愚痴や非現実的な提案もあるだろう。
意見のすべてを取り入れる必要はない。
大切なのは
「仕分けの基準を明確にする」ことである。
「これはすぐに実行する」
「これは将来に向けて検討する」
「これは今回は見送るが理由はこうだ」
こうして分類して返すことで
社員は「聴かれている」と感じ、
安心して声を出し続ける。
③ 小さな改善を“即行動”で見せる
社員が声を出す最大の動機は
「言えば変わる」という実感である。
逆に言えば、
何も変わらなければ声は止まるということだ。
だからこそ、
小さな改善を即座に実行し、
見える形で伝えることだ。
例えば
「休憩室に扇風機を設置しました」
「書類のフォーマットを簡略化しました」
といった即効性のある対応。
こうした積み重ねが
「社長に声を出す意味がある」と
社員に刻み込む。
社員の声は、単なる意見ではない。
現場の声は顧客の声につながり、
未来の経営課題を映すシグナルでもある。
経営者が「社員の声をどう生かすか」で、
会社の成長スピードは大きく変わる。
聴くだけでは足りない。
仕組みをつくり、仕分けし、即行動で返す。
この繰り返しが、
社員の声を経営資源へと変えるのである。
PS
自律した社員の行動や
動き出しの早いチームを望んでいるなら、
ここで話している内容は役に立ちます！
↓
https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm/
経営者がよく口にする言葉のひとつに
「社員の声をもっと聴きたい」がある。
しかし現実には、
社員の声を聴いても活かせず、
単なる“愚痴の収集”で終わっている
会社が多いように思う。
社員の声を本当に生かすには、
仕組みと姿勢の両方が必要である。
私は「社員の声を生かす方法」として、
次の3つを提案している。
① 聴く場を意図的に設ける
日常の会話や雑談に頼るのは不十分である。
忙しい現場では、
声を上げる社員はごく一部に限られる。
だから経営者が意図的に
「声を出せる場」をつくらなければならない。
例えば、月に一度ランチミーティングを開き
「不満や提案を出す時間」を設定する。
外でのランチでは、
会社内の話や名前など出しにくいので、
会議室でもいい。
おいしいお弁当やお菓子を出すことで
気楽に意見交換ができる雰囲気を作る。
不満を出そう、とあえて言う必要はないので、
「みらい会議」など名前を付けて、
現在の改善点などの意見交換をしよう、という
説明をして、社員を集めればいい。
場をつくることは
「声を歓迎している」というサインとなり、
社員の発言量は増える。
② 出てきた声を仕分ける
会議の中で出てきた社員の声の中には、
すぐに対応できるものもあれば、
感情的な愚痴や非現実的な提案もあるだろう。
意見のすべてを取り入れる必要はない。
大切なのは
「仕分けの基準を明確にする」ことである。
「これはすぐに実行する」
「これは将来に向けて検討する」
「これは今回は見送るが理由はこうだ」
こうして分類して返すことで
社員は「聴かれている」と感じ、
安心して声を出し続ける。
③ 小さな改善を“即行動”で見せる
社員が声を出す最大の動機は
「言えば変わる」という実感である。
逆に言えば、
何も変わらなければ声は止まるということだ。
だからこそ、
小さな改善を即座に実行し、
見える形で伝えることだ。
例えば
「休憩室に扇風機を設置しました」
「書類のフォーマットを簡略化しました」
といった即効性のある対応。
こうした積み重ねが
「社長に声を出す意味がある」と
社員に刻み込む。
社員の声は、単なる意見ではない。
現場の声は顧客の声につながり、
未来の経営課題を映すシグナルでもある。
経営者が「社員の声をどう生かすか」で、
会社の成長スピードは大きく変わる。
聴くだけでは足りない。
仕組みをつくり、仕分けし、即行動で返す。
この繰り返しが、
社員の声を経営資源へと変えるのである。
PS
自律した社員の行動や
動き出しの早いチームを望んでいるなら、
ここで話している内容は役に立ちます！
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https://pajaposs.com/campaign/stktai0728_mm/
社内の空気が悪いと感じたら、社長がすぐにすべきこと
池本克之です。
会社の雰囲気というものは、
数値には表れない。
しかし、社内に一歩足を踏み入れれば、
誰もがすぐに感じ取れる。
活気があるのか、
停滞しているのか、
張りつめているのか。
最近「なんとなく雰囲気が悪い」と感じるなら、
それは社長が見逃してはいけないサインである。
ここ数年で
ビジネスの環境は厳しさを増している。
物価や人件費の上昇、
デジタル化競争の加速、
優秀な人材の流動化。
外部環境に社員が不安を抱き、
社内の空気が重くなることは珍しくない。
こうした時期にこそ、
社長は「空気を変える役割」を担わなければならない。
では、どうすればよいのか。
私は3つの視点が重要だと考えている。
第一に、
社長自身が「前を向いている姿」を示すことだ。
雰囲気は数字ではなく感情から生まれる。
社長が不安を隠さずに嘆けば、
社員はさらに萎縮する。
逆に、厳しい現状を認めつつ
「だからこそ、こう動こう」と前を向けば、
空気は確実に変わる。
リーダーの姿勢は、
組織全体にそのまま映し出されるのだ。
第二に、
社員同士の「小さな成功体験」を
共有することである。
空気が悪いとき、
人はどうしても失敗や課題ばかりに目を向ける。
そこであえて、営業が受注した小さな案件や、
お客様の感謝の声を社内で紹介する。
「できていること」に光を当てると、
社員は前向きな気持ちを取り戻す。
雰囲気を変えるには、
大きな改革ではなく小さな承認の積み重ねが効く。
第三に、
リアルな対話の場をつくることである。
リモートやデジタル化が進む中で、
人と人の距離が遠のいている。
画面越しでは空気は変えにくい。
だからこそ社長が現場に足を運び、
直接言葉を交わすことが必要だ。
もし支店がいくつかあるならば、
月に1回は足を運んで直接会う機会を作ってほしい。
面談ができたらいいが、少しの雑談でもいい。
社員は「社長が自分たちを見ている」と
感じるだけで、安心と一体感を得る。
空気を変えるには、
制度よりもスピード感が大事である。
雰囲気の悪さを放置すれば、
それは雪だるま式に広がり、
やがて優秀な人材の離脱につながる。
一方で、早い段階で火を消し、
希望を見せることができれば、
組織は立て直せる。
経営者の最大の仕事は
「会社の空気を健全に保つこと」である。
戦略や数字も重要だが、
その前に人の心がある。
心が閉じていては、
戦略も数字も動かない。
2025年下期、
経営環境はますます厳しさを増す。
だからこそ社長は、
まず自らの言葉と行動で
空気を変えていかなければならない。
会社の雰囲気を変える力は、
いつの時代も
社長自身の背中にかかっている。
会社の雰囲気というものは、
数値には表れない。
しかし、社内に一歩足を踏み入れれば、
誰もがすぐに感じ取れる。
活気があるのか、
停滞しているのか、
張りつめているのか。
最近「なんとなく雰囲気が悪い」と感じるなら、
それは社長が見逃してはいけないサインである。
ここ数年で
ビジネスの環境は厳しさを増している。
物価や人件費の上昇、
デジタル化競争の加速、
優秀な人材の流動化。
外部環境に社員が不安を抱き、
社内の空気が重くなることは珍しくない。
こうした時期にこそ、
社長は「空気を変える役割」を担わなければならない。
では、どうすればよいのか。
私は3つの視点が重要だと考えている。
第一に、
社長自身が「前を向いている姿」を示すことだ。
雰囲気は数字ではなく感情から生まれる。
社長が不安を隠さずに嘆けば、
社員はさらに萎縮する。
逆に、厳しい現状を認めつつ
「だからこそ、こう動こう」と前を向けば、
空気は確実に変わる。
リーダーの姿勢は、
組織全体にそのまま映し出されるのだ。
第二に、
社員同士の「小さな成功体験」を
共有することである。
空気が悪いとき、
人はどうしても失敗や課題ばかりに目を向ける。
そこであえて、営業が受注した小さな案件や、
お客様の感謝の声を社内で紹介する。
「できていること」に光を当てると、
社員は前向きな気持ちを取り戻す。
雰囲気を変えるには、
大きな改革ではなく小さな承認の積み重ねが効く。
第三に、
リアルな対話の場をつくることである。
リモートやデジタル化が進む中で、
人と人の距離が遠のいている。
画面越しでは空気は変えにくい。
だからこそ社長が現場に足を運び、
直接言葉を交わすことが必要だ。
もし支店がいくつかあるならば、
月に1回は足を運んで直接会う機会を作ってほしい。
面談ができたらいいが、少しの雑談でもいい。
社員は「社長が自分たちを見ている」と
感じるだけで、安心と一体感を得る。
空気を変えるには、
制度よりもスピード感が大事である。
雰囲気の悪さを放置すれば、
それは雪だるま式に広がり、
やがて優秀な人材の離脱につながる。
一方で、早い段階で火を消し、
希望を見せることができれば、
組織は立て直せる。
経営者の最大の仕事は
「会社の空気を健全に保つこと」である。
戦略や数字も重要だが、
その前に人の心がある。
心が閉じていては、
戦略も数字も動かない。
2025年下期、
経営環境はますます厳しさを増す。
だからこそ社長は、
まず自らの言葉と行動で
空気を変えていかなければならない。
会社の雰囲気を変える力は、
いつの時代も
社長自身の背中にかかっている。
シニア人材を活かす会社が勝ち残る
池本克之です。
2025年、日本の労働市場は
かつてない局面を迎えている。
総人口の3割が65歳以上となり、
いわゆる「団塊ジュニア世代」が
60歳代に突入した。
人材不足は依然として深刻で、
有効求人倍率は1.2倍を超え、
若手だけで組織を回すのは
現実的ではない。
だからこそ、
シニア人材をどう活かすかが、
これからの経営において
大きなテーマとなる。
シニア人材を
「高コストで成果が出にくい存在」と
見る会社は少なくない。
しかし私は逆に考える。
シニアを活かせる会社こそ、
2025年以降に成長する会社である。
理由は二つある。
ひとつは経験と知見の豊富さである。
もうひとつは、人材流動性が高まる中で
「定着性の高い労働力」として
期待できる点である。
問題は、どうすれば
その力を最大化できるかである。
私は具体的に、
次の三つの方法を提案したい。
① メンター役として若手と組ませる
シニアは若手に比べて、
スピードやITスキルでは劣るかもしれない。
しかし、判断の勘所や
人間関係の築き方に長けている。
若手とペアを組ませ
「実務は若手、
顧客対応や判断はシニア」という
役割分担を行えば、双方の強みが活きる。
若手は安心して挑戦でき、
シニアは自分の存在価値を実感できる。
② プロジェクト単位での活用
常勤でフルに働かせる発想から
抜け出すべきである。
シニアは短期的・限定的な役割に強みを発揮する。
例えば新規拠点の立ち上げ、
営業ノウハウのマニュアル化、
品質改善の現場指導といった
プロジェクト型業務に投入すれば、
高い成果を出す。
③ 柔軟な働き方の設計
シニアの働き方は一律ではない。
フルタイムで働きたい人もいれば、
週3日を希望する人もいる。
リモートワークを駆使して
「週数日の在宅＋必要時の出社」とすれば、
無理なく力を発揮できる。
柔軟な制度を用意することで、
優秀な人材を逃さずに済む。
こうした工夫をしないまま、
年功序列や一律の再雇用条件で
シニアを扱えば、コストに見合わない存在に
見えてしまう。
しかし役割設計を変えれば、
シニアは会社にとって不可欠な戦力となる。
2025年は「人材難の時代」であると同時に
「多様な人材活用の時代」でもある。
シニアを活かすとは、
単に労働力を補うのではない。
経験と知恵を資産として
組織に還元することで、
若手を育て、会社を強くすることである。
シニアをどう扱うかは、
社長の人材戦略の成熟度を映し出す鏡である。
年齢に線を引くのではなく、
強みを見極めて役割を設計する。
これができる会社こそが、
これからの人材不足時代に勝ち残るのである。
2025年、日本の労働市場は
かつてない局面を迎えている。
総人口の3割が65歳以上となり、
いわゆる「団塊ジュニア世代」が
60歳代に突入した。
人材不足は依然として深刻で、
有効求人倍率は1.2倍を超え、
若手だけで組織を回すのは
現実的ではない。
だからこそ、
シニア人材をどう活かすかが、
これからの経営において
大きなテーマとなる。
シニア人材を
「高コストで成果が出にくい存在」と
見る会社は少なくない。
しかし私は逆に考える。
シニアを活かせる会社こそ、
2025年以降に成長する会社である。
理由は二つある。
ひとつは経験と知見の豊富さである。
もうひとつは、人材流動性が高まる中で
「定着性の高い労働力」として
期待できる点である。
問題は、どうすれば
その力を最大化できるかである。
私は具体的に、
次の三つの方法を提案したい。
① メンター役として若手と組ませる
シニアは若手に比べて、
スピードやITスキルでは劣るかもしれない。
しかし、判断の勘所や
人間関係の築き方に長けている。
若手とペアを組ませ
「実務は若手、
顧客対応や判断はシニア」という
役割分担を行えば、双方の強みが活きる。
若手は安心して挑戦でき、
シニアは自分の存在価値を実感できる。
② プロジェクト単位での活用
常勤でフルに働かせる発想から
抜け出すべきである。
シニアは短期的・限定的な役割に強みを発揮する。
例えば新規拠点の立ち上げ、
営業ノウハウのマニュアル化、
品質改善の現場指導といった
プロジェクト型業務に投入すれば、
高い成果を出す。
③ 柔軟な働き方の設計
シニアの働き方は一律ではない。
フルタイムで働きたい人もいれば、
週3日を希望する人もいる。
リモートワークを駆使して
「週数日の在宅＋必要時の出社」とすれば、
無理なく力を発揮できる。
柔軟な制度を用意することで、
優秀な人材を逃さずに済む。
こうした工夫をしないまま、
年功序列や一律の再雇用条件で
シニアを扱えば、コストに見合わない存在に
見えてしまう。
しかし役割設計を変えれば、
シニアは会社にとって不可欠な戦力となる。
2025年は「人材難の時代」であると同時に
「多様な人材活用の時代」でもある。
シニアを活かすとは、
単に労働力を補うのではない。
経験と知恵を資産として
組織に還元することで、
若手を育て、会社を強くすることである。
シニアをどう扱うかは、
社長の人材戦略の成熟度を映し出す鏡である。
年齢に線を引くのではなく、
強みを見極めて役割を設計する。
これができる会社こそが、
これからの人材不足時代に勝ち残るのである。
社長の仕事は決めること 迷いを捨てて前に進め
池本克之です。
経営者の中には、何かと迷いがちな社長がいる。
どの方向に進むべきか、
どの案件を優先するか、
あれこれと悩み、
決断を先延ばしにすることも多い。
だが、社長の最大の仕事は、
「決めること」である。
経営の責任を負う立場である以上、
決断を避けてはならない。
迷うのは人間として自然なことである。
情報が不十分だったり、結果が見えにくい時ほど
迷いは大きくなる。
それでも、決めなければ、何も動かない。
決めなければ、組織は停滞する。
だから、社長は決断のプロでなければならない。
決断とは、完璧な答えを出すことではない。
ベストな情報を集め、リスクを評価し、
最良と思える選択を行うことだ。
失敗を恐れず、間違いを修正しながら前進する。
これが真の決断力である。
迷う社長は、決断に対して重圧を感じすぎている。
だが、決断は重荷ではなく、経営のエンジンだ。
決断をし続けることで、
組織にスピードと方向性が生まれる。
社長が決めることで、社員は安心し、
動き出すことができる。
迷い続ける社長は、
社員に不安を伝染させてしまう。
だからこそ、
社長は自信を持って決めるべきである。
決めることができる社長は、
組織を引っ張る力を持つリーダーだ。
決断力は、経験や習慣で鍛えられる。
日々の小さな選択から、
決めることに慣れていくことが大切だ。
そして、決めたことを伝え、
チームと共有することも忘れてはならない。
社長は決めることで組織に道を示し、
未来を切り開く存在である。
迷いを乗り越え、決断を積み重ねていこう。
それが、社長としての使命であり、
会社を成長させる唯一の方法である。
経営者の中には、何かと迷いがちな社長がいる。
どの方向に進むべきか、
どの案件を優先するか、
あれこれと悩み、
決断を先延ばしにすることも多い。
だが、社長の最大の仕事は、
「決めること」である。
経営の責任を負う立場である以上、
決断を避けてはならない。
迷うのは人間として自然なことである。
情報が不十分だったり、結果が見えにくい時ほど
迷いは大きくなる。
それでも、決めなければ、何も動かない。
決めなければ、組織は停滞する。
だから、社長は決断のプロでなければならない。
決断とは、完璧な答えを出すことではない。
ベストな情報を集め、リスクを評価し、
最良と思える選択を行うことだ。
失敗を恐れず、間違いを修正しながら前進する。
これが真の決断力である。
迷う社長は、決断に対して重圧を感じすぎている。
だが、決断は重荷ではなく、経営のエンジンだ。
決断をし続けることで、
組織にスピードと方向性が生まれる。
社長が決めることで、社員は安心し、
動き出すことができる。
迷い続ける社長は、
社員に不安を伝染させてしまう。
だからこそ、
社長は自信を持って決めるべきである。
決めることができる社長は、
組織を引っ張る力を持つリーダーだ。
決断力は、経験や習慣で鍛えられる。
日々の小さな選択から、
決めることに慣れていくことが大切だ。
そして、決めたことを伝え、
チームと共有することも忘れてはならない。
社長は決めることで組織に道を示し、
未来を切り開く存在である。
迷いを乗り越え、決断を積み重ねていこう。
それが、社長としての使命であり、
会社を成長させる唯一の方法である。