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池本克之です。

マネジメントにとって一番大事なことは、
生産性を上げることです。

メンバーが長時間働いているより、
短時間で結果を出せたほうがいいです。

企業の中には
「長時間働く社員＝頑張っている」
という風潮があるところもあります。

また、
残業もしないでさっさと帰宅する社員は
「やる気がない」とみなされる傾向もあったりします。

しかし、短時間で結果を出せるのであれば
その方が会社にとっても社員にとってもいいです。

生産性を上げるといっても、
単に仕事を効率化するのではなく、
密度を上げ、質を上げることが重要です。

大切なのは、「人時生産性」。
1人1時間あたりの生産性のことです。

メンバーの仕事ぶりを見ていると、
長時間働いている人の多くは
ルーティンワークの渦に巻き込まれてしまっています。

そこから脱却して、
違うものを吸収していかないと成長できません。

それに、だんだんと本人のやる気が薄れていったり、
やりがいを失う可能性もあります。

特に、ポテンシャルの高い人が
日々ルーティンワークをこなしているという状況は、
組織にとっても大きなマイナスです。

しかし、ポテンシャルの高い人は
仕事を安心して任せられるので、
リーダーもついつい
「しばらくはこのままで…」と
あぐらをかいてしまうものです。

そうやって本来のクリエイティビティが
発揮されていないケースは少なくありません。

では、クリエイティビティを発揮してもらうには
何が必要なのでしょうか？

それには、やはり刺激が必要です。
そして、刺激を受けるには時間が必要。

なので、人時生産性を上げる仕組みを作って
早く退社してもらいます。

例えば、
「やること・やらないことを決めておく」
というのも生産性を上げる方法の1つです。

ある会社では、
クレーム対応で
「きちんと相手の話を聞こう」
という一般的なルールの他に、
「電話応対の場合、保留は押さないこと」
などと決めています。

相手はクレームで電話をかけているので、
その時点で気分を害してしまうからです。

こういう場合は、
相手の連絡先を訊き、
折り返し電話をかけるようにするのが
ベストでしょう。

こうした対応方法を決めておかないと、
お客様は担当者に怒りをぶつけ、
それをなだめるために
余計に時間がかかるようになってしまいます。

そうならないためにも、
やること・やらないことを決めておけば
ムダに時間を取られないで済みます。

そして、余った時間は
自分の成長のためのオフタイムとして
使ってもらうのです。

もちろん、この時間は
どう使ってもらってもいいです。

学校に通って勉強してもいいですし、
色々な人と会って情報収集したり、
人脈を広げてもいいです。

ジムに通って体を鍛えてもいいでしょう。

どんなことでも、
その人が何かで成長すれば、
それは仕事にも跳ね返ってきます。

仕事に直結しないように見える成長でも、
それは仕事ぶりに必ず影響します。

仕事以外のオフタイムに
しっかりリフレッシュできれば、
仕事の生産性も上がるようになります。

マネジメントにとって一番大事なことは、
生産性を上げることです。

社員一人ひとりが少しずつでも
生産性を高めれば、
その総量は大きな生産性になります。

ちょっとずつを積み重ねる。
それが、生産性を高めるコツなのだと
考えています。

池本克之です。


私は、
今までに何度も採用に関して
「失敗したな…」という経験があります。




以前、
私がある会社の経営者をしていた頃、
その会社は短期間で急成長しました。


今までは自分で何でもかんでもやっていたのですが、
急成長の結果、
もう身が持たないぐらいの量の仕事を
抱えることになってしまったのです。


ですから、
人を入れて
その人たちに少しずつ仕事を
やってもらうしかないと考えました。


慌ててスタッフを採用したので、
特に最初の頃は
「見込み違いの人を採用してしまった」
と後悔することが多々ありました。


例えば、私が言ったことを
やってくれなかったり、
他の人と反りが合わなかったり、

スタッフ同士の揉め事の火を消すのに
自分の時間を使うことが多くなったのです。



私はこのとき、
「失敗したな…」と強く感じました。

採用したことを後悔すらしました。


私にはこのような失敗がありましたが、
人を採用して、
「自分が思っていたような人とは違う…」
と思ったことはありませんでしょうか？

採用に失敗すると、
お互い後から嫌な思いをします。


採用やその後の教育にかけたお金や時間、
労力までもムダになってしまいます。


一緒に働いているスタッフの
モチベーションが下がる要因にもなるでしょう。


このままでは、
自分が思っているような経営や
組織を作っていけないし、
社内の雰囲気まで悪くなってしまいます。


では、
こんな状態を回避するには
どうしたらいいのでしょうか？



あなたに一つ質問があります。

「あなたが思う良い人とはどんな人ですか？」

ぱっと
この質問に具体的に答えられるでしょうか？


ただ単に、明るい人、
雰囲気がいい人、
ハキハキと話す人、
というようなことだけではなくて
もっと具体的に、明確になっているでしょうか？

それは、明文化され、
採用に関わるスタッフも理解しているでしょうか？


人材採用で失敗する大きな原因の1つは
「社長の価値観を明確にしていないから」
というのがあると考えています。


実際、
「こんな人が良い人」というのは
社長であるあなたの価値観であって、
面接する社員が考える「良い人」の条件は
異なるかもしれません。


その考え方が明確であればあるほど、
人材採用の時にも迷わずに済みます。


それに、価値観が文書化して
目に見える形になっていれば、
スタッフも社長のあなたと同じ目線で
「この人は自社に合っている人なのか？」
ということを判断できるようになるのです。


また、
スタッフ自身も採用基準が理解できているので、
自社にあった人が周りにいたら、
そのスタッフの知り合いを紹介してもらえる
可能性も出てくるでしょう。


自分が思っていたような人とは
違う人材を採用してしまうと
お金や時間、そして労力までもムダになります。


それ以外にも、
社内の雰囲気まで悪くなり、
最悪の場合、「辞める」という選択を
する人まで出てくるようになるかもしれないのです。


こんな状態を作り出さないためにも、


あなたの価値観を明確にし、
目に見える形にしておくことを強くオススメします。

池本克之です。

採用をするとき、社長のあなたはどこから関わっているでしょうか？

最終面接で初めて関わり、それまでは他のスタッフが関わっているというということはありませんか？


今、多くの企業で、
「人が入ってこない」「せっかく採用できたと思ったら長続きしない…」
っという話を耳にします。


せっかく採用したのに長続きしなければ、採用にかけたお金がムダになってしまいます。

また、入社後の教育では、その人にかけた時間に加え、本来利益をもたらしてくれるはずの先輩社員の時間も費やしているわけですから、その時間もとても勿体無いですよね。



今は人手不足の時代だと言われているのに、このようなことが続けば会社にとってはマイナスです。

今いる人たちの負担も減ることはないでしょう。



それだけではなく、

今いる人たちのモチベーションが下がる原因にもなり、辞める原因にも充分なり得ます。

一体どうすれば時間をかけてようやく採用した人が長く働いてくれるようになるのでしょうか？


それには、採用プロセスに社長が関わる、ということがとても重要だと考えてます。

それも、『最初から』です。

書類選考をするところから関わるのではなく、もっと前の採用の企画や計画を考えるところからかかわってください。

実際にどのような告知をして人を集めるのか？

このようなところから社長が関わることが重要です。

採用は、経営をする上でとても大切なものです。

であれば、最初から社長自身が関わることが大事なのではないでしょうか。



最終面接だけ関わっている、ということであれば、
その手前の段階で、面接をしたスタッフの判断でいい人を落としているかもしれません。

中には、この人が入ってきたら自分が危うくなるかもしれないと考え、落としてしまう人もいるようです。



あなたがほしいと思う人材を確実に獲得できるように、

採用をしようと思ったときには採用の企画や計画を考えるところから社長のあなたが関わることを強くオススメします。

池本克之です。




求人市場が売り手市場
になっている昨今では、
せっかく採用を出しても辞退する人が
増えています。




なぜかと言うと、
そもそもその企業は
本命ではなかったから。


さらにいうのであれば、
本命ではなくともこの会社なら
と思って受けた求職者に、
あなたの会社の魅力が
十分に伝わらなかった
ことが原因でしょう。




企業からすれば
せっかく出した内定を取り消されれば
相当なショックです。




今でも、
「何で内定を辞退するんだ！」と
罵声を浴びせる
人事担当者がいるそうですが、
「お金や労力をどれだけかけて
内定を出したか」
と残念になる気持ちはわかります。


とはいえ、
求職者からすれば
「そんなこと言われても…」
という感じかもしれません。




内定の取り消しは、
もちろん
お互いにとって
良いことではありません。


いくら滑り止めだとしても、
せっかく内定を出して取り消されて
しまえば、
それまでにかけた時間や労力は
まったくのムダになってしまいます。




では、どうすれば
求職者に「ここに就職したい！」
と熱い気持ちを持たせることができるのか？





あなたもご存知の星野リゾートは、
選考をしている段階から
自社の魅力を
入念にアピールしているそうです。


旅行業界における星野リゾートの
存在感や強さの秘密、
安定した業績に今後の成長性などなど、
このようなことを繰り返し伝える。


その結果、
求職者は内定を受け取る頃には
すっかり星野リゾートのファンに
なっているということです。





確かに、入社する前から
これからこの会社がどんなふうに
成長していくのか？
ということがわかっていると
ワクワクするでしょう。


「ここに入りたい！」と思う気持ちも
強くなるのかもしれません。




しかし、
ここで注意してほしいことが
1つだけあります。


それが、入る前に伝えた内容と
入ってからの現実に
ギャップがないということです。





良いギャップならまだしも、
「言ってたことと違うじゃないか！」
ということになると
モチベーションが下がる
大きな原因になります。


「嘘つきだ！」と
思われる場合もあるでしょう。


こうなってしまうと、
入社直後の退職の原因になりかねず、
社長への不信感や信頼も
大きく下がってしまいます。

その人で済めばいい方で、
周りの人や学内で悪い噂が立つ
ということにもなりかねません。





一度下がった信頼を取り戻すのは
本当に時間がかかります。


考えてみると当たり前ですが、
とにかく入ってもらうことに必死で
その後のことは考えていない企業が
まだまだ多いように感じます。




これでは、
せっかく獲得した優秀な人材も
早期にあなたの会社に見切りをつけて
他に移ってしまうでしょう。




こうならないためにも、
面接に来た人に会社の良いところを
アピールしつつも、
嘘はつかない、よく見せようとしすぎない
ということが重要です。


今、目の前にいる人を採りたいという
気持ちはよくわかりますが、

長い目で見れば、
言っていることに一貫性がある説明で
入社してくれた社員の方が、
あなたの会社で長く活躍する人材に
なってくれるでしょう。

池本克之です。


企業文化に合った人材を
採用したはずでも、

結果が振るわない、
思ったような成果が出せない
ということはよくあることです。


あるいは、
どんなに優秀な人でも
スランプに陥ることもあれば、


若い頃は仕事ができたのに、
年とともに保守的になっていき、
仕事の能力が落ちていくという
人もいるでしょう。



さて、あなたなら
こんな時どう対応しますか？



社長やマネージャーの中には、
部下が結果を出せない時、


「どうしてできない？」
「どうしてわからない？」

と、繰り返し質問する人もいます。


上司側は熱心に
指導しているつもり
なのかもしれません。


しかし、
言われる側からすると、

「どうしてできない？」
「どうしてわからない？」

と言われても、
できないものはできないし、
わからないものは
わからないのです。


わかっているのなら、
すでに実行しているでしょう。


それに、
このように言われると
「自分は仕事の覚えが悪い」
ということを突き付けられ、
能力不足を責められているように
感じる人もいます。


最悪の場合、
それに耐えられなくなり、
辞めるという選択をすることも
ありえます。



では、スタッフの結果が振るわない、
思ったような成果を出せない時、
どうしたらいいのでしょうか？



それを解決する方法の1つとして、


部署などの配置替えをして
様子を見る、


というのがあります。


成果が出せないのは、
色々な要素が考えられます。


原因の1つとして考えられるのは、
周りの人との相性です。


企業文化が合っていれば
個人間も相性がいいかというと、
話は別。


お互い人間なので、
必ず好き嫌いはありますよね。


あるいは、
仕事の仕方が合わない
ということもあるでしょう。


例えば、事細かに
「報告・連絡・相談」を
求めるような上司に、

必要な時だけ相談すればいい
と考える部下がいたとしたら、

しょっちゅう
ぶつかり合いが起きるのは
予測できることです。


上司としては
仕事をしにくいと思うだろうし、

部下は
「いちいちうるさいな」
と思うでしょう。


これは、
双方にとって不幸な状態です。


こういう場合は、
上司か部下のどちらかを
配置転換してみるしかありません。


途端に、どちらも活き活きと
仕事をするようになることもあるでしょう。




・・・・・・・・・・・・・・


どんな人でも
結果が振るわなかったり、
思ったような成果を
出せないことはがあります。


それは、
どんなに優秀な人でも同じです。


しかし、
今いる部署で花開かなくても、
別の部署で活躍できるということは
少なくありません。



もし、
スタッフが結果を出せないことで
悩んだ時は、
すぐに切り捨てるのではなく、

別の機会やチャンスを
与えてみてはどうでしょうか。


それが、
社長の務めであり、
スタッフが能力を発揮する
良いきっかけになるかもしれません。

池本克之です。


あなたの周りには、
仕事をしていて
「要領が悪いな…」
と思う人はいないでしょうか?

要領が悪いと
仕事が遅くなったり、
期限を守らずに
周りの人にまで迷惑がかかる
場合があります。


そうなると、
全体のスピードまで
落ちてしまいます。


また、上司は
その部下のカバーをしなければ
ならなくなるので、
上司の仕事が増えたり
時間を取られることにもなってしまいます。


要領が悪くない人からすれば、
とてもストレスに感じるでしょう。


そんな上司の中には、
要領が悪い部下に対して


「〇〇さん、
もう少しペースを上げてくれないかな？
もうちょっと手際よくやるように
頑張ってみて」

と言う人もいます。


もちろん、言った本人は
叱ったつもりはありません。


だが、もしこれを言った相手が
いまどき部下だったとしたら、


「はい…」と言って
そのまま萎縮してしまってはいませんか？


どうしてか？


それは、言われたことに対して、
「自分はできていない…」
「自分はダメなんだ…」
と考えてしまう傾向にあるからです。


そして、
どうすれば手際よくやれるのか
分からなくても悩み続け、
そのうち自己嫌悪に陥ってしまいます。


一体どうして、
いまどき部下はこのような状態に
なってしまうのか？


それは、叱られるのに
慣れていないからです。


こちらとしては
叱っているわけではなくても、
言い方や口調によっては
叱られていると捉える場合があります。


それくらいナイーブな世代なのです。


「手際よくやる方法が分からないのなら
訊けばいいじゃないか」
と思う人もいるかもしれませんが、

いまどき部下は
人に対して必要以上に遠慮する
傾向があるのです。

少しでも忙しそうだと思えば、
話しかけるのをためらうのです。


それが、いまどき部下の実情であり、
まずはそれを理解してあげることが
大切になります。


そして、
要領が悪いと感じている人に
対しては、

どうしてそうなっているのか？
何が大変だと感じているのか？

ということを
訊いてあげるといいでしょう。


もしかしたら、
こちらが思っているやり方の方が
早くできるかもしれないし、


何か困っていることがあれば
助けてあげることもできるからです。


大切なのは、
「もうちょっと手際よくやるように
頑張ってみて」
と言うだけではなく、

どうしたら早くできるように
なるのか？ということを
一緒に考えてあげることです。


そのような中で、
部下も気付くものがあるかもしれません。

「あぁ、そうしたらもっと早く
できるのか」
「その方法いいな！」
と思う場合だってあるでしょう。


それが部下の成長に繋がるし、
それだけではなく、


「〇〇さんは、
僕（私）のことを考えてくれている」
というのが伝わり、
信頼関係も少しずつ構築されていくのです。


部下の中には、
要領が悪いと感じる人も
いるかもしれません。


しかし、特に
いまどき部下に関しては
私たちとは違い、

自分に自信がなく、
人に対して必要以上に
遠慮する傾向があります。




これらの特徴をまずは理解して、
これからの会社の将来を担う
いまどき部下を
上手に動かしていきたいものです。

池本克之です。


「7つの習慣」の第3の習慣に、
「重要事項を優先させる」
というのがあります。


私たち人間は、
ついつい緊急性が高いものに
多くの時間を使いがちになります。


例えば、締め切り直前のタスクや
クレームへの対応などです。


もちろん、
これらも重要に違いありません。


特に、クレームなどは
お客様に迷惑をかけているので
今すぐに解決しなければならないことです。


しかし、人生の中には
『緊急ではないが重要なもの』
というのがいくつもあります。


例えば、人間関係作りだったり
準備や計画、健康を維持するための
運動だったりということです。


実際、私も第3の習慣の
「重要事項を優先させる」
というのには賛成で、
それが仕事であれば
緊急度よりも重要度を優先させるべきだ
と考えています。


そして、それは
自分の仕事だけではなく、
部下に任せる仕事も同じです。


上司の中には、
ついつい納期が迫っている資料を
部下に作成させたり、
締め切りが明日に迫っている経費精算の
書類を作ることを
お願いする人もいるかもしれません。


すると、部下も必死になって
やり遂げようとします。


特に、素直な人は
言われたことはすべてしようと
するでしょう。


しかし、
緊急度が高いものばかりを
お願いしていると、
部下自身が重要だと考えているものに
時間を使えなくなってしまいます。


すると、それが原因でストレスがたまり
気持ちに余裕がなくなって
仕事へのモチベーションも
低くなりやすくなります。


もちろん、短期的にみれば
納期が迫っている資料を部下に
作成させた方が
目先の利益には繋がるのかもしれません。


しかし、
長期的にみると
部下を成長させた方が
ゆくゆくは企業に大きな利益を
もたらすようになるのです。


目の前の仕事を人に任せるのは
誰にでもできます。


だからこそ、
上司は部下に目の前の緊急度が高い
仕事ばかりをさせるのではなく、
緊急度は低くても
重要度の高い仕事をさせるように
しなければいけません。


例えば、今までは自分が
バックアップしていた仕事を
部下1人に任せる、
あるいは、今までよりも大きな取引先の
担当を任せるなどです。


最初は、少し不安があるでしょう。


しかし、部下のステップアップのために
必要な仕事というものがあるのです。


これから先、部下が成長して
あなたがしている重要な仕事を
もっと任せられるように、


そして、
それによって
将来的に
上司であるあなたの時間を
作り出すために、
あえて今こそ大変な道を選ぶ。


そうした仕事の任せ方をぜひ考えて、
実践していってください。

池本克之です。


日本は、
ダラダラと長い会議をする
会社が多すぎる。


会議とは、
何らかの意思決定をする場です。


それなのに、
いつまでも終りの見えないような
長い会議をするのは効率が悪いし、
時間のムダだと考えています。


その時間、
生産性だって低くなります。


また、会議には、
参加者の人件費や光熱費、
設備や備品などの
コストもかかっているのです。


長い会議をして
結論が出ればまだいいですが、
どれだけ長くやっても
何も決まらずに終わる会議もあります。


また、
参加している人の中には、
モチベーションが低かったり、
ほとんど誰も発言しない、
なんてこともあるでしょう。


一体どうして
このようになってしまうのか？


どうして、
ダラダラと長い会議に
なってしまうのか？


その原因は色々あるでしょうが、
その1つに、


会議が終わる時間を決めていない、
というのがあります。

時間を決めていないと
ダラダラと長い会議になり、
次第に参加者のモチベーションまで
下がっていくのです。


一般的に、
人間の集中力が持続する時間は
平均50分だと言われています。


つまり、会議も
50分ないしは1時間を超えたあたりで
全員の集中力が切れ、
見えないロスが出ているのです。


このような状態では、
生産性が高い会議にすることなんて
できません。


その結果、
会議をしたのに何も決まらなかった…
というようなことが起きてしまうのです。


では、どうしたら
このようなことを防げるのかというと、


できるだけ貴重な時間を失わないための
工夫が必要になってきます。


そのために私が普段やっているのが、
「時報を鳴らす」ということです。



会議のときにタイマーをセットし、
30分おきに時報が鳴るようにする。


今は、時間管理用の
スマホのアプリがあるので、
それを使うのが1番簡単でしょう。


途中で時間のカウントがされれば、
「お、もう30分経ったのか」となり、
ダレかけていた会議も
テンポを取り戻せるようになります。


また、時間を参加者に意識させることで
時間内に会議を終わらせようと
集中して議論に参加できるようになります。


さらに、会議の時間を延長しないと
決めておけば、
予定時間内に話を終わらせるために
全員が効率よく話を進めるように
なるでしょう。




会議には、人件費や光熱費、
設備や備品など
実は色々なコストがかかってきます。


多くの時間をかけても、
「何も決まらなかった…」
「今日は何を話したかったんだろう…」
ということにならないために、

もし、会議がダラダラなっていると
感じているのなら、

一度、時報を活用してみることを
オススメします。


会議は、意思決定を行う場。

ぜひ、これを意識して
会議を進めていってください。

池本克之です。


人間、いくつになっても
褒められるのは嬉しいものです。


がんばろうと思えるし、
自分に自信がつくようにもなります。

そして、それが
モチベーションへと繋がっていくのです。


モチベーションを上げる1つの方法といえば、
真っ先にお金が思いつくかもしれません。

しかし長い目で見れば、
達成感だったり、
人から感謝されたり、
人の役に立ったという感情
といったものの方が
モチベーションを維持する理由に
なるように感じます。


社長の中には、
あまりスタッフを
褒められない、
褒めていない
という人もいるかもしれません。




特に、
自分と近い関係にある幹部などとなると
褒める回数が減っていたりしませんか？


期待する人であればあるほど、
ついつい
「その程度できて当然だ」
と考え、褒めることを忘れがちです。



多くの人は、
人の良いところよりも
悪いところに目が行きがちです。

そして、
そこを見ると、
ついつい注意してしまいます。



しかし、
良いところを認めずに、
注意するばかりでいると
スタッフとの関係性が悪くなります。


そして、
関係性が悪くなってしまうと
お互い仕事もやりにくくなってしまい、
あなたがやりたいことを実現するのにも
余計な時間がかかってしまうのです。





どのような人も
悪いところばかりではありません。


あなたと一緒に働いているスタッフを
よく観察してみることで、
スタッフの良いところや
「がんばっているな」
と思うところが
きっと見つかるはずです。


普段は忙しくて、
意識してスタッフを観察する
ことはないかもしれませんが、
ぜひ、明日は注意して
スタッフを観察してみてください。

やってみることで
きっと気付きがあるでしょう。


人間は、いくつになっても
褒められれば嬉しいものです。


評価されたり、
感謝の言葉を言われたりすると、
それだけでも
とても嬉しい気持ちになります。




当たり前だと
思ってやっていることだとしても、

それを褒められたり、
感謝の気持ちを言葉で伝えてもらえると
素直に嬉しく感じるものです。


そして、
それがモチベーションへと
繋がっていきます。





報酬を与えることも
もちろん大切ではありますが、
感謝の気持ちや、褒められることも
同じくらい嬉しいものです。



「最近、スタッフに感謝の言葉を
伝えていなかったな…」


「やって当たり前だと
思っていたな…」


もしもそう思ったとしたら、
スタッフの行動を
改めて観察してみてください。


きっと、新たな発見があるでしょう。

池本克之です。



採用は、企業経営の
永遠の課題とも言える。


人がいなければ
会社を大きく成長させることも、

新しいことに
どんどんチャレンジしていくことも難しい。


かといって、
「入れるのは誰でもいい」
というわけではない。


できるだけ優秀な人材を集めて、
採用したいと誰もが思うだろう。


しかし、ここで問題がある。


それは、
「どんな人が欲しいのか？」
ということだ。


多くの社長は、
「いい人が欲しい」と言う。


それは、よくわかる。

誰だっていい人を採りたいと思うだろう。


では、いい人とは
どんな人だろうか？


実は、ここを明確に答えられる
社長はほとんどいない。


私の周りにいる社長も、

「社長さんにとっての『いい人』とは
具体的にどんな人ですか？」

と質問すると、


「そんなことを急に言われても…」
と口ごもる人が多い。


しかし、実際は
ここを明確にしておかないと
あなたにとっての「いい人」が採れない。


また、明確になっていないので、
そもそも欲しい人材が集まらない。


その結果、
「思っていたような人ではなかった…」
という見込み違いが起きてしまう。


これは、会社だけではなく
採用された側にとっても不幸だ。


だからこそ、
あなたにとっての「いい人」を
明確にすることが重要になる。


・・・・・・・・・・


では、どのように明確にすればいいのか？


明確にするといっても、
単に「素直な人」「明るい人」
というわけではない。


確かに、素直さや明るさは大切だが、
これだけでは具体性に欠ける。


大事なのは、
あなたの会社に合った人材は
どんな人材なのか？

ということだ。


もっと言えば、
社長の価値観に合う人材は
どんな人材なのか？

ということになる。


あなたが働く上で大事にしている
価値観は多くあるだろう。


また、会社が掲げている
ミッション・ビジョン・バリューも
その1つだと言える。


これらを踏まえた上で、
あなたの会社が本当に求めている人材を
設定するのだ。


・・・・・・・・・・


社長であれば、誰もが
いい人を採りたいと思っている。


しかし、いい人を明確にしていなければ
そもそもあなたが求める人材が集まらない。


そして、お互いに
「こんなはずじゃなかった…」
と後悔するのだ。



そんなことにならないために、

採りたい人を明確にするというのは
社長にとって非常に大事な仕事の1つだと言える。


会社にとっても、候補者にとっても、
お互いにとって幸せになれるように。


まだ採りたい人が明確になっていない
というのなら、

今からでも明確にしておくことを
オススメする。




PS
有名ではない中小企業が
優秀な人材を集め、採用するためには
どうしたらいいのか？


それは、これが解決策になる。
↓
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