池本克之です。
継続する会社を創るには、
「誰をバスに乗せるのか？」
ということがとても重要になる。
ビジョナリー・カンパニーには、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、それから
バスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける。”
さらに、
“「何をすべきか」ではなく、
「誰を選ぶか」からはじめれば、
環境の変化に適応しやすくなる。”
とある。
コリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
慌てたり、文句を言うのではなく、
今、何が必要なのか？
自分たちには何ができるのか？
どうすれば、この状況を乗り切れるのか？
と、経営者と一緒になって考え、
行動を起こすことができる。
・・・・・・・・・
では、自社にとっての
「適切な人材」とはどんな人材だろうか？
それは、“会社の価値観に合う人材”だ。
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が適切な人材とは限らない。
なぜなら、
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できるからだ。
経験を積んだり、知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
しかし、会社の価値観に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
会社の価値観というのは、
仕事をする上での考え方、
行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
会社の価値観に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できない。
結果、採用しても
お金と時間を無駄にすることが増える。
もちろん、採用された側も
自分の力を発揮できないので
入ったことを後悔するだろう。
これは、お互いにとって
良い状況ではない。
なので、求人を出す段階から
自社の価値観に合う人材を
集めることを意識して
求人を出す必要がある。
そして、面接でも同じように
自社の価値観に合う人材を選ぶのだ。
・・・・・・・・・
会社が長く継続していくためには
自社にとって適切な人材を集めることが
何よりも重要になる。
それができれば、
どんなに困難な状況になろうとも
その人材はあなたの会社に貢献しようと
精一杯、動いてくれる。
あなたと一緒になって考え、
乗り越えようとする。
経営をしている限り、
何が起こるかは誰にもわからない。
しかし、あなたの会社にとっての
適切な人材。
つまり、
あなたの会社の価値観に合う人材が
集まっていれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
これから先も
長く経営を続けていくために、
一人でも多くの
適切な人材を集めていこう。
カテゴリー: メルマガ
長く経営を続ける鉄則
池本克之です。
継続する会社を創るには、
「誰をバスに乗せるのか？」
ということがとても重要になる。
ビジョナリー・カンパニーには、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、それから
バスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける。”
さらに、
“「何をすべきか」ではなく、
「誰を選ぶか」からはじめれば、
環境の変化に適応しやすくなる。”
とある。
コリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
慌てたり、文句を言うのではなく、
今、何が必要なのか？
自分たちには何ができるのか？
どうすれば、この状況を乗り切れるのか？
と、経営者と一緒になって考え、
行動を起こすことができる。
・・・・・・・・・
では、自社にとっての
「適切な人材」とはどんな人材だろうか？
それは、“会社の価値観に合う人材”だ。
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が適切な人材とは限らない。
なぜなら、
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できるからだ。
経験を積んだり、知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
しかし、会社の価値観に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
会社の価値観というのは、
仕事をする上での考え方、
行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
会社の価値観に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できない。
結果、採用しても
お金と時間を無駄にすることが増える。
もちろん、採用された側も
自分の力を発揮できないので
入ったことを後悔するだろう。
これは、お互いにとって
良い状況ではない。
なので、求人を出す段階から
自社の価値観に合う人材を
集めることを意識して
求人を出す必要がある。
そして、面接でも同じように
自社の価値観に合う人材を選ぶのだ。
・・・・・・・・・
会社が長く継続していくためには
自社にとって適切な人材を集めることが
何よりも重要になる。
それができれば、
どんなに困難な状況になろうとも
その人材はあなたの会社に貢献しようと
精一杯、動いてくれる。
あなたと一緒になって考え、
乗り越えようとする。
経営をしている限り、
何が起こるかは誰にもわからない。
しかし、あなたの会社にとっての
適切な人材。
つまり、
あなたの会社の価値観に合う人材が
集まっていれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
これから先も
長く経営を続けていくために、
一人でも多くの
適切な人材を集めていこう。
継続する会社を創るには、
「誰をバスに乗せるのか？」
ということがとても重要になる。
ビジョナリー・カンパニーには、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、それから
バスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと
バスは素晴らしい場所に行ける。”
さらに、
“「何をすべきか」ではなく、
「誰を選ぶか」からはじめれば、
環境の変化に適応しやすくなる。”
とある。
コリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
慌てたり、文句を言うのではなく、
今、何が必要なのか？
自分たちには何ができるのか？
どうすれば、この状況を乗り切れるのか？
と、経営者と一緒になって考え、
行動を起こすことができる。
・・・・・・・・・
では、自社にとっての
「適切な人材」とはどんな人材だろうか？
それは、“会社の価値観に合う人材”だ。
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が適切な人材とは限らない。
なぜなら、
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できるからだ。
経験を積んだり、知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
しかし、会社の価値観に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
会社の価値観というのは、
仕事をする上での考え方、
行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
会社の価値観に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できない。
結果、採用しても
お金と時間を無駄にすることが増える。
もちろん、採用された側も
自分の力を発揮できないので
入ったことを後悔するだろう。
これは、お互いにとって
良い状況ではない。
なので、求人を出す段階から
自社の価値観に合う人材を
集めることを意識して
求人を出す必要がある。
そして、面接でも同じように
自社の価値観に合う人材を選ぶのだ。
・・・・・・・・・
会社が長く継続していくためには
自社にとって適切な人材を集めることが
何よりも重要になる。
それができれば、
どんなに困難な状況になろうとも
その人材はあなたの会社に貢献しようと
精一杯、動いてくれる。
あなたと一緒になって考え、
乗り越えようとする。
経営をしている限り、
何が起こるかは誰にもわからない。
しかし、あなたの会社にとっての
適切な人材。
つまり、
あなたの会社の価値観に合う人材が
集まっていれば、
どんなに環境が変わっても
その変化に適応しやすくなる。
これから先も
長く経営を続けていくために、
一人でも多くの
適切な人材を集めていこう。
組織の信頼関係を強固にする方法
池本克之です。
会社の情報のすべてを
社員に開示する。
これに対して、
あなたは抵抗があるだろうか？
ほとんどの大事な情報というのは
上層部にしか流れていないことが多い。
それ以外の社員には流れてこないか、
部分的にしか流れてこない、
という状態が多いように感じる。
しかし、私はどんな情報であっても
すべてのことを社員に開示すべきだと
考えている。
なぜなら、そうすることによって
お互いの信頼関係を強くすることが
できるからだ。
・・・・・・・・・・
多くの社長は、
「これは見られたくない」
「これは知られたくない」
という理由で情報を公開しない。
大事なことは秘密にして、
何もなかったかのように
振る舞う人さえいる。
そうすることが良いことだと
思っているからかもしれない。
社員に余計な心配をかけたくない
という人もいるだろう。
しかし、大事な情報が
ほとんど流れてこないと、
社員は会社や社長に対して
不信感を抱くようになる。
社員も人間なので、感情がある。
大事な情報は教えてほしいし、
知っておきたいと思う。
たとえ、それが悪い情報であっても同じだ。
・・・・・・・・・・
私は、情報を開示することが
重要なことだと考え、
自社の貸借対照表や損益計算書、
売上計画もすべての情報を
オープンにしている。
今回のコロナウイルスについても、
自社に与える影響がどのようなものなのか、
ということについて、
事細かに社員に伝えた。
その上で、
どのような対策をしていけばいいのか、
ということを社員と一緒に話し合った。
このように
すべての情報を開示することにより、
お互いの信頼関係が強くなりやすい。
また、それ以外にも、
情報を開示することで
社員がその情報自体を自分の問題として
捉えることができる、
というメリットもある。
・・・・・・・・・・
情報をすべて開示するのには
抵抗がある人もいるだろう。
しかし、どんな情報であれ
すべてを開示することは
お互いの信頼関係を強くすることに繋がる。
苦しい状況の今だからこそ、
重要な情報はしっかりと伝え、
社員たちの協力を得なければならない。
それが、結果的に
困難な状況を乗り越え
会社が良い方向へ向かうきっかけになるのだ。
会社の情報のすべてを
社員に開示する。
これに対して、
あなたは抵抗があるだろうか？
ほとんどの大事な情報というのは
上層部にしか流れていないことが多い。
それ以外の社員には流れてこないか、
部分的にしか流れてこない、
という状態が多いように感じる。
しかし、私はどんな情報であっても
すべてのことを社員に開示すべきだと
考えている。
なぜなら、そうすることによって
お互いの信頼関係を強くすることが
できるからだ。
・・・・・・・・・・
多くの社長は、
「これは見られたくない」
「これは知られたくない」
という理由で情報を公開しない。
大事なことは秘密にして、
何もなかったかのように
振る舞う人さえいる。
そうすることが良いことだと
思っているからかもしれない。
社員に余計な心配をかけたくない
という人もいるだろう。
しかし、大事な情報が
ほとんど流れてこないと、
社員は会社や社長に対して
不信感を抱くようになる。
社員も人間なので、感情がある。
大事な情報は教えてほしいし、
知っておきたいと思う。
たとえ、それが悪い情報であっても同じだ。
・・・・・・・・・・
私は、情報を開示することが
重要なことだと考え、
自社の貸借対照表や損益計算書、
売上計画もすべての情報を
オープンにしている。
今回のコロナウイルスについても、
自社に与える影響がどのようなものなのか、
ということについて、
事細かに社員に伝えた。
その上で、
どのような対策をしていけばいいのか、
ということを社員と一緒に話し合った。
このように
すべての情報を開示することにより、
お互いの信頼関係が強くなりやすい。
また、それ以外にも、
情報を開示することで
社員がその情報自体を自分の問題として
捉えることができる、
というメリットもある。
・・・・・・・・・・
情報をすべて開示するのには
抵抗がある人もいるだろう。
しかし、どんな情報であれ
すべてを開示することは
お互いの信頼関係を強くすることに繋がる。
苦しい状況の今だからこそ、
重要な情報はしっかりと伝え、
社員たちの協力を得なければならない。
それが、結果的に
困難な状況を乗り越え
会社が良い方向へ向かうきっかけになるのだ。
社員からの信頼を得るために欠かせないこと
池本克之です。
一緒に働いているメンバーに
自分自身を信じてもらうには、
何が重要だろうか？
それは、社長自身が
「正直である」ことが何よりも重要だ。
私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えている。
これは、社長の率先垂範によってしか
伝播できないものだ。
とはいえ、誰もが
正直であることが大切なのは
よく理解している。
しかし、トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになる。
隠そうと思えば隠せることが
実は結構あるのだ。
特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思うだろう。
例えば、業績などの会社の数字だ。
会社がうまくいっている時はいいが、
低迷している時は
なるべくオープンにしたくない
と思う人が多い。
社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるだろう。
しかし、たとえ悪い情報であっても
開示したほうがいい。
なぜなら、それが社員の心を動かし、
会社が良い方向へ向かうきっかけになるからだ。
それに、具体的な形で
危機感を共有することで、
社長1人では見えていなかったことに
社員が気づき、打つ手が見つかる、
という場合もある。
・・・・・・・・・
「悪い情報はなるべく隠したい」
そう思う人は多いし、
その気持ちもわかる。
しかし、隠し事がたくさんある人は
その人を見ていれば
なんとなくわかるものだ。
何か裏がありそうだな…とか
別の顔がありそうだな…とか。
社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも
察することができたりする。
そういう人は、
メンバーに信じてもらえない。
社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など
社外にも伝わり、
会社としての信用を損なうことになる。
正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加えて、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事になる。
オープンにすれば、
色々な意見が上がってくるだろう。
それを素直な耳で聴いてほしい。
・・・・・・・・・
メンバーに信じてもらうためには、
社長自身が「正直である」ことが
何よりも重要だ。
会社がどんな状況であったとしても
可能な限り情報をオープンにして
社員と共有する。
それが、結果的に
社長と社員の信頼関係を
強くすることになり、
チームが強くなることに繋がるのだ。
一緒に働いているメンバーに
自分自身を信じてもらうには、
何が重要だろうか？
それは、社長自身が
「正直である」ことが何よりも重要だ。
私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えている。
これは、社長の率先垂範によってしか
伝播できないものだ。
とはいえ、誰もが
正直であることが大切なのは
よく理解している。
しかし、トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになる。
隠そうと思えば隠せることが
実は結構あるのだ。
特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思うだろう。
例えば、業績などの会社の数字だ。
会社がうまくいっている時はいいが、
低迷している時は
なるべくオープンにしたくない
と思う人が多い。
社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるだろう。
しかし、たとえ悪い情報であっても
開示したほうがいい。
なぜなら、それが社員の心を動かし、
会社が良い方向へ向かうきっかけになるからだ。
それに、具体的な形で
危機感を共有することで、
社長1人では見えていなかったことに
社員が気づき、打つ手が見つかる、
という場合もある。
・・・・・・・・・
「悪い情報はなるべく隠したい」
そう思う人は多いし、
その気持ちもわかる。
しかし、隠し事がたくさんある人は
その人を見ていれば
なんとなくわかるものだ。
何か裏がありそうだな…とか
別の顔がありそうだな…とか。
社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも
察することができたりする。
そういう人は、
メンバーに信じてもらえない。
社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など
社外にも伝わり、
会社としての信用を損なうことになる。
正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加えて、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事になる。
オープンにすれば、
色々な意見が上がってくるだろう。
それを素直な耳で聴いてほしい。
・・・・・・・・・
メンバーに信じてもらうためには、
社長自身が「正直である」ことが
何よりも重要だ。
会社がどんな状況であったとしても
可能な限り情報をオープンにして
社員と共有する。
それが、結果的に
社長と社員の信頼関係を
強くすることになり、
チームが強くなることに繋がるのだ。
部下のやらない理由を取り除く
池本克之です。
あなたの周りには、
やらない理由をあれこれ述べて動かない…
という部下はいないだろうか？
特に、いまどき部下は
任されるということを
重荷に感じる傾向がある。
こちらが仕事を頼もうとすると
「他に引き受けている仕事があって…」
とか、
「それだと納期に間に合いません」
などと理由を並べ立てる人もいる。
こうした部下たちは、
「やらない理由」を見つけるのが得意で
「やる方法」を考える思考が停止している。
やる方法を考える思考が停止していると
仕事のスピードが遅くなる。
結果、成果を出すのに
多くの時間を要する。
・・・・・・・・
このような「やる方法」を考える思考が
停止している部下を動かすには
どうすればいいのか？
それは、上司の方から
「こうすれば
もっとできるんじゃないか？」
と提案し、部下の思考を動かして
やらない理由を取り除く必要がある。
例えば、
「忙しくて手が回りません」
と部下に言われたとする。
その場合、
「どの仕事でそんなに忙しいのか？」
と部下の忙しい原因を探る。
大抵、「忙しくて手が回らない」
と考えている人は、
要領が悪い傾向がある。
何が原因でそうなっているのかを
探り出し、
「だったら、この仕事の後に
できるんじゃないか？」
「こっちの納期がまだ先みたいだから
この仕事が入れられるんじゃないか？」
「この仕事とこの仕事は
他の人に頼めるんじゃないか？」
と、提案していくのだ。
そうすると、やらない理由が
なくなっていく。
・・・・・・・・
やらない理由をあれこれ述べて
動かない部下がいると、
仕事のスピードが遅くなる。
もちろん、部下の今までの思考を
変えるのは簡単なことではないが、
それでも、変えていかなければ
組織の成長は難しい。
やる方法を考える思考が
停止している部下に対しては、
「その制約がなくなったら
何をする？」
「その状況を変えるには
どうすればいい？」
「どうしてそれが
障害になっていると思う？」
といった質問を折に触れて投げかけ、
思考の習慣を変える
サポートをすることをオススメする。
あなたの周りには、
やらない理由をあれこれ述べて動かない…
という部下はいないだろうか？
特に、いまどき部下は
任されるということを
重荷に感じる傾向がある。
こちらが仕事を頼もうとすると
「他に引き受けている仕事があって…」
とか、
「それだと納期に間に合いません」
などと理由を並べ立てる人もいる。
こうした部下たちは、
「やらない理由」を見つけるのが得意で
「やる方法」を考える思考が停止している。
やる方法を考える思考が停止していると
仕事のスピードが遅くなる。
結果、成果を出すのに
多くの時間を要する。
・・・・・・・・
このような「やる方法」を考える思考が
停止している部下を動かすには
どうすればいいのか？
それは、上司の方から
「こうすれば
もっとできるんじゃないか？」
と提案し、部下の思考を動かして
やらない理由を取り除く必要がある。
例えば、
「忙しくて手が回りません」
と部下に言われたとする。
その場合、
「どの仕事でそんなに忙しいのか？」
と部下の忙しい原因を探る。
大抵、「忙しくて手が回らない」
と考えている人は、
要領が悪い傾向がある。
何が原因でそうなっているのかを
探り出し、
「だったら、この仕事の後に
できるんじゃないか？」
「こっちの納期がまだ先みたいだから
この仕事が入れられるんじゃないか？」
「この仕事とこの仕事は
他の人に頼めるんじゃないか？」
と、提案していくのだ。
そうすると、やらない理由が
なくなっていく。
・・・・・・・・
やらない理由をあれこれ述べて
動かない部下がいると、
仕事のスピードが遅くなる。
もちろん、部下の今までの思考を
変えるのは簡単なことではないが、
それでも、変えていかなければ
組織の成長は難しい。
やる方法を考える思考が
停止している部下に対しては、
「その制約がなくなったら
何をする？」
「その状況を変えるには
どうすればいい？」
「どうしてそれが
障害になっていると思う？」
といった質問を折に触れて投げかけ、
思考の習慣を変える
サポートをすることをオススメする。
部下がすぐに動き出す指示の出し方
池本克之です。
多くの会社では、
曖昧な指示が横行している。
例えば、部下に指示を出す時、
「任せるから自由にやって」
というような
指示を出していたりする。
こういうことを言う上司に限って、
後になって
「そんなやり方じゃダメだよ」
と怒ることが往々にしてある。
部下にしてみれば、
「任せると言ったのに。
自由にやれと言ったのに」
と理不尽に感じるだろう。
部下に指示を出す時には、
細かすぎるくらい細かく出さなければ
部下を迷わせるだけだ。
曖昧な指示だと
部下の動き出しが遅くなり、
余計な時間がかかるようになる。
・・・・・・・・
例えば、会議に使う資料のコピーを
取るように指示するとする。
多くの上司は、単に
「コピーを取っておいて」
と言うだけだろう。
この指示だけでは、
部下は「はい」と言って、
会議に出席する人の
人数分のコピーだけを取り、
「終わりました」
と報告しかねない。
その時に、
「どうしてワンセットずつ
ホッチキスで留めておかないんだ」
「会議の前にテーブルに
配っておかないんだ」
と怒っても、後の祭りだ。
そういった作業の
すべてを指示しておかないから、
部下は迷う。
そして、お互いに余計なストレスを
抱えるようになる。
なので、このような場合は、
次のように指示しなければならない。
「すべてのページのコピーを
30人分取ってくれ。
その資料は6枚でワンセットだから、
順番にまとめて30セット作ってほしい。
それを一部ずつ、
会議室の机の上に配っておいてくれ。
会議は11時に始まるから
10分前には作業を終えるように」
このくらい細かく指示しておくと
部下は迷わずに済む。
そして、お互いが
余計なストレスを抱えずに済む。
・・・・・・・・
部下にすぐに動いてほしいのなら、
最初から細かく指示を出すことが重要だ。
もちろん、一度細かく指示しておけば
次からは
「前と同じように
会議用の資料を用意しておいてくれ」
で済ませても大丈夫。
重要なのは最初であり、
最初が肝心なのだ。
さて、あなたの会社では
曖昧な指示が横行していないだろうか？
部下がなかなか動いてくれない…
指示しても指示通りに動かない…
思ったような結果にならない…
というのなら、
今一度、部下に
曖昧な指示を出していなかったかどうか
確認してみてほしい。
それがお互いのストレスを減らし、
部下がすぐに動き出すきっかけになるだろう。
多くの会社では、
曖昧な指示が横行している。
例えば、部下に指示を出す時、
「任せるから自由にやって」
というような
指示を出していたりする。
こういうことを言う上司に限って、
後になって
「そんなやり方じゃダメだよ」
と怒ることが往々にしてある。
部下にしてみれば、
「任せると言ったのに。
自由にやれと言ったのに」
と理不尽に感じるだろう。
部下に指示を出す時には、
細かすぎるくらい細かく出さなければ
部下を迷わせるだけだ。
曖昧な指示だと
部下の動き出しが遅くなり、
余計な時間がかかるようになる。
・・・・・・・・
例えば、会議に使う資料のコピーを
取るように指示するとする。
多くの上司は、単に
「コピーを取っておいて」
と言うだけだろう。
この指示だけでは、
部下は「はい」と言って、
会議に出席する人の
人数分のコピーだけを取り、
「終わりました」
と報告しかねない。
その時に、
「どうしてワンセットずつ
ホッチキスで留めておかないんだ」
「会議の前にテーブルに
配っておかないんだ」
と怒っても、後の祭りだ。
そういった作業の
すべてを指示しておかないから、
部下は迷う。
そして、お互いに余計なストレスを
抱えるようになる。
なので、このような場合は、
次のように指示しなければならない。
「すべてのページのコピーを
30人分取ってくれ。
その資料は6枚でワンセットだから、
順番にまとめて30セット作ってほしい。
それを一部ずつ、
会議室の机の上に配っておいてくれ。
会議は11時に始まるから
10分前には作業を終えるように」
このくらい細かく指示しておくと
部下は迷わずに済む。
そして、お互いが
余計なストレスを抱えずに済む。
・・・・・・・・
部下にすぐに動いてほしいのなら、
最初から細かく指示を出すことが重要だ。
もちろん、一度細かく指示しておけば
次からは
「前と同じように
会議用の資料を用意しておいてくれ」
で済ませても大丈夫。
重要なのは最初であり、
最初が肝心なのだ。
さて、あなたの会社では
曖昧な指示が横行していないだろうか？
部下がなかなか動いてくれない…
指示しても指示通りに動かない…
思ったような結果にならない…
というのなら、
今一度、部下に
曖昧な指示を出していなかったかどうか
確認してみてほしい。
それがお互いのストレスを減らし、
部下がすぐに動き出すきっかけになるだろう。
部下を成長させたいなら失敗を経験させよ
池本克之です。
部下に成長してもらうためには、
時には目をつぶって
失敗を経験させることが重要だ。
中には、私たちが自分の手を動かすことで
フォローできるレベルの失敗もあれば、
経営のバランスシートを左右するような
手痛い失敗もあるだろう。
しかし、これは一種の
教育コストである。
メンバーが新しい事業や
プロジェクトを提案してきた時、
うまくいかない予感があったとしても
本人に相当の覚悟と熱意があれば
あえてチャレンジさせることもある。
頭ごなしに
「そんなのは無理だ」
「うまくいくわけない」
と言ってしまっては、
もう二度と自分の考えを
言ってくることはないだろう。
それに、
「あの人には言ってもムダ…」
という空気が流れてしまう。
それでは、
せっかくチャレンジしようとしているのに
その芽を潰しているのと同じことだ。
何事にも絶対はない。
誰もが「絶対無理」と
思うようなことでも、
本人の熱意と努力次第では
成功する可能性だってある。
事実、そうやって成功した
ベンチャー企業はたくさんある。
本人の「やってみたい」という芽は
潰してはいけないと私は考えている。
その代わり、大事なことは
必ず最初に
「撤退のルールと基準を明確化しておく」
ということだ。
ビジネスなので、
利益は追求しなければならない。
例えば、
「半年で黒字化、
その間の累損はいくらまで。
それが達成できなければ撤退」
というようなルールを決めて
その上で思い切り行かせる。
何事も勇気を持って
チャレンジする中からしか
大きな成功は生まれない。
また、思い切って
ぶつかっていった経験がないと、
日々の仕事の中でも
思い切った行動が取れなくなる。
もちろん、私たち社長からすれば
勇気が必要なことだろう。
しかし、時には目をつぶって
失敗を経験させることも
部下を成長させるためには必要なこと。
そして、うまくいけば
その人の自信に繋がるし、
仮にうまくいかなかったとしても
そこから学ぶことは多い。
何がうまくいかなかった原因なのか？
どうすればよかったのか？
ということを考えさせ、
次回に活かしてもらえばいいのだ。
・・・・・
人間は、経験から学ぶことが非常に多い。
そのことを理解して、
部下があなたに何か提案してきた時には
撤退のルールと基準を最初に明確化し、
後は、部下の背中を
押してあげればいいのだ。
部下に成長してもらうためには、
時には目をつぶって
失敗を経験させることが重要だ。
中には、私たちが自分の手を動かすことで
フォローできるレベルの失敗もあれば、
経営のバランスシートを左右するような
手痛い失敗もあるだろう。
しかし、これは一種の
教育コストである。
メンバーが新しい事業や
プロジェクトを提案してきた時、
うまくいかない予感があったとしても
本人に相当の覚悟と熱意があれば
あえてチャレンジさせることもある。
頭ごなしに
「そんなのは無理だ」
「うまくいくわけない」
と言ってしまっては、
もう二度と自分の考えを
言ってくることはないだろう。
それに、
「あの人には言ってもムダ…」
という空気が流れてしまう。
それでは、
せっかくチャレンジしようとしているのに
その芽を潰しているのと同じことだ。
何事にも絶対はない。
誰もが「絶対無理」と
思うようなことでも、
本人の熱意と努力次第では
成功する可能性だってある。
事実、そうやって成功した
ベンチャー企業はたくさんある。
本人の「やってみたい」という芽は
潰してはいけないと私は考えている。
その代わり、大事なことは
必ず最初に
「撤退のルールと基準を明確化しておく」
ということだ。
ビジネスなので、
利益は追求しなければならない。
例えば、
「半年で黒字化、
その間の累損はいくらまで。
それが達成できなければ撤退」
というようなルールを決めて
その上で思い切り行かせる。
何事も勇気を持って
チャレンジする中からしか
大きな成功は生まれない。
また、思い切って
ぶつかっていった経験がないと、
日々の仕事の中でも
思い切った行動が取れなくなる。
もちろん、私たち社長からすれば
勇気が必要なことだろう。
しかし、時には目をつぶって
失敗を経験させることも
部下を成長させるためには必要なこと。
そして、うまくいけば
その人の自信に繋がるし、
仮にうまくいかなかったとしても
そこから学ぶことは多い。
何がうまくいかなかった原因なのか？
どうすればよかったのか？
ということを考えさせ、
次回に活かしてもらえばいいのだ。
・・・・・
人間は、経験から学ぶことが非常に多い。
そのことを理解して、
部下があなたに何か提案してきた時には
撤退のルールと基準を最初に明確化し、
後は、部下の背中を
押してあげればいいのだ。
あえて社員を未知の世界に飛び込ませる
池本克之です。
私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがある。
未知の世界というのは、
例えば、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりする。
どうして、こういうことをするのかというと、
得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
行き詰まることがあるからだ。
そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまう。
それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出る。
なので、いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらう。
実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
思いがけない発見はたくさんあるものだ。
頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちが持つ空気感や発想、
動き方の違いがものすごく刺激になる。
さらに、そこから
自身の仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで、
精神的にもリフレッシュすることができる。
思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるだろう。
一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれるようになる。
・・・・・・・
さて、あなたの会社の社員は
自分の能力を存分に発揮できているだろうか？
自分の得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
時に行き詰まることがある。
もし、そのような社員がいたら、
あえて未知の世界に飛び込ませ、
新たな刺激を与えてみてほしい。
日ごろ滅多に味わえない経験をすることで、
本人の突破口になるかもしれない。
私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがある。
未知の世界というのは、
例えば、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりする。
どうして、こういうことをするのかというと、
得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
行き詰まることがあるからだ。
そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまう。
それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出る。
なので、いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらう。
実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
思いがけない発見はたくさんあるものだ。
頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちが持つ空気感や発想、
動き方の違いがものすごく刺激になる。
さらに、そこから
自身の仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで、
精神的にもリフレッシュすることができる。
思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるだろう。
一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれるようになる。
・・・・・・・
さて、あなたの会社の社員は
自分の能力を存分に発揮できているだろうか？
自分の得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい、
時に行き詰まることがある。
もし、そのような社員がいたら、
あえて未知の世界に飛び込ませ、
新たな刺激を与えてみてほしい。
日ごろ滅多に味わえない経験をすることで、
本人の突破口になるかもしれない。
競合に勝つための重要な戦略
池本克之です。
ビジネスにおいて、市場を独占できれば
楽なビジネス展開ができる。
しかし、当たり前だが
ビジネスには競合他社がいるのが常だ。
しかも、競合には
直接的な競合だけではなく、
間接的な競合もいる。
例えば、ラーメンで言うと
広いジャンルで捉えれば食事だ。
つまり、飲食店である。
ということは、
他の飲食店も間接的なライバルだと言える。
提供しているものは違っても、
ライバルになっているというケースは
よくあるのだ。
・・・・・・・・
では、そんなライバルと戦い、
勝つためには何が必要になるのか？
それは、ライバルと明らかに違う
自社の特徴を打ち出すことだ。
すなわち差別化を図ることと同義であり、
これは生存競争に勝つために
なくてはならない重要な戦略だ。
しかし、差別化は
単にライバルと正反対の特徴を
打ち出せればいい、というわけではない。
例えば、経験に対して若さ、
商品力に対して価格力を持つ、
というだけではなく、
自社の強さをよく把握できていることが
必要になる。
つまり、相手に合わせた
対抗策であることに加えて、
自分自身の強い部分を活かした武器があれば
先手を打って戦うことができる。
・・・・・・・・
社長の中には、
「何でうちの会社を
お客さんに選んでもらっているんだろう？
実はよく分からないんです…」
という人がいる。
これは、よく考える必要がある。
なぜなら、このままでは
何となく経営をやっているのと
同じことだからだ。
それでは、
新たな施策を打つこともできないし、
今回のコロナのように
自分ではどうしようもできない
出来事が起こった時に対応できなくなる。
私は、今まで多くの企業を
コンサルティングしてきたが、
成長企業には必ず競合他社が真似できない
ビジネスモデルや商品、サービスがある。
だからこそ、お客さまの「記憶」に残り、
「いつか買ってみたい」
「もう一度、使ってみたい」
「つい誰かに言ってしまう」
といった影響を与えているわけだ。
さて、あなたの会社には
競合が絶対に真似できない
強みがあるだろうか？
そして、それは何だろうか？
ビジネスには、競合他社がいるのが常だ。
しかし、自社の強みをしっかり把握し
お客様に正しく伝えることができれば、
あなたの会社は
長期的に繁栄することができるだろう。
ビジネスにおいて、市場を独占できれば
楽なビジネス展開ができる。
しかし、当たり前だが
ビジネスには競合他社がいるのが常だ。
しかも、競合には
直接的な競合だけではなく、
間接的な競合もいる。
例えば、ラーメンで言うと
広いジャンルで捉えれば食事だ。
つまり、飲食店である。
ということは、
他の飲食店も間接的なライバルだと言える。
提供しているものは違っても、
ライバルになっているというケースは
よくあるのだ。
・・・・・・・・
では、そんなライバルと戦い、
勝つためには何が必要になるのか？
それは、ライバルと明らかに違う
自社の特徴を打ち出すことだ。
すなわち差別化を図ることと同義であり、
これは生存競争に勝つために
なくてはならない重要な戦略だ。
しかし、差別化は
単にライバルと正反対の特徴を
打ち出せればいい、というわけではない。
例えば、経験に対して若さ、
商品力に対して価格力を持つ、
というだけではなく、
自社の強さをよく把握できていることが
必要になる。
つまり、相手に合わせた
対抗策であることに加えて、
自分自身の強い部分を活かした武器があれば
先手を打って戦うことができる。
・・・・・・・・
社長の中には、
「何でうちの会社を
お客さんに選んでもらっているんだろう？
実はよく分からないんです…」
という人がいる。
これは、よく考える必要がある。
なぜなら、このままでは
何となく経営をやっているのと
同じことだからだ。
それでは、
新たな施策を打つこともできないし、
今回のコロナのように
自分ではどうしようもできない
出来事が起こった時に対応できなくなる。
私は、今まで多くの企業を
コンサルティングしてきたが、
成長企業には必ず競合他社が真似できない
ビジネスモデルや商品、サービスがある。
だからこそ、お客さまの「記憶」に残り、
「いつか買ってみたい」
「もう一度、使ってみたい」
「つい誰かに言ってしまう」
といった影響を与えているわけだ。
さて、あなたの会社には
競合が絶対に真似できない
強みがあるだろうか？
そして、それは何だろうか？
ビジネスには、競合他社がいるのが常だ。
しかし、自社の強みをしっかり把握し
お客様に正しく伝えることができれば、
あなたの会社は
長期的に繁栄することができるだろう。
部下には重要度が高い仕事を任せる
池本克之です。
「7つの習慣」の第3の習慣に
“重要事項を優先させる”
というのがある。
私たち人間は、
ついつい緊急度が高いものに
多くの時間を使いがちになる。
例えば、締め切り直前のタスクや
クレームへの対応などだ。
もちろん、これらも重要だ。
特にクレームなどは
お客様に迷惑をかけているので
今すぐに解決しなければならない。
しかし、人生の中には
緊急ではないが重要なものがいくつもある。
例えば、人間関係作りだったり
準備や計画、健康を維持するための
運動だったりだ。
実際、私も第3の習慣の
「重要事項を優先させる」というのには賛成だ。
それが仕事であれば、
緊急度より重要度を優先させるべきだと
考えている。
そして、それは自分の仕事だけではなく、
部下に任せる仕事でも同じだ。
・・・・・・・
上司の中には、
ついつい納期が迫っている資料を
部下に作成させたり、
締め切りが明日に迫っている
経費精算の書類を作ることを
お願いする人もいる。
すると、部下も必死になって
やり遂げようとする。
特に、素直な人は
言われたことはすべてしようとする。
しかし、緊急度が高いものばかりを
お願いしていると、
部下自身が重要だと考えているものに
時間を使えなくなる。
すると、それがストレスになり、
仕事へのモチベーションも低くなりやすい。
もちろん、短期的にみれば
納期が迫っている資料を
部下に作成させた方が
目先の利益には繋がるかもしれない。
だが、長期的にみれば
部下を成長させた方が
ゆくゆくは企業に大きな利益を
もたらすようになる。
目の前の仕事を人に任せるのは
誰にでもできる。
だからこそ、上司は
部下に目の前の緊急度が高い仕事ばかりを
させるのではなく、
緊急度は低くても
重要度の高い仕事をさせるように
しなければならない。
・・・・・・・
「7つの習慣」の第3の習慣に
“重要事項を優先させる”というのがある。
私たち人間は、
ついつい緊急度が高いものに
多くの時間を使いがちになる。
そして、それは
部下に任せる仕事でも同じだ。
しかし、部下のステップアップのためには
必要な仕事というものがある。
部下に重要な仕事を任せるのは
不安があるかもしれないが、
実はこれが将来のあなたの
貴重な時間を作り出すことにも繋がる。
部下の成長と
あなたの貴重な時間を作り出すために、
部下には緊急度が高い仕事だけではなく、
緊急度は低くても重要度の高い仕事を
させるようにしてほしい。
「7つの習慣」の第3の習慣に
“重要事項を優先させる”
というのがある。
私たち人間は、
ついつい緊急度が高いものに
多くの時間を使いがちになる。
例えば、締め切り直前のタスクや
クレームへの対応などだ。
もちろん、これらも重要だ。
特にクレームなどは
お客様に迷惑をかけているので
今すぐに解決しなければならない。
しかし、人生の中には
緊急ではないが重要なものがいくつもある。
例えば、人間関係作りだったり
準備や計画、健康を維持するための
運動だったりだ。
実際、私も第3の習慣の
「重要事項を優先させる」というのには賛成だ。
それが仕事であれば、
緊急度より重要度を優先させるべきだと
考えている。
そして、それは自分の仕事だけではなく、
部下に任せる仕事でも同じだ。
・・・・・・・
上司の中には、
ついつい納期が迫っている資料を
部下に作成させたり、
締め切りが明日に迫っている
経費精算の書類を作ることを
お願いする人もいる。
すると、部下も必死になって
やり遂げようとする。
特に、素直な人は
言われたことはすべてしようとする。
しかし、緊急度が高いものばかりを
お願いしていると、
部下自身が重要だと考えているものに
時間を使えなくなる。
すると、それがストレスになり、
仕事へのモチベーションも低くなりやすい。
もちろん、短期的にみれば
納期が迫っている資料を
部下に作成させた方が
目先の利益には繋がるかもしれない。
だが、長期的にみれば
部下を成長させた方が
ゆくゆくは企業に大きな利益を
もたらすようになる。
目の前の仕事を人に任せるのは
誰にでもできる。
だからこそ、上司は
部下に目の前の緊急度が高い仕事ばかりを
させるのではなく、
緊急度は低くても
重要度の高い仕事をさせるように
しなければならない。
・・・・・・・
「7つの習慣」の第3の習慣に
“重要事項を優先させる”というのがある。
私たち人間は、
ついつい緊急度が高いものに
多くの時間を使いがちになる。
そして、それは
部下に任せる仕事でも同じだ。
しかし、部下のステップアップのためには
必要な仕事というものがある。
部下に重要な仕事を任せるのは
不安があるかもしれないが、
実はこれが将来のあなたの
貴重な時間を作り出すことにも繋がる。
部下の成長と
あなたの貴重な時間を作り出すために、
部下には緊急度が高い仕事だけではなく、
緊急度は低くても重要度の高い仕事を
させるようにしてほしい。