池本克之です。
組織の運営に携わる者は
それなりの管理責任がある。
「管理職」という言葉があるが、
そのようなポジションの人は、
何を管理しているのだろうか？
何を管理すべきなのだろうか？
予算管理、人員管理、
進捗管理など、
組織の中には管理を必要とすることが多い。
予算がきちんと組まれているか？
スタッフが適切に配置されているか？
業務が予定通りに進捗しているか？
これらを把握＝管理し、
必要に応じで修正を加える。
それが上手くいかないと、
組織の経営も、上手くいっていないということになる。
そこでありがちな上司の行動は、
部下、すなわち「人」を、
管理しようとすることだ。
「部下を管理するのが上司の任務」
と考えている人は意外と多い。
部下の行動を監視し、
仕事のやり方を指導し、
時にはパソコンの書式設定にさえ言及する。
それは何故かと言えば、
部下を信頼せず、
小さなミスを恐れているからだろう。
しかし、部下にとっては、
自分の一挙手一投足に、
上司が常に目を光らせているという、
息の詰まる状況だ。
上司に信頼されていないと感じ、
何か怒られるのではないか？と怯え、
萎縮し、緊張しながら仕事に向かうことになる。
こんな状況では、部下は、
自分の能力を最大限に発揮できない。
新しいアイディアを提案することもできず、
ただ上司に言われたことを、
言われたとおりにやるだけだ。
上司は組織の成果を上げる目的で、
部下を管理しているのだろうが、
これでは成果が上がるどころではない。
組織の雰囲気さえも低迷してしまう。
信用されていない、と感じた部下は、
自信を失うだけでなく、
上司への信頼感も失うだろう。
これらはすべて、
「仕事」を管理することと、
「人」を管理することを、
混同してしまったための結果と言える。
管理すべきは、「仕事」であって、
「人間」ではない。
これをしっかりわきまえるべきだ。
目標達成へのプロセスには、
様々なルートや、手法があるだろう。
仕事として求められる目標を達成できるなら、
どのような個性で進めるかは、部下の自由だ。
仕事の進捗に問題がなく、
クオリティも想定通りであれば、
部下の行動に口出しする理由はないだろう。
実際、私はそういう意味で部下の管理はしていないし、
経過報告に問題がなければ、
そのまま、その仕事を部下に任せている。
もちろん、仕事の進捗状況が、
当初の計画から大きく逸脱するようであれば、
軌道修正のための打ち合わせや指示を行うことはある。
その場合でも、部下という人間を咎めるのではなく、
一緒に仕事内容の問題点を取り出し、
改善策を見つけることが主眼となる。
このようなアプローチをとれば、
組織の雰囲気が悪くなることも避けられ、
皆が自発的に、一つの目標へ向かうことができるだろう。
「人」は、組織の目標達成のための手段ではない。
上司が好きに動かしていいコマでもない。
あなたが今まで必死に人を管理してきたのなら、
今すぐ認識を改めて欲しい。
そのことは、
あなたの組織にとって
きっと良い成果をもたらすだろう。
池本克之です。
部下が仕事をしているときに、
パソコンをのぞき込んで
「ああ、そこは違います」
「ここはこうしてください」
と、いちいち口を出してくる方は
いないでしょうか。
こうなると、
部下は仕事が非常に
やりにくくなってしまいます。
いちいち口を挟まれるため、
嫌な気分になるのです。
しかも、パソコンをのぞき込まれると
監視されているようにも
感じてしまいます。
そして、その方が後ろを通るたびに
嫌な気分になり、
「また来た…」と
思うようになります。
これでは、もっと進むはずの仕事が
進まずに部下もイライラしてしまいます。
もちろん、パソコンをのぞき込んで
細かくチェックをする側にも
理由があるのでしょう。
上司としては、
部下が間違わないようにと考えて
指導をしているのかもしれませんが、
実は、これが部下の生産性を落としたり
ストレスを抱える原因になるのです。
では、どうすればよいのでしょうか。
まずは、
人を管理するのではなく
仕事を管理するという意識を
持つことが必要です。
しょっちゅう部下の仕事に
口を出したり、
部下を呼びつけて事細かに報告させ、
部下のやり方にいちいち
口を挟むような行動は、
人を管理している状況と同じです。
そうではなく、
仕事がうまく進んでいるならば
余計なことは言わずに任せる。
計画通りに進んでいないときには
詳細な打ち合わせを行い、
軌道修正をするために
細かな指示を出すこともあります。
こうした進め方であれば、
部下は安心して仕事ができますし、
仕事のスピードも上がっていくでしょう。
さらに、上司が自分を信頼して
任せてくれていると感じられれば、
部下のモチベーションも
高まるはずです。
部下の行動が
「ちゃんとできているか」
「しっかりやってくれているか」
と気になるかもしれませんが、
あくまでも上司の役割は
人を管理するのではなく
仕事を管理することです。
この点を、
普段から私自身も含めて
忘れないようにしたいものです。
池本克之です。
仕事をしていると、
さまざまな悩みや問題に
ぶつかることがあります。
そのようなときに、
社内に相談できる方がいれば
どれほど心強いことでしょう。
前を向いて進むきっかけにも
なるかもしれません。
しかし、普段から
相談できるような環境ではなかったり、
話を聞いてくれそうな方がいない場合は
精神的に厳しくなってしまいます。
一人で抱え込んでしまい、
仕事にまで影響する
可能性もあります。
これでは、ご本人もつらいですし、
周りの方々も
出したい成果を出しにくくなって
しまいます。
では、このようにならないためには
どうしたらよいでしょうか。
それには、
相談できる環境をつくる
ということが大切です。
相談できる環境とは
どういうことかと言うと、
例えば部下が
「少しご相談したいことがあるのですが、
よろしいでしょうか」
と声をかけた際に、
「ああ、後で」
「今は忙しいから今度でもいいかな」
などと後回しにするのではなく、
「今は少し忙しいけど、
〇〇の時間なら大丈夫です」
というように、
部下とお話しする時間を
しっかり確保して差しあげることです。
そうすることで、
部下も自分の話を流されたわけでは
ないと感じ、安心いたします。
「自分のために時間を取ってくれている」
「自分の話を真剣に聞いてくれようとしている」
という印象を持ち、
うれしく思うことでしょう。
また、
「真剣に自分のことを考えてくれている」
とも感じられるため、
部下との信頼関係は一気に強まります。
そして、何か悩みや不具合があれば
すぐに相談してくれるようにもなるでしょう。
これは、とても良いことです。
問題が大きくなる前に
解決できるかもしれませんし、
部下のちょっとした変化にも
すぐに気付けるようになるからです。
しかし、その反対に、
「また後で」
「今は忙しいから今度ね」
といった言葉で
そのままにしてしまいますと
部下との信頼関係は少しずつ
崩れていきます。
「この人は自分のことを
考えてくれていない」
「あの方には何を言ってもむだだな」
と思われてしまうためです。
そうなりますと、
部下に望むような行動を
取ってほしいと思っていても
実現するのは難しくなるでしょう。
どのような方でも
仕事をしていれば
悩みや不具合を感じることはあります。
その際、
すぐに気付けるように、
部下が
「話したいことがある」
「相談したいことがある」
と言ってきた時には
時間を確保して
お話しを伺うようにすることが大切です。
これが
部下との信頼関係を強固にすると同時に、
普段の仕事をよりスムーズに
進めることにもつながります。
池本克之です。
新しいことを考えることは楽しい。
そう考える人は経営者に多いだろう。
例えば、新しいビジネスを思い付いて
収支のシミュレーションをしてみる。
といったことだ。
そして、やろうと決断したときは
準備を始め、計画を立て、その日に
向かって進んでいく。
その高揚感が楽しいと感じるのだ。
ただし、ビジネスは始まりと同時に
終わりも決めておく必要がある。
つまり、撤退基準だ。
いつまでに黒字化しなかったら
どんなに思い入れがっても
まだ可能性があると思っても止める。
それを決めるのだ。
あと半年だけ、あと100万円だけ
と引き延ばすと大抵大きな失敗になる。
始まりと終わりを自分で決めたい。
それは、人間の根本的な欲求だ。
それができるのが経営者だ。
池本克之です。
思ったことが言えない空気があります。
思ったことが言えないと
自分の中にイライラや不満がたまり、
それがいつの日か爆発することがあります。
または、爆発はしなくても
ストレスを抱えることによって
辞めるという選択をする方もいます。
それ以外にも
会社や上司のことを
「諦めている…」という方も
いらっしゃるかもしれません。
（このような状態ですと
その方のモチベーションは一切上がらず
きっと、いずれ辞めていくでしょう…）
思ったことを言えない空気は多くの場合
上の立場の人が作っていることがあります。
例えば
いつも険しい顔で仕事をしていたり
何か話しかけてもいつもイライラしていたり
何かを思い切って相談したのに
受け入れてもらえなかったことが
ある、などです。
このようなことがあると
話しかけづらくなり
言いたいことがあっても
言いにくくなってしまいます。
話しかけると怒られそうで
とばっちりを受けるのは
誰でも避けたいと考えるでしょう。
さらに
この人なら大丈夫だと思って
相談してみたものの
こちらの考えを受け入れてもらえなかった場合
「もう、この人には
一切相談しないようにしよう」
と思ってしまうこともあります。
職場に言えない空気が漂っていると
人間関係まで悪くなります。
なぜなら、本音を言えないからです。
本音を言えない状態で
何か不満があっても
そのまま仕事をしたり
言いたいことがあっても言えずに
ストレスをためるようになるからです。
こうなると
表向きは明るい表情で振る舞っていて
周りとうまくやっているように
見えていたとしても、
実際にはそうではありませんので
知らないところでお互いの間に
大きな溝ができてしまいます。
（これは本当に恐ろしいことです…）
そして、大切な方が突然
「辞めます」と申し出たり
組織がスムーズに動かなくなる
場合もあります。
この文章を読んで
「言いたいことがあれば
言えばいいのではないのか」
と思われる方も
いるかもしれませんが、
全員がそうできるわけではありません。
それに
言えない空気を作っているのは
私たちのような上の立場の人間である
可能性もあります。
最近、部下の態度が違うとか
なんだかおかしいと感じたら
言えない空気を作っていないか
考えてみてください。
気付いたときには遅かったと
ならないように、
部下のちょっとした変化に
気付いてあげることが
お互いの人間関係を構築する上でも
大切だと感じております。
池本克之です。
組織で働いていると、
突然、部下を裏切る人がいます。
どういうことかというと、
さっきまでは部下を褒めていたのに、
自分よりも上の人から指摘されると
急にそちら側に回って、
一緒に部下を批判しはじめます。
もし、こんな八方美人の上司が
組織にいたら、
組織はどうなるでしょうか。
きっと、社長の見ていないところで、
組織は音を立てて
崩れていくはずです。
八方美人の上司は、
部下からの信頼も一気に
失ってしまいます。
その上司にしてみれば、
自分より上の人に
好かれたいとか、
部下の失敗を
自分の責任にしたくないから
逃げたいという思いが
あるのかもしれません。
でも、部下からすると
「裏切られた…」
「さっきは違うことを言っていたのに」
と感じて、苛立ちを募らせていきます。
そしてそれが不満になって、
辞めるという選択をする人も
出てくるでしょう。
辞めなかったとしても、
上司への信頼がなくなるので、
仕事を頼まれてもイヤイヤやったり、
素直に動こうとしなくなります。
さらに、部下からの信頼を失った上司は、
その後の仕事でも苦労することに
なるでしょう。
たとえば、部下に仕事をお願いしても、
協力的に動いてくれなかったりして、
仕事のスピードが落ちてしまいます。
たとえ仕事をしたとしても、
内心モヤモヤしているので、
どうにかして上司を困らせてやろう
と考える部下もいるかもしれません。
そうなると、社長の知らないところで、
足の引っ張り合いが起きるようになります。
では、このような状態にならないためには
どうすればいいのでしょうか。
どうすれば、社長の見ていないときでも、
上司が部下に対して正しい行動を
取れるようになるのでしょうか。
それは、あなたが考える
「上司の責任」というものを
教え続けることが必要です。
あなたの中にも、
「上司の責任はこういうものだ」
という考えがあると思います。
たとえば、
「上司の責任は部下を守ること」
「上司の責任は素晴らしい成果を出した
部下をみんなの前で褒めること」
など、いろいろな価値観があるはずです。
それを、部下を持つ人に
繰り返し伝える必要があります。
一度だけ伝えても、
あまり意味がありません。
飽きるほど何度も
繰り返して教えることが大切です。
そうすることで、
部下を裏切らない上司へと
成長していきます。
あなたは、部下を持つ人に
このようなことを伝えているでしょうか。
もしかすると、あなたの知らないところで
仕事のスピードが落ちたり、
スタッフ同士の関係が
悪くなっているかもしれません。
そうならないためにも、
あなたが考える「上司の責任」は
どんなものか、
もう一度考えてみてほしいです。
そして、
それを何度でも繰り返し伝えることを
おすすめします。
池本克之です。
組織の運営に携わる者は
それなりの管理責任がある。
「管理職」という言葉があるが、
そのようなポジションの人は、
何を管理しているのだろうか？
何を管理すべきなのだろうか？
予算管理、人員管理、
進捗管理など、
組織の中には管理を必要とすることが多い。
予算がきちんと組まれているか？
スタッフが適切に配置されているか？
業務が予定通りに進捗しているか？
これらを把握＝管理し、
必要に応じで修正を加える。
それが上手くいかないと、
組織の経営も、上手くいっていないということになる。
そこでありがちな上司の行動は、
部下、すなわち「人」を、
管理しようとすることだ。
「部下を管理するのが上司の任務」
と考えている人は意外と多い。
部下の行動を監視し、
仕事のやり方を指導し、
時にはパソコンの書式設定にさえ言及する。
それは何故かと言えば、
部下を信頼せず、
小さなミスを恐れているからだろう。
しかし、部下にとっては、
自分の一挙手一投足に、
上司が常に目を光らせているという、
息の詰まる状況だ。
上司に信頼されていないと感じ、
何か怒られるのではないか？と怯え、
萎縮し、緊張しながら仕事に向かうことになる。
こんな状況では、部下は、
自分の能力を最大限に発揮できない。
新しいアイディアを提案することもできず、
ただ上司に言われたことを、
言われたとおりにやるだけだ。
上司は組織の成果を上げる目的で、
部下を管理しているのだろうが、
これでは成果が上がるどころではない。
組織の雰囲気さえも低迷してしまう。
信用されていない、と感じた部下は、
自信を失うだけでなく、
上司への信頼感も失うだろう。
これらはすべて、
「仕事」を管理することと、
「人」を管理することを、
混同してしまったための結果と言える。
管理すべきは、「仕事」であって、
「人間」ではない。
これをしっかりわきまえるべきだ。
目標達成へのプロセスには、
様々なルートや、手法があるだろう。
仕事として求められる目標を達成できるなら、
どのような個性で進めるかは、部下の自由だ。
仕事の進捗に問題がなく、
クオリティも想定通りであれば、
部下の行動に口出しする理由はないだろう。
実際、私はそういう意味で部下の管理はしていないし、
経過報告に問題がなければ、
そのまま、その仕事を部下に任せている。
もちろん、仕事の進捗状況が、
当初の計画から大きく逸脱するようであれば、
軌道修正のための打ち合わせや指示を行うことはある。
その場合でも、部下という人間を咎めるのではなく、
一緒に仕事内容の問題点を取り出し、
改善策を見つけることが主眼となる。
このようなアプローチをとれば、
組織の雰囲気が悪くなることも避けられ、
皆が自発的に、一つの目標へ向かうことができるだろう。
「人」は、組織の目標達成のための手段ではない。
上司が好きに動かしていいコマでもない。
あなたが今まで必死に人を管理してきたのなら、
今すぐ認識を改めて欲しい。そのことは、
あなたの組織にとってきっと良い成果をもたらすだろう。
池本克之です。
日々の仕事をしていると、
同じ会社で働いているのに
ほとんど会話をしない、
または、会話はするけど
プライベートな会話はない
という人が多いのではないでしょうか？
もちろん、会社なので
プライベートな会話を長々とする
時間はないかもしれません。
ですが、
実はこの仕事とは関係ない会話こそが
お互いの信頼関係を構築する上で
とても重要だったりします。
また、それが息抜きになったりもします。
息抜きができれば
気持ちがリフレッシュするので、
次の仕事にもモチベーションを持って
取り組めるようにもなります。
そして、ここで最も大切なのは、
「お互いを知る良い機会になる」
ということです。
組織学習経営をしていく上で、
お互いを理解する「相互理解」は
とても重要になってきます。
とはいえ、忙しい日々を送っていれば
ゆっくりとお互いの考えについて
話す時間がないので、
お互いをほとんど知らずに過ごしている
という人はとても多いと思います。
それが原因で、
仕事がうまく進まなくなる場合
だってあります。
例えば、
お互いの意見が食い違ったときに
自分の意見を受け入れない相手に対して
イライラすることがあるでしょう。
そして、そのときのイライラを引きずって
その後の仕事がうまく進まない
というのはあるのではないでしょうか？
しかし、ここで相互理解ができていれば
たとえ意見が食い違ったとしても
ただぶつかり合うだけではなく、
相手の考えを受け止められるようになります。
共感はできなくても、
違いを認めあえるように
なるということです。
これができれば、
話し合いはスムーズ進むし、
その後の仕事だって
うまく進められるようにもなります。
では、そんな組織学習経営に欠かせない
相互理解をするためには
何をしたらいいのでしょうか？
それには、
共通体験ができる場をつくる
というのがオススメです。
共通体験というのは、
映画のDVDをスタッフ全員で
観るでもいいし、
一緒に花火をするでもいいです。
一緒にボーリングをするでもよいです。
私の会社では
以前、映画を全員で観るというのを
したことがありますが、
その後は映画についてそれぞれが
話す良いきっかけになりました。
普段は話さないような人とも
話すきっかけになるので、
とても良い時間になったと感じています。
また、同じ映画を観ているのに
感じ方が違ったり、
見どころそのものが違ったりすることに
気付く場合もあります。
そうすると、
「あぁ、この人はそんな考え方を
する人なんだな」
と思うこともあれば、
「こんな人だったんだ！」
と、相手に対しての印象が
大きく変わる場合もあります。
組織にいる一人ひとりが
今までは知らなかった相手を
知れるようになれば、
それは、その後の仕事にまで
良い影響を与えるようになります。
日々、忙しく仕事をしていると
お互いのことを知る機会は
本当に少ないかもしれません。
しかし、
共通の体験をする場をつくることで
お互いを知るきっかけになり、
それが仕事の効率をさらに上げる
ことにもなると私は考えています。
池本克之です。
組織にいる一人ひとりの
生産性をもっと上げたいと
思っている社長さんは、
きっと多いのではないでしょうか。
一人ひとりの生産性が上がれば、
仕事が終わるスピードも早くなり、
今よりも効率よく進めることが
できるようになります。
そうなることで、
ストレスを感じる時間も減り、
気持ちに余裕を持って
仕事に向き合えるように
なるかもしれません。
これは、すごくいい状態ですよね。
仕事なので、
ストレスがゼロというわけには
いきませんが、
生産性が上がれば、
イライラの時間も減ってきます。
そんな生産性アップの方法として、
「ブラックボックスの仕事をつくらない」
という考え方があります。
ブラックボックスの仕事とは、
「その人にしかできない仕事」のこと。
もし、その人が休んだり
退職したりしたら、
現場は混乱してしまいます。
なぜなら、
その仕事のやり方が
誰にも共有されていないからです。
それでは困りますよね。
お客様に迷惑をかけることにも
つながってしまいます。
だからこそ、
「誰かにしかできない仕事」
をつくらないことが大事なんです。
とはいえ、そう言うと
「それは嫌だ」と感じる人も
いるかもしれません。
例えば、ナンバー1の営業マン。
契約のとり方や
独自の人脈などを
他の人に知られたくない、
という気持ちもあるでしょう。
もし教えたら、
自分がナンバー1で
なくなるかもしれない。
でも、その人が
いなくなってしまったとしたら、
会社にとっては大きな損失です。
だから、ナンバー1営業マンの
ノウハウをマニュアル化して
共有しておくことが必要なんです。
もし本人が抵抗するなら、
「じゃあ、あなたが教えてあげて。
教えた人がナンバー1になったら
同じ報酬を出すよ」
といったかたちで説得してみましょう。
もちろん、ノウハウを真似したからといって
誰もがナンバー1になれるとは限りません。
でも、今まで月に2〜3件しか
契約できなかった営業マンが、
5〜6件とれるようになるだけでも
大きな変化です。
会社の売上も上がるでしょうし、
本人の自信にもつながります。
つまり、たとえ優秀な社員がいなくなっても、
会社の売上が落ちず、
現場も混乱せずに回るように
しておくことが大事なのです。
そのためにも、
ノウハウを社内で共有しておくことが
とても大切です。
これができるようになると、
会社の成長スピードは上がり、
組織の生産性も確実に
高まっていくでしょう。
池本克之です。
皆さんは
「技術を目で盗む」
「背中で語る」
「身体で覚える」
などの表現を聞いたことがあるだろうか。
仕事やものごとの教え方、学び方の、
一種のスタイルを表した言葉で、
職人の世界でよく使われる。
巧みな職人技は、
文字や言葉による説明では
表現しきれない。
師匠の息遣いや
道具の絶妙な使い方など、
五感で修得するしかないのだろう。
ところで、私たちの仕事はどうだろう？
経営者や社長、上司は、
「師匠」や「親方」と同じだろうか？
そして、部下は「弟子」のようなものだろうか？
当然ながら、
答えは「ノー」だ。
会社のトップは、その組織の目標を掲げ、
理念に基づいて、成果を上げていくために、
スタッフたちを上手に采配するのが務めだ。
それなのに、
「仕事は見て覚えろ！」
「とにかくやってみろ！」
と部下に対していう人がいる。
まるで一昔前の会社だ。
年功序列が当たり前だった頃は、
そのような風潮も当然多かっただろう。
どんなに能力のある部下でも、
仕事を説明してもらえなければ、
能力を発揮することはできない。
上司の座は安泰、というわけだ。
部下は、その仕事がわかるまでに、
相当な時間を費やすことになる。
見よう見まねでできる仕事には限度があり、
単純作業の延長に過ぎないだろう。
仕事のヴィジョンがわからなければ、
具体的な方向性が見いだせず、
効率も生産性も落ちてしまう。
目的も、全体像もつかめないまま、
上司の背中だけを見て仕事を続けていては、
部下のモチベーションは下がる一方だ。
説明や教えを求めても
「何度も言わせるな！」
「見ててわからないのか？」
などと叱責されれば、
能力のある部下も、
自信を持てなくなるだろう。
これでは、
組織の成長や発展は望めないし、
可能性を秘めた若い部下を、
つぶしてしまうことにもなる。
良いことは一つもない。
最近の若い人たちに、
昭和の「根性論」はナンセンスだ。
彼らは子供のころから、
丁寧に、一人一人に合わせて、
ものごとを教わり、学んできている。
言われたことはよく守る。
テキストやマニュアルがあれば、
その通りに行うことは得意だ。
人前で発言するのは苦手なので、
わからないことがあっても、
なかなか質問できない。
目標を与えられれば、
真面目に取り組んで達成する。
褒められると安心する。
そんな今どきの部下たちの特性を、
上司がしっかり理解していれば、
彼らの持つ能力を、
最大限に引き出すことができるだろう。
一人一人が躓かないように、
最初に懇切丁寧に教えることが肝心だ。
やるべきこと、目標がわかれば、
彼らは真面目に取り組むだろう。
疑問や悩みはいつでも相談できるような、
職場環境を整えておくことも大切だ。
私達の仕事は、
背中で語ることが難しい。
声に出し、文字に起こして、
社長として教えたいことを示すことが必要。
そうすれば組織の価値観は共有され、
若い部下も自信をもって活躍できるだろう。
