池本克之です。
あなたは、人を育てるには
何が大切だと思うだろうか？
もちろん、様々な要素があるだろう。
しかし、一言で言ってしまうなら
私は「経験させること」だと考えている。
ただし、「ただ経験する」だけでは
本当の意味でチームは強くならない。
私がこう言うと、
「経験と言っても成功体験なんでしょ？」
と思われるかもしれない。
たしかに、成功体験は
次にまた挑戦する時のモチベーションに繋がる。
だが、私がメンバーに体験してほしいのは
成功体験ではなく「達成体験」だ。
・・・・・・
成功体験と達成体験、
一体、何が違うのか？
これは、
「自分(たち)で目標を設定したかどうか」
というのが、重要なポイントになる。
成功体験は、例えば社長や上司、親から
「〇〇しろ！」と指示され、
言われた通りにやって成功する体験だ。
一方、達成体験は
自分で設定した目標を達成しなければ
得られない。
達成体験ほど、
人に自信を与えるものはない。
上司から営業目標を決められて
少し背伸びをして成功した経験と、
自分で目標を立て、
少し厳しめの数字だったとしても
がんばって達成した経験とでは、
達成感や自信に大きな差が出るのだ。
さらに、達成体験がある人は
簡単に諦めたりしなくなる。
なぜなら、追い込まれた状況で
信じられないほどパワフルな行動をした
経験がそうさせるからだ。
仮に、上司から一方的に言われた数字だと
「でも、自分で決めたわけじゃないし…」
などと、どこか逃げの姿勢になってしまいがちだ。
最後の最後で踏ん張りがきかなくなる。
だが、これが自分で決めた目標だと
そうはならない。
・・・・・・
多くの人たちは
他人から「やれ」と言われたら嫌になるが、
自分でやると決めたらやる。
おそらく、あなたもそうではないだろうか。
であれば、部下の目標を
私たち上司が決めるのではなく、
部下自身に設定してもらう。
そして、その目標を達成してもらうことで
部下は成長する。
今いるメンバーに
もっと成長してほしいと思うのなら、
成功体験ではなく、達成体験を積ませること。
これが、私たち上司にとって
部下を育てるうえで大事なことになるのだ。
カテゴリー: メルマガ
重要なのは「質よりも量」
池本克之です。
私は、新入社員が入ってきた時、
最初に評価すべきは
質よりも量だと考えている。
一般的に言われるのは、
量より質だ。
しかし、量をこなせないと
質も上がってこないので、
最初から質ばかりを求めていても非効率だ。
武道の世界には
量稽古と呼ばれる訓練法がある。
ある動きや型を
とにかく繰り返し反復して
体に覚えさせるのだ。
これは、上達するためには欠かせない
重要なトレーニングである。
この考え方は、
ビジネスの世界でも有効だ。
特に若いビジネスパーソンが
一日でも早く一人前になるためには、
量をこなすことが欠かせない。
実際、私自身も
量稽古をしていた時期がある。
大学を卒業した後、
中堅のリース会社に就職した時の話だ。
入社後の私はまさに仕事の鬼で
朝から晩まで人の何倍も働いていた。
業務量は途方もなく多く、
睡眠時間が3～4時間という生活も続いていた。
まぁ、この時の私は
部下に仕事を任せられない
ダメ上司でもあったのだが、
この頃にこなした膨大な仕事は
まさに量稽古となっていて、
私の血となり肉となったと考えている。
・・・・・・
量の話をすると、
質はどうなるんだ？と疑問に思う方も
いるかもしれない。
しかし、やはり
まずは質より量と考える。
なぜなら、量をこなしていれば
質は自然とついてくるからだ。
また、「量質転化の法則」
というのがあるように、
圧倒的な量が、やがて高い質に変わっていく。
部下には、まず仕事の量をこなさせ、
上司が「自分がやってきたのと
同じぐらいの量がこなせるようになった」
と考えた時に、量から質に転換させる。
この段階では基礎ができているので
部下はどんどん成長していくだろう。
・・・・・・
部下を一人前に育てるためには
質よりも量が大事。
量をこなすことで
質は自然とついてくるので
安心して量をこなさせることをオススメする。
そして、部下が一人前になった時、
あなたの時間はもっと空くようになり、
あなたがやりたい仕事に
よりあなたの時間を使えるようになるだろう。
私は、新入社員が入ってきた時、
最初に評価すべきは
質よりも量だと考えている。
一般的に言われるのは、
量より質だ。
しかし、量をこなせないと
質も上がってこないので、
最初から質ばかりを求めていても非効率だ。
武道の世界には
量稽古と呼ばれる訓練法がある。
ある動きや型を
とにかく繰り返し反復して
体に覚えさせるのだ。
これは、上達するためには欠かせない
重要なトレーニングである。
この考え方は、
ビジネスの世界でも有効だ。
特に若いビジネスパーソンが
一日でも早く一人前になるためには、
量をこなすことが欠かせない。
実際、私自身も
量稽古をしていた時期がある。
大学を卒業した後、
中堅のリース会社に就職した時の話だ。
入社後の私はまさに仕事の鬼で
朝から晩まで人の何倍も働いていた。
業務量は途方もなく多く、
睡眠時間が3～4時間という生活も続いていた。
まぁ、この時の私は
部下に仕事を任せられない
ダメ上司でもあったのだが、
この頃にこなした膨大な仕事は
まさに量稽古となっていて、
私の血となり肉となったと考えている。
・・・・・・
量の話をすると、
質はどうなるんだ？と疑問に思う方も
いるかもしれない。
しかし、やはり
まずは質より量と考える。
なぜなら、量をこなしていれば
質は自然とついてくるからだ。
また、「量質転化の法則」
というのがあるように、
圧倒的な量が、やがて高い質に変わっていく。
部下には、まず仕事の量をこなさせ、
上司が「自分がやってきたのと
同じぐらいの量がこなせるようになった」
と考えた時に、量から質に転換させる。
この段階では基礎ができているので
部下はどんどん成長していくだろう。
・・・・・・
部下を一人前に育てるためには
質よりも量が大事。
量をこなすことで
質は自然とついてくるので
安心して量をこなさせることをオススメする。
そして、部下が一人前になった時、
あなたの時間はもっと空くようになり、
あなたがやりたい仕事に
よりあなたの時間を使えるようになるだろう。
仕事を任せられる部下の特徴
池本克之です。
いまどき部下と呼ばれる若者は、
超安定志向で失敗を過度に恐れる傾向がある。
また、人に対して
必要以上に遠慮する傾向もある。
そんないまどき部下に仕事を任せる時、
どんな人であれば
安心して仕事を任せられるだろうか？
それは、
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
どんな仕事でも
任された以上は「責任」が発生する。
どんなに忙しくても
締め切りは守らなくてはならないし、
求められている水準の仕事をしなくてはならない。
そこには、少なからずストレスが生じる。
・・・・・・
私は、大学を出て最初に入社した
中堅のリース会社で
資金調達部門に配属になった。
都内に配属されるだろうと思っていたら
神戸出身だったこともあり、
いきなり
「大阪で資金調達をやれ」
と言われた。
配属された部署には課長が一人で
部下は私一人だけだったので、
最初は右も左もわからず途方に暮れたものだ。
けれども、これから勉強をして
レベルアップすればいいのだと
すぐに思考を切り替えた。
幸い、課長には
さまざまな仕事を任せてもらえたので、
私は大きく成長することができた。
しかし、もしも今の若い人が
私と同じような環境に放り込まれたとしたら…
耐えきれずに逃げ出すかもしれない。
繰り返しになるが、
どんな仕事も任された以上は責任が発生する。
そして、必ずストレスがかかる。
それでも、任された以上は
最後までやりきらなければならない。
・・・・・・
今の若者はストレスに弱いと
言われている。
しかし、全員が全員
弱いわけではない。
中には、
大きなプレッシャーがかかる場面で
実力を発揮できる
強いメンタルを持っている人もいる。
では、どうすれば
プレッシャーに強いタイプの人間と
プレッシャーに弱いタイプの人間を
見極めることができるのか？
それには、
普段どんな言葉を使っているのかを
見ればいい。
例えば、
プレッシャーに強いタイプの人間は、
「おもしろい」
「楽しい」
「なんとかします」
という、前向きな言葉を
普段から使うことが多い。
このようなタイプは、
たとえ仕事で失敗しても
いつまでも引きずることはない。
すぐに仕事に対して
前向きな気持ちを取り戻し、
次に活かすことができる。
逆に、プレッシャーに弱い人間は、
「どうしましょうか…」
「無理だと思います…」
「なぜ私が…？」
というような、
ネガティブな発言が多い。
このようなタイプに仕事を任せても、
仮にうまくいかなかった場合、
「ほら、やっぱりうまくいかなかった」
と思ったり、
うまくいかなかった原因を
仕事を任せた人のせいにすることがある。
・・・・・・
いまどき部下に仕事を任せる時、
安心して任せられるのは
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
仕事を任せる人を間違うと
会社の成長は遅くなるが、
正しい人に任せれば
会社の成長は加速する。
ぜひ、
今日話した内容を参考にしていただき、
いまどき部下に仕事を任せていってほしい。
いまどき部下と呼ばれる若者は、
超安定志向で失敗を過度に恐れる傾向がある。
また、人に対して
必要以上に遠慮する傾向もある。
そんないまどき部下に仕事を任せる時、
どんな人であれば
安心して仕事を任せられるだろうか？
それは、
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
どんな仕事でも
任された以上は「責任」が発生する。
どんなに忙しくても
締め切りは守らなくてはならないし、
求められている水準の仕事をしなくてはならない。
そこには、少なからずストレスが生じる。
・・・・・・
私は、大学を出て最初に入社した
中堅のリース会社で
資金調達部門に配属になった。
都内に配属されるだろうと思っていたら
神戸出身だったこともあり、
いきなり
「大阪で資金調達をやれ」
と言われた。
配属された部署には課長が一人で
部下は私一人だけだったので、
最初は右も左もわからず途方に暮れたものだ。
けれども、これから勉強をして
レベルアップすればいいのだと
すぐに思考を切り替えた。
幸い、課長には
さまざまな仕事を任せてもらえたので、
私は大きく成長することができた。
しかし、もしも今の若い人が
私と同じような環境に放り込まれたとしたら…
耐えきれずに逃げ出すかもしれない。
繰り返しになるが、
どんな仕事も任された以上は責任が発生する。
そして、必ずストレスがかかる。
それでも、任された以上は
最後までやりきらなければならない。
・・・・・・
今の若者はストレスに弱いと
言われている。
しかし、全員が全員
弱いわけではない。
中には、
大きなプレッシャーがかかる場面で
実力を発揮できる
強いメンタルを持っている人もいる。
では、どうすれば
プレッシャーに強いタイプの人間と
プレッシャーに弱いタイプの人間を
見極めることができるのか？
それには、
普段どんな言葉を使っているのかを
見ればいい。
例えば、
プレッシャーに強いタイプの人間は、
「おもしろい」
「楽しい」
「なんとかします」
という、前向きな言葉を
普段から使うことが多い。
このようなタイプは、
たとえ仕事で失敗しても
いつまでも引きずることはない。
すぐに仕事に対して
前向きな気持ちを取り戻し、
次に活かすことができる。
逆に、プレッシャーに弱い人間は、
「どうしましょうか…」
「無理だと思います…」
「なぜ私が…？」
というような、
ネガティブな発言が多い。
このようなタイプに仕事を任せても、
仮にうまくいかなかった場合、
「ほら、やっぱりうまくいかなかった」
と思ったり、
うまくいかなかった原因を
仕事を任せた人のせいにすることがある。
・・・・・・
いまどき部下に仕事を任せる時、
安心して任せられるのは
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
仕事を任せる人を間違うと
会社の成長は遅くなるが、
正しい人に任せれば
会社の成長は加速する。
ぜひ、
今日話した内容を参考にしていただき、
いまどき部下に仕事を任せていってほしい。
部下が率先して動く目標設定のやり方
池本克之です。
あなたは、子どもの頃に親や教師から
「勉強しろ」と言われたことがあるだろうか？
もしあるのであれば、
その言葉を素直に聞けただろうか？
「将来いいことがあるから」とか
「悪いことは言わないから」などと言われて、
「よし！勉強やってやるぞ！」と
モチベーションがぐんぐん上がっただろうか？
おそらく、多くの人の答えは
「ノー」だろう。
一方で、親や教師が
口うるさくしていないにも関わらず、
しっかりと勉強する子どももいる。
そういった子どもたちの多くは
なりたい職業の具体的なイメージがあって
「将来の夢を叶えるには
〇〇大学の△△学部に入る必要がある」
あるいは、
「問題が解けるのが楽しい」
といった“内発的動機づけ”によって
勉強をしている傾向が強くある。
人から言われなくても動く子どもと
そうではない子どもの違いは、
内発的動機づけと呼んだが、
結論から言えば
「勉強する目的」の有無だろう。
実は、このようなことは
子どもだけではなく、
大人の世界でもよく起きている。
・・・・・・
例えば、上司やリーダーは部下に
「もっと頑張ろう」とか
「あなたの将来のためだから」と言う。
それ自体は嘘ではないだろう。
実体験やこれまでの前例を見て、
善意あるアドバイスを行っているはずだ。
しかし、思い出してみてほしい。
これは、子どもたちに向かって
「勉強しろ！」と言っているようなものだ。
いくら私たちが
部下にガミガミ言ったところで
モチベーションアップの効果はないどころか
逆効果でしかない。
必要なのは、部下が
「自分で目標を設定する」ことだ。
私たち上司が
勝手に決めた目標ではいけない。
部下が自分で決めることが重要だ。
そうじゃないと、
ただ与えられた目標では
自分事にしづらいからだ。
そして、大事なところで
踏ん張りがきかなくなる。
会社というチームの中では
いかにメンバーたちに
自分事の割合を増やしてもらうか。
これが、正しく動いてもらうための秘訣だ。
そのためには、
目標がメンバーたち自身で決めたものである
必要がある。
・・・・・・
さて、あなたの会社の目標は
メンバーたち自身が決めたものになっているだろうか？
人は、自分事になっていることしか
動こうとしないし、動きにくい。
会社が成長するために立てた目標を
必ず達成するために、
メンバーが合意できる目標設定をすることを
オススメする。
あなたは、子どもの頃に親や教師から
「勉強しろ」と言われたことがあるだろうか？
もしあるのであれば、
その言葉を素直に聞けただろうか？
「将来いいことがあるから」とか
「悪いことは言わないから」などと言われて、
「よし！勉強やってやるぞ！」と
モチベーションがぐんぐん上がっただろうか？
おそらく、多くの人の答えは
「ノー」だろう。
一方で、親や教師が
口うるさくしていないにも関わらず、
しっかりと勉強する子どももいる。
そういった子どもたちの多くは
なりたい職業の具体的なイメージがあって
「将来の夢を叶えるには
〇〇大学の△△学部に入る必要がある」
あるいは、
「問題が解けるのが楽しい」
といった“内発的動機づけ”によって
勉強をしている傾向が強くある。
人から言われなくても動く子どもと
そうではない子どもの違いは、
内発的動機づけと呼んだが、
結論から言えば
「勉強する目的」の有無だろう。
実は、このようなことは
子どもだけではなく、
大人の世界でもよく起きている。
・・・・・・
例えば、上司やリーダーは部下に
「もっと頑張ろう」とか
「あなたの将来のためだから」と言う。
それ自体は嘘ではないだろう。
実体験やこれまでの前例を見て、
善意あるアドバイスを行っているはずだ。
しかし、思い出してみてほしい。
これは、子どもたちに向かって
「勉強しろ！」と言っているようなものだ。
いくら私たちが
部下にガミガミ言ったところで
モチベーションアップの効果はないどころか
逆効果でしかない。
必要なのは、部下が
「自分で目標を設定する」ことだ。
私たち上司が
勝手に決めた目標ではいけない。
部下が自分で決めることが重要だ。
そうじゃないと、
ただ与えられた目標では
自分事にしづらいからだ。
そして、大事なところで
踏ん張りがきかなくなる。
会社というチームの中では
いかにメンバーたちに
自分事の割合を増やしてもらうか。
これが、正しく動いてもらうための秘訣だ。
そのためには、
目標がメンバーたち自身で決めたものである
必要がある。
・・・・・・
さて、あなたの会社の目標は
メンバーたち自身が決めたものになっているだろうか？
人は、自分事になっていることしか
動こうとしないし、動きにくい。
会社が成長するために立てた目標を
必ず達成するために、
メンバーが合意できる目標設定をすることを
オススメする。
業績と目的の関係性
池本克之です。
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、戦略だったり戦術だったり
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で自分たちがなりたい姿」
「自分たちが世の中から
どのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、戦略だったり戦術だったり
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で自分たちがなりたい姿」
「自分たちが世の中から
どのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
部下を成長させるフィードバックの方法
池本克之です。
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人が存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・
部下にフィードバックをする機会というのは
色々あるだろう。
例えば、部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の導入として
使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で指摘してあげないと
部下の成長を阻害することになる。
結果として、会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人が存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・
部下にフィードバックをする機会というのは
色々あるだろう。
例えば、部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の導入として
使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で指摘してあげないと
部下の成長を阻害することになる。
結果として、会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
良い会社とはどんな会社なのか？
池本克之です。
昨日、人間には2つの要素があり、
その中でも特に重要なのが
「モラル」の部分だというお話をした。
このモラルの部分がズレていると、
組織の中に色々な要らない摩擦が
生まれるようになる。
例えば、「会社を良い会社にしよう」
というのは誰でも思うだろう。
社長ももちろん思っているし、
社員も思っている。
悪い会社にしようとか、
足を引っ張ってやろうとか、
そんなふうには思わないはずだ。
できれば良い会社にしていきたいと
誰もが思っている。
ところがだ。
この「良い会社」という言葉自体に
少々、問題がある。
それは何かというと、
社長の価値観における「良い会社」と、
社員それぞれが考えている
「良い会社」というのは
ちょっとずつ違っていたりする。
例えば、
「良い会社とは、
売上のたくさんある会社なんだ」
という考えを持っている人もいれば、
「いやいや、売上ではない。
自分の給料がたくさん貰えれば
それは良い会社なんだ」
と考えている人もいる。
他にもまだまだある。
「良い仲間と一緒に仕事ができる。
良い上司、良い社長がいる会社は良い会社だ」
と思っている人もいれば、
「自由に使えるお金を
たくさん持ってる会社が良い会社だ」
「福利厚生が充実している会社が
良い会社だ」
などなど、言っていたらきりがない。
人それぞれ「良い会社」に対して
色々な考え方を持っている。
もちろん、どれか1つだけではないだろう。
売り上げか、利益か、
福利厚生か、給料か。
どれか1つで良い会社、
ということではない。
色々な要素が絡まって
良い会社だと考えており、
それぞれが定義づけているわけだ。
しかし、社員一人ひとりが思っている
「良い会社」と、
社長が思っている「良い会社」は
一致していない場合が多い。
社員とは考えがズレていることが
多いのだ。
だけど、みんな良い会社にしようと思って
一生懸命、働いている。
だが、実際は
社長が思っている良い会社と
社員が思っている良い会社は違うので、
結果的に、社長が思い描いている
良い会社にすることが難しい。
・・・・・・
では、どうすればいいのだろうか？
その答えは、シンプルだ。
あなたが考える
「良い会社とはこういう会社」
ということを明文化し、
社員全員に共有する。
これができれば、
あなたの会社で働く誰もが
「良い会社」の定義を理解できるので、
全員が同じ方向を向いて仕事ができるようになる。
だが、明文化しなければ、
そこで働く人たちはそれぞれの考えで
動くようになるので、
無駄が生まれ、非効率な働き方になる。
あなたが思い描いている
「良い会社」にするには
多くの時間を要するようになるだろう。
だからこそ、会社のトップである
あなたの考えを明文化し、
社員に共有するべきなのだ。
それが、最短距離で
あなたが理想とする会社になる秘訣でもある。
・・・・・・
私の会社でも、
私の価値観は社員全員に共有している。
しっかりと明文化し、
誰が見てもわかるようにルールブックにして
社員全員が仕事の時は常に携帯している。
これがあるおかげで、
社員たちは迷うことなく仕事ができるし、
正しい行動を取ることもできる。
私にも理想の会社があるように、
あなたにも理想の会社があるだろう。
その会社に一日でも早くなれるように、
あなたの考え、価値観を
社員に共有し続けてほしい。
この行動こそが、
あなたが思い描いている良い会社を実現する
一番の近道なのだ。
昨日、人間には2つの要素があり、
その中でも特に重要なのが
「モラル」の部分だというお話をした。
このモラルの部分がズレていると、
組織の中に色々な要らない摩擦が
生まれるようになる。
例えば、「会社を良い会社にしよう」
というのは誰でも思うだろう。
社長ももちろん思っているし、
社員も思っている。
悪い会社にしようとか、
足を引っ張ってやろうとか、
そんなふうには思わないはずだ。
できれば良い会社にしていきたいと
誰もが思っている。
ところがだ。
この「良い会社」という言葉自体に
少々、問題がある。
それは何かというと、
社長の価値観における「良い会社」と、
社員それぞれが考えている
「良い会社」というのは
ちょっとずつ違っていたりする。
例えば、
「良い会社とは、
売上のたくさんある会社なんだ」
という考えを持っている人もいれば、
「いやいや、売上ではない。
自分の給料がたくさん貰えれば
それは良い会社なんだ」
と考えている人もいる。
他にもまだまだある。
「良い仲間と一緒に仕事ができる。
良い上司、良い社長がいる会社は良い会社だ」
と思っている人もいれば、
「自由に使えるお金を
たくさん持ってる会社が良い会社だ」
「福利厚生が充実している会社が
良い会社だ」
などなど、言っていたらきりがない。
人それぞれ「良い会社」に対して
色々な考え方を持っている。
もちろん、どれか1つだけではないだろう。
売り上げか、利益か、
福利厚生か、給料か。
どれか1つで良い会社、
ということではない。
色々な要素が絡まって
良い会社だと考えており、
それぞれが定義づけているわけだ。
しかし、社員一人ひとりが思っている
「良い会社」と、
社長が思っている「良い会社」は
一致していない場合が多い。
社員とは考えがズレていることが
多いのだ。
だけど、みんな良い会社にしようと思って
一生懸命、働いている。
だが、実際は
社長が思っている良い会社と
社員が思っている良い会社は違うので、
結果的に、社長が思い描いている
良い会社にすることが難しい。
・・・・・・
では、どうすればいいのだろうか？
その答えは、シンプルだ。
あなたが考える
「良い会社とはこういう会社」
ということを明文化し、
社員全員に共有する。
これができれば、
あなたの会社で働く誰もが
「良い会社」の定義を理解できるので、
全員が同じ方向を向いて仕事ができるようになる。
だが、明文化しなければ、
そこで働く人たちはそれぞれの考えで
動くようになるので、
無駄が生まれ、非効率な働き方になる。
あなたが思い描いている
「良い会社」にするには
多くの時間を要するようになるだろう。
だからこそ、会社のトップである
あなたの考えを明文化し、
社員に共有するべきなのだ。
それが、最短距離で
あなたが理想とする会社になる秘訣でもある。
・・・・・・
私の会社でも、
私の価値観は社員全員に共有している。
しっかりと明文化し、
誰が見てもわかるようにルールブックにして
社員全員が仕事の時は常に携帯している。
これがあるおかげで、
社員たちは迷うことなく仕事ができるし、
正しい行動を取ることもできる。
私にも理想の会社があるように、
あなたにも理想の会社があるだろう。
その会社に一日でも早くなれるように、
あなたの考え、価値観を
社員に共有し続けてほしい。
この行動こそが、
あなたが思い描いている良い会社を実現する
一番の近道なのだ。
動き出しが遅い組織の末路
池本克之です。
あなたは、社員から
こんな質問をされた経験はないだろうか？
「念のため確認よろしいですか？」
念のために確認するのは
何のためにするのかと言うと、
今からしようとしていることが
正しいかどうかわからないから
念のために確認するのだ。
しかし、確認する必要がなければ
仕事はもっと効率的になる。
そんなことを確認しなくても、
「この場面においては
これをこのようにする」
「A・B・Cと選択肢があったら
Aの選択をする、というのが
うちの会社の価値観だ」
ということが決まっていて、
そこで働く社員全員がわかっていればいい。
そうすると、結果どうなるかというと、
動き出しの早いチームになる。
しかし、これらがわかっていないと
動き出しの遅いチームになる。
さて、どっちの方が
結果が出やすいだろうか？
当然、早い方だ。
私たちは、時代の変化に
ついて行かなければならない。
変化は目まぐるしいし、とても早い。
そんな時に、
「さぁ、どうしようか…
ＡかなＢかなＣかな…」
と、みんなで考えて
社長の顔色を窺って、恐る恐る
「Ａにしようと思うんですけど…」
と言ったら、
「馬鹿野郎！違うよ！
Ｂに決まってるだろ！」
と言われる。
このやり取りが非常に勿体ない。
もう、こういう場面は
誰が考えてもＡならＡと
決まっていることが大切だ。
なぜなら、それがスピードを生み、
早く動き出せることで
変化についていきやすくなるからだ。
・・・・・
今はコロナウイルスだが、これからも
いつどんなものが来るかわからない。
しかし、環境の変化が起きた時に
会社のトップである社長が
「こっちに行こう！」
「今、変化しなければいけない。
この状況だったら
こんなことをやっていこう！」
と、方向性を指し示した時に、
組織の価値観が揃っていれば
社員は社長についてこれる。
そりゃそうだろう。
普段から「うちの会社の価値観はこれだ」
と言われているので、全員が賛同しやすい。
しかし、価値観が揃っていなければ、
社員は
「これ、おかしいんじゃないですか？」
とか、
「別の選択肢があるんじゃないですか？」
「社長にはついていけません…」
というふうになりやすい。
もちろん、価値観に良い悪いはない。
これが絶対に正しい価値観、
これは絶対に間違っている価値観、
というのは実際にはない。
しかし、組織として集まって
仕事をしていこう、ということであれば、
「うちで働く上での基準はこれ」
「これがうちの価値観なんだ」
というようなものがなければ、
全員が好き勝手なことをして
バラバラになっていく。
自分がやりたいやり方で
仕事をするのであれば、
それは組織に属する必要はない。
むしろ、属してはダメだろう。
組織で、チームで仕事をしていくんだ、
乗り越えていくんだ、ということであれば、
そのチームの価値観に合わせて考えたり、
行動していく、という必要が出てくる。
全員が自分の好きなやり方で、
それぞれの価値観で仕事を進めていけば
収集がつかないことになる。
結果、行動が遅くなる。
そして、判断するのも遅れて、
対応が遅れる。
この変化の激しい時代において
そのような、遅れる、判断できない、
行動できない、というのは致命的だ。
そうならないためにも、
組織の価値観の統一を図っていただく必要がある。
・・・・・
さて、あなたの会社では
組織の価値観が統一されているだろうか？
変化の激しい時代に
組織の価値観が統一されておらず、
全員がバラバラに考え、行動していては
会社としての成長は難しい。
どんな環境になったとしても、
全員があなたと同じ方向を向いて進めるように、
ぜひ、価値観の統一をしていっていただきたい。
あなたは、社員から
こんな質問をされた経験はないだろうか？
「念のため確認よろしいですか？」
念のために確認するのは
何のためにするのかと言うと、
今からしようとしていることが
正しいかどうかわからないから
念のために確認するのだ。
しかし、確認する必要がなければ
仕事はもっと効率的になる。
そんなことを確認しなくても、
「この場面においては
これをこのようにする」
「A・B・Cと選択肢があったら
Aの選択をする、というのが
うちの会社の価値観だ」
ということが決まっていて、
そこで働く社員全員がわかっていればいい。
そうすると、結果どうなるかというと、
動き出しの早いチームになる。
しかし、これらがわかっていないと
動き出しの遅いチームになる。
さて、どっちの方が
結果が出やすいだろうか？
当然、早い方だ。
私たちは、時代の変化に
ついて行かなければならない。
変化は目まぐるしいし、とても早い。
そんな時に、
「さぁ、どうしようか…
ＡかなＢかなＣかな…」
と、みんなで考えて
社長の顔色を窺って、恐る恐る
「Ａにしようと思うんですけど…」
と言ったら、
「馬鹿野郎！違うよ！
Ｂに決まってるだろ！」
と言われる。
このやり取りが非常に勿体ない。
もう、こういう場面は
誰が考えてもＡならＡと
決まっていることが大切だ。
なぜなら、それがスピードを生み、
早く動き出せることで
変化についていきやすくなるからだ。
・・・・・
今はコロナウイルスだが、これからも
いつどんなものが来るかわからない。
しかし、環境の変化が起きた時に
会社のトップである社長が
「こっちに行こう！」
「今、変化しなければいけない。
この状況だったら
こんなことをやっていこう！」
と、方向性を指し示した時に、
組織の価値観が揃っていれば
社員は社長についてこれる。
そりゃそうだろう。
普段から「うちの会社の価値観はこれだ」
と言われているので、全員が賛同しやすい。
しかし、価値観が揃っていなければ、
社員は
「これ、おかしいんじゃないですか？」
とか、
「別の選択肢があるんじゃないですか？」
「社長にはついていけません…」
というふうになりやすい。
もちろん、価値観に良い悪いはない。
これが絶対に正しい価値観、
これは絶対に間違っている価値観、
というのは実際にはない。
しかし、組織として集まって
仕事をしていこう、ということであれば、
「うちで働く上での基準はこれ」
「これがうちの価値観なんだ」
というようなものがなければ、
全員が好き勝手なことをして
バラバラになっていく。
自分がやりたいやり方で
仕事をするのであれば、
それは組織に属する必要はない。
むしろ、属してはダメだろう。
組織で、チームで仕事をしていくんだ、
乗り越えていくんだ、ということであれば、
そのチームの価値観に合わせて考えたり、
行動していく、という必要が出てくる。
全員が自分の好きなやり方で、
それぞれの価値観で仕事を進めていけば
収集がつかないことになる。
結果、行動が遅くなる。
そして、判断するのも遅れて、
対応が遅れる。
この変化の激しい時代において
そのような、遅れる、判断できない、
行動できない、というのは致命的だ。
そうならないためにも、
組織の価値観の統一を図っていただく必要がある。
・・・・・
さて、あなたの会社では
組織の価値観が統一されているだろうか？
変化の激しい時代に
組織の価値観が統一されておらず、
全員がバラバラに考え、行動していては
会社としての成長は難しい。
どんな環境になったとしても、
全員があなたと同じ方向を向いて進めるように、
ぜひ、価値観の統一をしていっていただきたい。
価値観が同じ組織はYESマン集団なのか？
池本克之です。
「価値観の統一をしよう」
こう言うと、こんなふうに言う人がいる。
「価値観が同じ人ばかりが集まって
組織を作っても、
意見の偏りがあるんじゃないのか？」
という疑問だ。
しかし、そんなことはない。
価値観が統一されることと、
同じ意見ばかりになることとは
ちょっと意味が違う。
例えば、「会社の売上を10億にしよう」
という目標があるとする。
これには、何らかの価値観に沿った
目的があるはずだ。
うちの会社が事業をやっていく目的は
こういうことなんだ。
その目的を実現するために
今年の目標は10億なんだ。
これをやっていくことで
目的は達成される。
という考え方があるだろう。
最終的に実現したいのは
10億という目標だろうか？
それとも、事業を継続していく
目的だろうか？
目標か？目的か？
これは、言わなくても目的のはずだ。
ところが、これを間違ってしまうと
こんなふうに考える社員が出てくる。
「10億の売上を11億にすればいいじゃないか」
「うちの会社の目的、
事業をやっていく目的も大事だけど
それよりも売上を11億にすることのほうが
いいじゃないか」と。
しかし、社長の価値観に沿わない目標を
達成したところで
目的が達成されなければ意味がない。
つまり、私がお伝えしている
価値観の統一というのは、
YESマン集団を作るわけではないのだ。
価値観からブレずに
目的を実現する最適な方法を議論できる
そういう組織が強い組織ではないか。
この変化の時代に変化で対応し、
厳しい時代を乗り越え、
生き残っていくためには、
価値観の統一を基にした目的を
実現するために議論する集団が
必要になってくるのではないか。
と考えているので、
価値観の統一をしようと
常々、伝えているわけだ。
・・・・・
これから時代は
ウィズコロナからアフターコロナへと
移り変わっていくだろう。
明らかに時代は変化している。
あなたも、そして、
あなたの会社も変化していただきたい。
ただ、変化する時に
闇雲にやってはダメだ。
変化するにしても、変化の仕方、
変化することに対する考え方を
組織として統一していく。
これがまさに、
変化に対応できる強い組織の源になっていく
基礎になっていくと私は考えている。
厳しい時代ではあるが、
組織で、全員で、共に生き残っていこう。
「価値観の統一をしよう」
こう言うと、こんなふうに言う人がいる。
「価値観が同じ人ばかりが集まって
組織を作っても、
意見の偏りがあるんじゃないのか？」
という疑問だ。
しかし、そんなことはない。
価値観が統一されることと、
同じ意見ばかりになることとは
ちょっと意味が違う。
例えば、「会社の売上を10億にしよう」
という目標があるとする。
これには、何らかの価値観に沿った
目的があるはずだ。
うちの会社が事業をやっていく目的は
こういうことなんだ。
その目的を実現するために
今年の目標は10億なんだ。
これをやっていくことで
目的は達成される。
という考え方があるだろう。
最終的に実現したいのは
10億という目標だろうか？
それとも、事業を継続していく
目的だろうか？
目標か？目的か？
これは、言わなくても目的のはずだ。
ところが、これを間違ってしまうと
こんなふうに考える社員が出てくる。
「10億の売上を11億にすればいいじゃないか」
「うちの会社の目的、
事業をやっていく目的も大事だけど
それよりも売上を11億にすることのほうが
いいじゃないか」と。
しかし、社長の価値観に沿わない目標を
達成したところで
目的が達成されなければ意味がない。
つまり、私がお伝えしている
価値観の統一というのは、
YESマン集団を作るわけではないのだ。
価値観からブレずに
目的を実現する最適な方法を議論できる
そういう組織が強い組織ではないか。
この変化の時代に変化で対応し、
厳しい時代を乗り越え、
生き残っていくためには、
価値観の統一を基にした目的を
実現するために議論する集団が
必要になってくるのではないか。
と考えているので、
価値観の統一をしようと
常々、伝えているわけだ。
・・・・・
これから時代は
ウィズコロナからアフターコロナへと
移り変わっていくだろう。
明らかに時代は変化している。
あなたも、そして、
あなたの会社も変化していただきたい。
ただ、変化する時に
闇雲にやってはダメだ。
変化するにしても、変化の仕方、
変化することに対する考え方を
組織として統一していく。
これがまさに、
変化に対応できる強い組織の源になっていく
基礎になっていくと私は考えている。
厳しい時代ではあるが、
組織で、全員で、共に生き残っていこう。
考えが合わない人の活用法
池本克之です。
会社には色々な人がいる。
「自分とは合わないなぁ」と
思う人もいるだろう。
反対に、
「この人とは考え方が合う」
という人もいる。
人間なので、
価値観も違えば考え方だって違う。
考えが自分と合う人と一緒にいるのは
居心地がいい。
何を言っても賛成してくれるので
嫌な気持ちになることも
ほとんどないだろう。
しかし、
自分とは違う考え方の人がいると、
自分が言ったこととは
違う意見を言ったりするので、
嫌な気持ちになる場合がある。
それが原因で、
ストレスを抱えることだって
あるかもしれない。
しかし、
そんな異なる価値観を
逆手に取ることで、
チームの改善に繋げていく、
という方法もある。
それが、
価値観の違う人から上がってくる
「NO」の声に耳を傾けるということだ。
実は、このような声が
間違った方向へチームが進んでいって
しまっている時の
ブレーキ役となる。
組織は、イエスマンだらけでは危うい。
なぜなら、
本当は間違った方向に進んでいるのに、
それに気づかない場合があるからだ。
とりわけ慣習的に行われていることに
対しては、
異なる価値観を持つ人の言葉を
受け入れていかなければ
チームの成長はストップしてしまう。
例えば、昔ながらのやり方を
何の疑問もなく踏襲していて、
部下から
「それ、おかしくないですか？」
と言われた時に、
反射的に
「何を言っているんだ。
おかしくないよ。
昔からこうやって
うまくやってきたんだ」
という人もいるだろう。
しかし、ここで
このような言葉を返していてはいけない。
おかしいと思っているのには
何かしらの理由があるからだ。
なので、ひとつ間を置いて
「どうしておかしいと思うんだ？」
と訊いてみる。
すると、思わぬ視点から
自分ではまったく気づかなかった
新しいやり方が見えてくるかもしれない。
それが仕事の効率を上げたり、
それによって
仕事のスピードが上がることも
あり得るのだ。
自分と違う価値観を持っていたり、
考え方が違えば、
知らずしらずのうちに
相手と距離を置いたり、
コミュニケーションが不足する
場合もある。
しかし、それでは勿体無い。
価値観が違っていたとしても、
頭ごなしに否定するのではなく、
意見や提案に「聞く耳」を
持たなくてはいけない。
それがきっかけで
新しい何かが生まれ、
業績を伸ばすことに繋がる可能性も
充分にあるのだから。
会社には色々な人がいる。
「自分とは合わないなぁ」と
思う人もいるだろう。
反対に、
「この人とは考え方が合う」
という人もいる。
人間なので、
価値観も違えば考え方だって違う。
考えが自分と合う人と一緒にいるのは
居心地がいい。
何を言っても賛成してくれるので
嫌な気持ちになることも
ほとんどないだろう。
しかし、
自分とは違う考え方の人がいると、
自分が言ったこととは
違う意見を言ったりするので、
嫌な気持ちになる場合がある。
それが原因で、
ストレスを抱えることだって
あるかもしれない。
しかし、
そんな異なる価値観を
逆手に取ることで、
チームの改善に繋げていく、
という方法もある。
それが、
価値観の違う人から上がってくる
「NO」の声に耳を傾けるということだ。
実は、このような声が
間違った方向へチームが進んでいって
しまっている時の
ブレーキ役となる。
組織は、イエスマンだらけでは危うい。
なぜなら、
本当は間違った方向に進んでいるのに、
それに気づかない場合があるからだ。
とりわけ慣習的に行われていることに
対しては、
異なる価値観を持つ人の言葉を
受け入れていかなければ
チームの成長はストップしてしまう。
例えば、昔ながらのやり方を
何の疑問もなく踏襲していて、
部下から
「それ、おかしくないですか？」
と言われた時に、
反射的に
「何を言っているんだ。
おかしくないよ。
昔からこうやって
うまくやってきたんだ」
という人もいるだろう。
しかし、ここで
このような言葉を返していてはいけない。
おかしいと思っているのには
何かしらの理由があるからだ。
なので、ひとつ間を置いて
「どうしておかしいと思うんだ？」
と訊いてみる。
すると、思わぬ視点から
自分ではまったく気づかなかった
新しいやり方が見えてくるかもしれない。
それが仕事の効率を上げたり、
それによって
仕事のスピードが上がることも
あり得るのだ。
自分と違う価値観を持っていたり、
考え方が違えば、
知らずしらずのうちに
相手と距離を置いたり、
コミュニケーションが不足する
場合もある。
しかし、それでは勿体無い。
価値観が違っていたとしても、
頭ごなしに否定するのではなく、
意見や提案に「聞く耳」を
持たなくてはいけない。
それがきっかけで
新しい何かが生まれ、
業績を伸ばすことに繋がる可能性も
充分にあるのだから。