池本克之です。
ここ数年、多くの企業で
部下との面談が注目されている。
リモートワークが広まり、
日々社員の様子が見えない今、
さらに注目を浴びている様だ。
その理由の中には、
組織にいる一人ひとりの
自発性を高めたい、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくりたいという
企業が増えているからだ。
そして、そのためには
普段のコミュニケーションだけでは
足りないと感じている人が増えている
という背景もある。
あなたはどうだろうか？
部下と充分なコミュニケーションが
取れているだろうか？
特に、若い部下との
コミュニケーションに困っている上司は
非常に多い。
また、今の若者は
少しでも職場が嫌だと思うと
すぐに辞めてしまう。
実際、転職の機会は多く、
ひどいケースでは
数ヶ月で辞めてしまう場合もある。
信じられないかもしれないが、
辞める理由の中には
「研修で仲良くなった子たちと
違う部署になったから」
というものまである。
これを見てもわかるように、
明らかに私たちと若者との間には
大きなギャップがある。
そして、このギャップを
放置したままにしていれば、
早期離職をする人が出てくるのは
もちろん、
会社の未来も危うくなるだろう。
だからこそ、
部下と1対1で話す面談が
重要になってくるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
面談をすれば、
・部下が何を考えているのか？
・何を目指しているのか？
・何に困っているのか？
このようなことが
よく理解できるようになる。
そうすると、
例えば、将来的に別の部署で
仕事をしてみたいと考えていることが
面談を通して分かれば、
適材適所を実現することができる。
それにより、
社員の能力ややる気は一気に上がり、
あなたの会社に定着することにも繋がる。
しかし、このようなことは、
社員に直接訊いてみないとわからない。
本当は何を考えているのか？
何を思っているのか？
これら本音の部分を訊いてみないと、
適材適所さえも実現してあげることは
できないのだ。
その結果、
部下は自分の本音を言う機会がないので、
少しずつ不満を抱え、
最悪、辞めるという選択をする場合もある。
社長の中には、
「何か思っているなら
言えばいいじゃないか」
そう思う人もいるかもしれない。
しかし、仕事をしていれば、
何か気になったり、
思っていることがあったとしても
なかなか言えないのが現実だ。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
部下と面談をしているだろうか？
面談を通して
コミュニケーションがしっかり
取れていれば、
部下のちょっとした変化にも
早く気づけるようになる。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
まだ面談をしていないというのなら
ぜひ、導入してみてほしい。
これこそが、
組織にいる一人ひとりの自発性を高め、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくることにも
繋がっていくのだから。
カテゴリー: メルマガ
経営者の趣味は筋トレ？
池本克之です。
私は、だいたい週に1回
筋トレに行っている。
筋トレを始めた理由は、
身体づくりの方向性を変えた方がいいと
考えたからだ。
というのも、
以前までは趣味と身体づくりを兼ねて
ずっとマラソンをしていたのだが、
左の股関節を痛めてからは
あまりハードに走れなくなってきた。
私は今50代で、
この年齢で月間300kmも
400kmも走っていれば
どこかを痛めるに決まっている。
特に、骨や関節はケガをしやすくなる。
そのような自分の身体の変化を
認識してからは、
骨や関節を支えている
筋肉を鍛えるほうに
シフトしたほうがいいと考えた。
そんな私の筋トレのコーチは、
ムキムキのボディビルダーで、
アメリカのボディビル大会で
チャンピオンにもなった人である。
筋肉や身体のメカニズムを
きちんと理論的に教えてくれるので、
身体のトレーニングだけではなく、
自分の身体を知るという意味でも
勉強になる。
筋トレと聞くと、
オリンピックの重量挙げのような人が
出てきて、
重たいものを
ガッチャンガッチャンいって
持ち上げるというようなものかな…
と思われる人もいるかもしれない。
しかし、大切なのは、
姿勢とフォーム。
正しいフォームで
正しい重量を挙げなければ
筋肉はつかないし、
間違ったフォームで
トレーニングしていると
ケガにも繋がってしまう。
また、中には、
筋肉ムキムキの人が朝から晩まで
トレーニングしているのではないか？
とか、
私もよく
「週に何回行ってるんですか？」
と訊かれるが、
おそらく、想像では
「毎日行ってるんでしょう？」
とか、
「2日に1回、2時間とか3時間とか
きついトレーニングをして、
それでそういう体つきになったんでしょう？」
というふうに
思われているのだろう。
だが、実際は、
スタジオに行っても
早ければ30分ぐらいで終わる。
どうしてそんなに早いのに
筋肉がつくのかと言うと、
先ほども話したように、
まずは正しいフォームで
正しい重量を挙げること。
そして、それ以外にも
大事な考え方がある。
それが、
筋トレは長い時間かけてダラダラ
やるのではなく、
最大パワーで短時間で行う、
というものだ。
筋トレは、
最大パワーで短時間行うのが
理想だと言われている。
その短時間というのは、
具体的には「7秒」。
つまり、
「最大のパワーで7秒間、
鍛えたい筋肉を使う」のが
最も効率的な筋トレなのだそうだ。
筋トレの本質は、
長時間かけて回数をこなすのではなく、
いかに短時間で最高のパフォーマンスを
出せるかなのである。
そして、このような考え方は
仕事にも通じる部分がある。
仕事もダラダラと長い時間かけて
するよりも、
できるなら短時間で成果が出たほうがいい。
筋トレと同じように、
仕事にも力の入れどころと
抜きどころがある。
そこを見極められるようになれば、
短時間で効率よく
結果を出すことができるようになるのだ。
さて、私たち社長には
関係ないかもしれないが、
世間では明日からお盆休みという人も
いるだろう。
休みだからといって
ダラダラ過ごすのではなく、
休みだからこそ普段できないことをする。
それは、遊びでも趣味でも
情報収集でも、
なんであったとしても、
その時間が普段のオンタイムの
パフォーマンスを上げることに繋がる。
ぜひ、貴重な時間を無駄にせず、
お互い有意義な時間を過ごしていこう。
私は、だいたい週に1回
筋トレに行っている。
筋トレを始めた理由は、
身体づくりの方向性を変えた方がいいと
考えたからだ。
というのも、
以前までは趣味と身体づくりを兼ねて
ずっとマラソンをしていたのだが、
左の股関節を痛めてからは
あまりハードに走れなくなってきた。
私は今50代で、
この年齢で月間300kmも
400kmも走っていれば
どこかを痛めるに決まっている。
特に、骨や関節はケガをしやすくなる。
そのような自分の身体の変化を
認識してからは、
骨や関節を支えている
筋肉を鍛えるほうに
シフトしたほうがいいと考えた。
そんな私の筋トレのコーチは、
ムキムキのボディビルダーで、
アメリカのボディビル大会で
チャンピオンにもなった人である。
筋肉や身体のメカニズムを
きちんと理論的に教えてくれるので、
身体のトレーニングだけではなく、
自分の身体を知るという意味でも
勉強になる。
筋トレと聞くと、
オリンピックの重量挙げのような人が
出てきて、
重たいものを
ガッチャンガッチャンいって
持ち上げるというようなものかな…
と思われる人もいるかもしれない。
しかし、大切なのは、
姿勢とフォーム。
正しいフォームで
正しい重量を挙げなければ
筋肉はつかないし、
間違ったフォームで
トレーニングしていると
ケガにも繋がってしまう。
また、中には、
筋肉ムキムキの人が朝から晩まで
トレーニングしているのではないか？
とか、
私もよく
「週に何回行ってるんですか？」
と訊かれるが、
おそらく、想像では
「毎日行ってるんでしょう？」
とか、
「2日に1回、2時間とか3時間とか
きついトレーニングをして、
それでそういう体つきになったんでしょう？」
というふうに
思われているのだろう。
だが、実際は、
スタジオに行っても
早ければ30分ぐらいで終わる。
どうしてそんなに早いのに
筋肉がつくのかと言うと、
先ほども話したように、
まずは正しいフォームで
正しい重量を挙げること。
そして、それ以外にも
大事な考え方がある。
それが、
筋トレは長い時間かけてダラダラ
やるのではなく、
最大パワーで短時間で行う、
というものだ。
筋トレは、
最大パワーで短時間行うのが
理想だと言われている。
その短時間というのは、
具体的には「7秒」。
つまり、
「最大のパワーで7秒間、
鍛えたい筋肉を使う」のが
最も効率的な筋トレなのだそうだ。
筋トレの本質は、
長時間かけて回数をこなすのではなく、
いかに短時間で最高のパフォーマンスを
出せるかなのである。
そして、このような考え方は
仕事にも通じる部分がある。
仕事もダラダラと長い時間かけて
するよりも、
できるなら短時間で成果が出たほうがいい。
筋トレと同じように、
仕事にも力の入れどころと
抜きどころがある。
そこを見極められるようになれば、
短時間で効率よく
結果を出すことができるようになるのだ。
さて、私たち社長には
関係ないかもしれないが、
世間では明日からお盆休みという人も
いるだろう。
休みだからといって
ダラダラ過ごすのではなく、
休みだからこそ普段できないことをする。
それは、遊びでも趣味でも
情報収集でも、
なんであったとしても、
その時間が普段のオンタイムの
パフォーマンスを上げることに繋がる。
ぜひ、貴重な時間を無駄にせず、
お互い有意義な時間を過ごしていこう。
採用面接で注目すること
池本克之です。
自分で考えて行動できるかどうか、
これを見極めるために
私は採用面接で失敗体験や成功体験を
伺うことがある。
私が見ているのは、
「そこから何を学んだのか？」
ということだ。
特に注目しているのが
失敗談。
しかし、失敗談をきちんと語れる人は
意外と少ない。
どうしてかと言うと、
それが「失敗だった」と
本人が思っているからだ。
「失敗だった」ではなく、
そこから何かを「学んだ」と
思っていない限り語れない。
あるいは、
失敗の原因を他人や環境のせいに
している人も学ぶことはない。
失敗から学んでほしいのは
失敗しない方法論ではなく、
結果を出すために
自分に必要なものは何か？
ということだ。
環境にマイナス要因があったとしても
それを乗り越えるために
自分はどうしたらいいのか？
例えば、忙しくて時間がないなら
どうやって時間を作るか？
そこを考える力、考えようとする姿勢が
大切なのだ。
誰にだってうまくいかないことはある。
しかし、そこで
どうしてうまくいかなかったのか？
何がよくなかったのか？
というところを考えない限り、
次に活かすことはできない。
失敗したからと言って、
そこで立ち止まってしまえば
それ以上成長することはない。
なので、仮に
部下が失敗したと言ってきた時にも、
ただ怒るのではなく、
どうしてそうなったのか？
何が原因だったのか？
どうしたらうまくいくようになるのか？
という部分を考えさせるのがとても重要だ。
怒るだけでは何も解決しない。
怒られた方もシュンとするだけで
怒られたことだけが記憶に残る。
これでは、
どうしてそうなってしまったのか？
ということを考えないだろう。
そうではなく、
部下にしっかりと考えさせ、
次は失敗しないように
今回の失敗を次に活かしてもらう
ことの方が大切だ。
それがお互いにとってもいい。
私は、どんなモノや人からでも
学ぶことはあると考えている。
失敗を失敗で終わらせないために、
自分の頭で「どうしたらいいのか？」
ということを考える人を
育てていかなければならない。
自分で考えて行動できるかどうか、
これを見極めるために
私は採用面接で失敗体験や成功体験を
伺うことがある。
私が見ているのは、
「そこから何を学んだのか？」
ということだ。
特に注目しているのが
失敗談。
しかし、失敗談をきちんと語れる人は
意外と少ない。
どうしてかと言うと、
それが「失敗だった」と
本人が思っているからだ。
「失敗だった」ではなく、
そこから何かを「学んだ」と
思っていない限り語れない。
あるいは、
失敗の原因を他人や環境のせいに
している人も学ぶことはない。
失敗から学んでほしいのは
失敗しない方法論ではなく、
結果を出すために
自分に必要なものは何か？
ということだ。
環境にマイナス要因があったとしても
それを乗り越えるために
自分はどうしたらいいのか？
例えば、忙しくて時間がないなら
どうやって時間を作るか？
そこを考える力、考えようとする姿勢が
大切なのだ。
誰にだってうまくいかないことはある。
しかし、そこで
どうしてうまくいかなかったのか？
何がよくなかったのか？
というところを考えない限り、
次に活かすことはできない。
失敗したからと言って、
そこで立ち止まってしまえば
それ以上成長することはない。
なので、仮に
部下が失敗したと言ってきた時にも、
ただ怒るのではなく、
どうしてそうなったのか？
何が原因だったのか？
どうしたらうまくいくようになるのか？
という部分を考えさせるのがとても重要だ。
怒るだけでは何も解決しない。
怒られた方もシュンとするだけで
怒られたことだけが記憶に残る。
これでは、
どうしてそうなってしまったのか？
ということを考えないだろう。
そうではなく、
部下にしっかりと考えさせ、
次は失敗しないように
今回の失敗を次に活かしてもらう
ことの方が大切だ。
それがお互いにとってもいい。
私は、どんなモノや人からでも
学ぶことはあると考えている。
失敗を失敗で終わらせないために、
自分の頭で「どうしたらいいのか？」
ということを考える人を
育てていかなければならない。
1人採用あたり、1億5,000万円の投資
池本克之です。
採用した人が
短期間で辞めていく。
これは、多くの企業で起こっている
深刻な問題だ。
しかも、短期間で辞めていく
企業に共通するのは、
このようなことが
一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている
ということだ。
誰かが入ってきたと思えば合わなくて、
うまく成果を出せなくて辞めていく。
というケースが非常に多い。
だが、採用は
「いやぁ、また失敗したよ。
とんだ見込み違いだった」
と頭をかいて終わりにできない。
なぜなら、人一人採用するにも
お金がかかっているからだ。
仮に、あなたの会社が
30歳の人を採用したとする。
会社の規定で
定年退職は60歳だとすると、
30年間の雇用関係を
続けなければならない。
計算しやすくするために、
この方の報酬が
平均で年間500万円だったとする。
これを30年間、
毎年500万円ずつ支払うと、
1億5,000万円になる。
つまり、これは
1億5,000万円の分割払いなのだ。
投資しているのである。
採用は、コストではなく投資だ。
ということは、
1億5,000万円分以上の利益を
分割で得ないと、
投資効果はマイナスということになる。
だからこそ、
採用は間違えられない。
人を採用するというのは
それぐらいの意味があるということを
強く認識していただきたい。
自社に合わない人を採用してしまうと、
パフォーマンスが上がらないうえに
仕事の進め方が上司と大きく違うので
手取り足取り教えなければならない
場面も増える。
上司の時間まで浪費されてしまう。
つまり、
自社に合わない人を採用すると、
その人に投資した分のお金すら
回収できず、
利益が目減りするだけなのだ。
反対に、自社に合う人を採用すれば、
いちいち指示を出さなくても
社長のイメージ通りに
動いてくれるようになる。
部下に指導する時間が大幅に減り、
その分、成長戦略を考えたり、
新しい人を採用したり、
経営者としての仕事に
集中できるようになる。
ほとんどストレスもかからないし、
売上も右肩上がりに伸び始める。
では、どうすれば
人材採用で間違いを犯さずに済むのか？
それは、面接の時点で
スキルの部分ではなく、
モラルの部分を見る。
ということだ。
私がいつも面接で重要視しているのは、
「モラル」の部分だ。
人間には、大きくわけて
2つの要素がある。
その2つこそが
「モラル」と「スキル」。
スキルの方は
説明するまでもないだろう。
一言でいえば、
仕事をする上で必要な
様々な能力を意味する。
一方、モラルとは、
自身の生き方や
考え方の大本になっている
価値観のことだ。
どう行動するかを決める
「判断基準」と言ってもいいだろう。
このモラルには
スキルのように「高い・低い」はない。
企業・チームによって、
また個人によって
「合う・合わない」があるだけだ。
あなたは、人材採用を行う際、
スキルとモラルのどちらを重視して
採用を決定しているだろうか？
一番メンバーに入れたいのは、
もちろん
「スキルが高く、モラルが合っている」
人材。
逆に、その対極にある
「スキルが低く、
モラルが合っていない」
人は論外である。
このような人は
チームに入れてはいけない。
では、
「スキルは高いが、
モラルが噛み合っていない人」
と、
「スキルは低いが、
モラルの一致度が高い人」
あなたなら、
どちらを選ぶだろうか？
世間一般のリーダーたちは、
往々にして前者を選ぶ。
おそらく頭の中で、
「スキルが高い人は
いい成績を上げる。
売上に大きく貢献してくれるだろう。
いくらモラルを共有できていても、
スキルが低ければ数字に直結しない」
と考えるからだろう。
しかし、実際は逆だ。
なぜなら、
「スキルは伸びるけれど、
モラルは変わらない」からだ。
スキルは経験を積んだり、
知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
一方、モラルは
その人がもともと持っている
価値観なので、
なかなか変えることができない。
したがって、
モラルが似通っている人の方が
「成長の伸びしろ」があると言える。
さて、あなたは
人材採用をする際、
候補者のスキルとモラル、
どちらの方を重要視して
決めていただろうか？
採用は投資である。
ぜひ、この認識を強く持って、
人材採用に臨んでいただきたい。
採用した人が
短期間で辞めていく。
これは、多くの企業で起こっている
深刻な問題だ。
しかも、短期間で辞めていく
企業に共通するのは、
このようなことが
一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている
ということだ。
誰かが入ってきたと思えば合わなくて、
うまく成果を出せなくて辞めていく。
というケースが非常に多い。
だが、採用は
「いやぁ、また失敗したよ。
とんだ見込み違いだった」
と頭をかいて終わりにできない。
なぜなら、人一人採用するにも
お金がかかっているからだ。
仮に、あなたの会社が
30歳の人を採用したとする。
会社の規定で
定年退職は60歳だとすると、
30年間の雇用関係を
続けなければならない。
計算しやすくするために、
この方の報酬が
平均で年間500万円だったとする。
これを30年間、
毎年500万円ずつ支払うと、
1億5,000万円になる。
つまり、これは
1億5,000万円の分割払いなのだ。
投資しているのである。
採用は、コストではなく投資だ。
ということは、
1億5,000万円分以上の利益を
分割で得ないと、
投資効果はマイナスということになる。
だからこそ、
採用は間違えられない。
人を採用するというのは
それぐらいの意味があるということを
強く認識していただきたい。
自社に合わない人を採用してしまうと、
パフォーマンスが上がらないうえに
仕事の進め方が上司と大きく違うので
手取り足取り教えなければならない
場面も増える。
上司の時間まで浪費されてしまう。
つまり、
自社に合わない人を採用すると、
その人に投資した分のお金すら
回収できず、
利益が目減りするだけなのだ。
反対に、自社に合う人を採用すれば、
いちいち指示を出さなくても
社長のイメージ通りに
動いてくれるようになる。
部下に指導する時間が大幅に減り、
その分、成長戦略を考えたり、
新しい人を採用したり、
経営者としての仕事に
集中できるようになる。
ほとんどストレスもかからないし、
売上も右肩上がりに伸び始める。
では、どうすれば
人材採用で間違いを犯さずに済むのか？
それは、面接の時点で
スキルの部分ではなく、
モラルの部分を見る。
ということだ。
私がいつも面接で重要視しているのは、
「モラル」の部分だ。
人間には、大きくわけて
2つの要素がある。
その2つこそが
「モラル」と「スキル」。
スキルの方は
説明するまでもないだろう。
一言でいえば、
仕事をする上で必要な
様々な能力を意味する。
一方、モラルとは、
自身の生き方や
考え方の大本になっている
価値観のことだ。
どう行動するかを決める
「判断基準」と言ってもいいだろう。
このモラルには
スキルのように「高い・低い」はない。
企業・チームによって、
また個人によって
「合う・合わない」があるだけだ。
あなたは、人材採用を行う際、
スキルとモラルのどちらを重視して
採用を決定しているだろうか？
一番メンバーに入れたいのは、
もちろん
「スキルが高く、モラルが合っている」
人材。
逆に、その対極にある
「スキルが低く、
モラルが合っていない」
人は論外である。
このような人は
チームに入れてはいけない。
では、
「スキルは高いが、
モラルが噛み合っていない人」
と、
「スキルは低いが、
モラルの一致度が高い人」
あなたなら、
どちらを選ぶだろうか？
世間一般のリーダーたちは、
往々にして前者を選ぶ。
おそらく頭の中で、
「スキルが高い人は
いい成績を上げる。
売上に大きく貢献してくれるだろう。
いくらモラルを共有できていても、
スキルが低ければ数字に直結しない」
と考えるからだろう。
しかし、実際は逆だ。
なぜなら、
「スキルは伸びるけれど、
モラルは変わらない」からだ。
スキルは経験を積んだり、
知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。
一方、モラルは
その人がもともと持っている
価値観なので、
なかなか変えることができない。
したがって、
モラルが似通っている人の方が
「成長の伸びしろ」があると言える。
さて、あなたは
人材採用をする際、
候補者のスキルとモラル、
どちらの方を重要視して
決めていただろうか？
採用は投資である。
ぜひ、この認識を強く持って、
人材採用に臨んでいただきたい。
社長の最優先事項
池本克之です。
最近になって、
「若者の二極化」が
急速に進行している。
私の会社では、大学生を対象に
4年前からインターンシップを
行っているのだが、
採用面接の段階で
若者のあまりの違いに
驚くことがある。
一方は、
自分の将来の目標をしっかり
持っていて、
そのために今、何をすべきかも
考えた上で計画を立て、
行動に移す若者。
これは、割合では1割ぐらいだ。
残りの9割は、
将来像をまったく持っていなくて、
「大企業に入りたい」としか
考えていない
「超安定志向」の若者。
今は、こちらのタイプが
圧倒的に多い。
前者のような人材は、
私が指示をしなくても
自分から行動する。
そんな彼のような超優秀な人材は、
どこの企業でも
喉から手が出るほど欲しいので、
就職先もあっという間に決まる。
しかし、そんな人材は
10人に1人いればいいほう。
私たちは、これから
9割の超安定志向の若者に対する
動かし方・仕事の任せ方を
考えていかなくてはならない。
特に今の若者の特徴で顕著なのは、
とても臆病だということ。
周りの顔色をうかがいすぎて
どう行動したらいいのか
分からなくなるぐらいである。
また、仕事や会社に対して
常に何かしらの不安を抱えている。
そんな臆病で周りの顔色をうかがう
いまどき部下に対して、
「お前を信じて任せるから
やりたいようにやれ！」
と背中を押しても、
パニックを起こす。
また、「期待しているよ」
という励ましの一言が
過度にプレッシャーをかけてしまい、
地雷ワードになる可能性だってある。
いまどき部下には、
もう今までのマネジメントでは
通用しない。
かといって、
そのまま放置していれば
勝手に育つわけでもなく、
自分の居場所を見つけられずに
つぶれていってしまうだろう。
では、どうすれば
いまどき部下が仕事に対して
前向きに取り組み、
自分のパフォーマンスをフルに発揮して
活躍してくれるようになるのだろうか？
私は、
何よりもまず、その社員としっかりと
コミュニケーションを取ることが
大切だと考えている。
なぜなら、しっかりと時間をかけて話すことで
初めていまどき部下の考えていることが
よく理解できるからだ。
今、何に困っていて、
何に不安を持っているのか？
どんなことをしたいと考えていて、
どんなことを望んでいるのか？
これらを直接いまどき部下と
話すことで、
よく理解できるようになる。
社長の中には、
社員1人1人と話す時間が取れないと
考える人もいるが、
私は、このコミュニケーションこそ最重要事項として捉え、
自分の時間をどうにかしてでも
確保すべきだと考えている。
私の場合は、
毎月面談の時間をスケジュールに入れ、
前もって確保している。
それぐらいしないと、
社員の考えていることは
理解できないし、
こちらの考えも伝わらない。
あなたは
社員としっかりと信頼関係が
築けているだろうか？
普段からコミュニケーションを
取っているから大丈夫、
と思っていても、
多くの企業では
社長と部下の認識が
大きくズレていることがよくある。
ぜひ、いまどき部下が
自分のパフォーマンスをフルに発揮して
結果を出していくためにも、
一度しっかりといまどき部下と
向き合って、コミュニケーションを取ってほしい。
最近になって、
「若者の二極化」が
急速に進行している。
私の会社では、大学生を対象に
4年前からインターンシップを
行っているのだが、
採用面接の段階で
若者のあまりの違いに
驚くことがある。
一方は、
自分の将来の目標をしっかり
持っていて、
そのために今、何をすべきかも
考えた上で計画を立て、
行動に移す若者。
これは、割合では1割ぐらいだ。
残りの9割は、
将来像をまったく持っていなくて、
「大企業に入りたい」としか
考えていない
「超安定志向」の若者。
今は、こちらのタイプが
圧倒的に多い。
前者のような人材は、
私が指示をしなくても
自分から行動する。
そんな彼のような超優秀な人材は、
どこの企業でも
喉から手が出るほど欲しいので、
就職先もあっという間に決まる。
しかし、そんな人材は
10人に1人いればいいほう。
私たちは、これから
9割の超安定志向の若者に対する
動かし方・仕事の任せ方を
考えていかなくてはならない。
特に今の若者の特徴で顕著なのは、
とても臆病だということ。
周りの顔色をうかがいすぎて
どう行動したらいいのか
分からなくなるぐらいである。
また、仕事や会社に対して
常に何かしらの不安を抱えている。
そんな臆病で周りの顔色をうかがう
いまどき部下に対して、
「お前を信じて任せるから
やりたいようにやれ！」
と背中を押しても、
パニックを起こす。
また、「期待しているよ」
という励ましの一言が
過度にプレッシャーをかけてしまい、
地雷ワードになる可能性だってある。
いまどき部下には、
もう今までのマネジメントでは
通用しない。
かといって、
そのまま放置していれば
勝手に育つわけでもなく、
自分の居場所を見つけられずに
つぶれていってしまうだろう。
では、どうすれば
いまどき部下が仕事に対して
前向きに取り組み、
自分のパフォーマンスをフルに発揮して
活躍してくれるようになるのだろうか？
私は、
何よりもまず、その社員としっかりと
コミュニケーションを取ることが
大切だと考えている。
なぜなら、しっかりと時間をかけて話すことで
初めていまどき部下の考えていることが
よく理解できるからだ。
今、何に困っていて、
何に不安を持っているのか？
どんなことをしたいと考えていて、
どんなことを望んでいるのか？
これらを直接いまどき部下と
話すことで、
よく理解できるようになる。
社長の中には、
社員1人1人と話す時間が取れないと
考える人もいるが、
私は、このコミュニケーションこそ最重要事項として捉え、
自分の時間をどうにかしてでも
確保すべきだと考えている。
私の場合は、
毎月面談の時間をスケジュールに入れ、
前もって確保している。
それぐらいしないと、
社員の考えていることは
理解できないし、
こちらの考えも伝わらない。
あなたは
社員としっかりと信頼関係が
築けているだろうか？
普段からコミュニケーションを
取っているから大丈夫、
と思っていても、
多くの企業では
社長と部下の認識が
大きくズレていることがよくある。
ぜひ、いまどき部下が
自分のパフォーマンスをフルに発揮して
結果を出していくためにも、
一度しっかりといまどき部下と
向き合って、コミュニケーションを取ってほしい。
優れた社長に必要なもの
池本克之です。
「社長は孤独である」
とはよく言われるが、
社長をしているなら
この言葉を強く実感する瞬間が
あるだろう。
実際、私にだってあるし、
過去にも何度でもあった。
これは、
企業規模の大小にかかわらず
トップに立つ者は必ず感じるものだ。
そして、孤独であるがゆえに
色々な不安も抱えている。
「この事業はずっと続くのか…」
「何か足元をすくわれないか…」
「明日になったらダメになっているかも
しれない…」
など、常に不安がつきまとっている。
当然のことだが、どのような企業も
社長はその会社に1人だけであり、
社長業務を行うのは社長のみだ。
今後の経営を左右する重要な判断を
迫られたり、
業績がなかなか上がらずに
改善策が必要となったり、
資金繰りが苦しくて、
融資先との交渉が求められる
などといった時には、
最終的な決断ができるのは社長である
あなた、ただ1人。
周りにどんなに優秀な社員が
いたとしても、
社員はあくまでも社員であり、
雇用主であるあなたとは
立場がまったく違う。
それに、社長のあなたが下した
判断によっては、
経営危機に陥ってしまう
リスクだって充分あるのだ。
そうなれば、最悪の場合、
多くの社員が職を失い、
路頭に迷ってしまう…
なんてことにもなりかねない。
考えただけで嫌になるが、
社長をしている限り
避けて通ることはできない。
このように、私たち社長には
常に不安と緊張がついて回る。
しかし、私は
このような不安を大きく軽減させる
唯一の方法を知っている。
しかも、この方法は
ほとんどの社長が
存在こそ知っていても
手を付けていない人がほとんどだ。
それは何かと言うと、
「事業計画書」である。
さて、あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
あったとしても一度作っただけで、
その後はアップデートしていない、
なんてことはないか？
私は、今までに2社の企業を
100億円企業へ成長させていったが、
その過程では常に事業計画書を
作成してきた。
その数は数え切れないほどだ。
そして、常にアップデートを
繰り返してきた。
なぜなら、事業が成長する中で
計画もどんどん変わっていくからだ。
会社も成長している、
社会情勢も変わっていく中で、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じである。
しかも、今は変化の激しい時代だ。
今までライバルだと
思っていなかった企業が、
突然、自分たちのビジネスを
奪ってしまう、
なんてこともありえる。
だからこそ、
一度作ったものだけで止まっていれば
事業計画書の意味がない。
なので、常に事業計画書は
アップデートする必要がある。
そして、事業計画書を作ると
どんな良いことがあるのかと言うと、
今いる社員たちが
「あなたについていきたい」
「一緒に実現したい」
と思えるようになるということだ。
なぜなら、事業計画書には
あなたの大きなビジョン、
そして、それを実現するべき理由。
そのためにやるべき行動。
達成しなければいけない目標数値。
それらがすべて含まれているからだ。
社長がどんなビジョンを持っている
のか？
この会社はどこに向かっていて、
自分たちは何のためにここで
働いているのか？
これらがわからないと、
働く意義を見つけられなかったり、
モチベーションも続かない。
だが、社長のビジョンや
会社の方向性がわかっていれば、
自分がここで何をすればいいのか？
何のためにここで働いているのか？
ということが理解できるので、
働く意義も見つけられるし、
会社の明るい将来が見えることで
自分自身の将来も見えるように
なってくる。
すると、社員は安心して
あなたの会社で長く働くことが
できるようになるのだ。
そして、さらにいいのは、
社員が社長と同じビジョンを共有して
いることで、
社長が自分1人で走っているという
感覚から抜け出せる、
ということである。
これは、純粋に嬉しいし、
何より心強く、頼もしい。
多くの日本の経営者は、
自分のビジョンを
社員に語るということが
ほとんどない。
自分たちは世界をどういう風に
変えたいのか、
それに関して
自分たちは何ができるのか、
という話をしない。
なので、社員たちはやる気を失ったり、
そこで働く意味をなくし
転職を繰り返したり、
ただなんとなく働くように
なってしまうのだ。
こんな状態で
組織が大きく伸びるわけがない。
また、実際のところ、
社長にカリスマ性なんていらない。
優れた社長に必要なのは、
「魅力的なビジョンを描くこと」
「実現する具体的な計画を立てること」
このたった2つだけでいい。
さて、改めてお訊きするが、
あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
もしもないという人や、
一度作っただけでその後はアップデート
していない、という人は、
今からでも時間を作って
着手することをオススメする。
「時間がない…」というのは
誰にでも言えるが、
そんな中でも
作った人だけが社員の気持ちを
しっかり掴み、
これから先も
順調に会社を伸ばし続けていくだろう。
「社長は孤独である」
とはよく言われるが、
社長をしているなら
この言葉を強く実感する瞬間が
あるだろう。
実際、私にだってあるし、
過去にも何度でもあった。
これは、
企業規模の大小にかかわらず
トップに立つ者は必ず感じるものだ。
そして、孤独であるがゆえに
色々な不安も抱えている。
「この事業はずっと続くのか…」
「何か足元をすくわれないか…」
「明日になったらダメになっているかも
しれない…」
など、常に不安がつきまとっている。
当然のことだが、どのような企業も
社長はその会社に1人だけであり、
社長業務を行うのは社長のみだ。
今後の経営を左右する重要な判断を
迫られたり、
業績がなかなか上がらずに
改善策が必要となったり、
資金繰りが苦しくて、
融資先との交渉が求められる
などといった時には、
最終的な決断ができるのは社長である
あなた、ただ1人。
周りにどんなに優秀な社員が
いたとしても、
社員はあくまでも社員であり、
雇用主であるあなたとは
立場がまったく違う。
それに、社長のあなたが下した
判断によっては、
経営危機に陥ってしまう
リスクだって充分あるのだ。
そうなれば、最悪の場合、
多くの社員が職を失い、
路頭に迷ってしまう…
なんてことにもなりかねない。
考えただけで嫌になるが、
社長をしている限り
避けて通ることはできない。
このように、私たち社長には
常に不安と緊張がついて回る。
しかし、私は
このような不安を大きく軽減させる
唯一の方法を知っている。
しかも、この方法は
ほとんどの社長が
存在こそ知っていても
手を付けていない人がほとんどだ。
それは何かと言うと、
「事業計画書」である。
さて、あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
あったとしても一度作っただけで、
その後はアップデートしていない、
なんてことはないか？
私は、今までに2社の企業を
100億円企業へ成長させていったが、
その過程では常に事業計画書を
作成してきた。
その数は数え切れないほどだ。
そして、常にアップデートを
繰り返してきた。
なぜなら、事業が成長する中で
計画もどんどん変わっていくからだ。
会社も成長している、
社会情勢も変わっていく中で、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じである。
しかも、今は変化の激しい時代だ。
今までライバルだと
思っていなかった企業が、
突然、自分たちのビジネスを
奪ってしまう、
なんてこともありえる。
だからこそ、
一度作ったものだけで止まっていれば
事業計画書の意味がない。
なので、常に事業計画書は
アップデートする必要がある。
そして、事業計画書を作ると
どんな良いことがあるのかと言うと、
今いる社員たちが
「あなたについていきたい」
「一緒に実現したい」
と思えるようになるということだ。
なぜなら、事業計画書には
あなたの大きなビジョン、
そして、それを実現するべき理由。
そのためにやるべき行動。
達成しなければいけない目標数値。
それらがすべて含まれているからだ。
社長がどんなビジョンを持っている
のか？
この会社はどこに向かっていて、
自分たちは何のためにここで
働いているのか？
これらがわからないと、
働く意義を見つけられなかったり、
モチベーションも続かない。
だが、社長のビジョンや
会社の方向性がわかっていれば、
自分がここで何をすればいいのか？
何のためにここで働いているのか？
ということが理解できるので、
働く意義も見つけられるし、
会社の明るい将来が見えることで
自分自身の将来も見えるように
なってくる。
すると、社員は安心して
あなたの会社で長く働くことが
できるようになるのだ。
そして、さらにいいのは、
社員が社長と同じビジョンを共有して
いることで、
社長が自分1人で走っているという
感覚から抜け出せる、
ということである。
これは、純粋に嬉しいし、
何より心強く、頼もしい。
多くの日本の経営者は、
自分のビジョンを
社員に語るということが
ほとんどない。
自分たちは世界をどういう風に
変えたいのか、
それに関して
自分たちは何ができるのか、
という話をしない。
なので、社員たちはやる気を失ったり、
そこで働く意味をなくし
転職を繰り返したり、
ただなんとなく働くように
なってしまうのだ。
こんな状態で
組織が大きく伸びるわけがない。
また、実際のところ、
社長にカリスマ性なんていらない。
優れた社長に必要なのは、
「魅力的なビジョンを描くこと」
「実現する具体的な計画を立てること」
このたった2つだけでいい。
さて、改めてお訊きするが、
あなたの会社に
事業計画書はあるだろうか？
もしもないという人や、
一度作っただけでその後はアップデート
していない、という人は、
今からでも時間を作って
着手することをオススメする。
「時間がない…」というのは
誰にでも言えるが、
そんな中でも
作った人だけが社員の気持ちを
しっかり掴み、
これから先も
順調に会社を伸ばし続けていくだろう。
思わず灰皿を投げつけた
池本克之です。
経営の神様と呼ばれた
松下幸之助さん。
あなたは、どんなイメージを
もっているでしょうか？
中には、温厚で優しそうな人柄。
社員をとても大切にする
経営者。
そんなイメージを持っている人が
多いのではないでしょうか。
しかし、そんなイメージとは裏腹に
こんなエピソードがあります。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
創業当初は、社内会議の最中に
自分の考えを理解しない部下に対して
思わず灰皿を投げつけたことがよくあった。
危なくて仕方がないので、
当時の総務課長が
アルミの灰皿に代えた。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
という話です。
あの温厚で優しそうな人柄からは
想像できないかもしれません。
しかし、当時の松下幸之助さんは
必死だったのだと思います。
どんな経営者もそうだが、
経営を続けていくためには
必死になって当然ですよね。
会社が潰れないように、
長期に渡って継続できるように、
毎日必死になって走り回るのは
当然のことです。
自分が興した会社であれば
尚更必死にならざるを得ません。
しかし、その気持ちを
社員が理解してくれないと
イライラしてしまいますよね。
「どうしてわかってくれないんだ！」
「どうして言った通りの行動が
できないんだ！」
そう思うこともしょっちゅうではないかと思います。
中には、そのイライラを
社員にぶつけてしまうということも、
あったのではないでしょうか？
その気持ちは
私にもよくわかります。
しかし、このようなことが
長期に渡って続くと
組織が混乱する恐れがあります。
社員の中には、
社長の激烈さに我慢できずに
辞めていってしまう人も
出てくるからです。
辞めなかったとしても、
常に社内はピリピリして
険悪なムードが漂ってしまうでしょう。
こうなると、
さらに思ったような行動を
取ってもらいにくくなります。
・・・・・・・・・・・・・
では、どうすれば
社員は社長が思っている通りの行動を
取れるようになるのか？
どうすれば、
社長の思いを理解してくれるのか？
それには、
社長の思いや価値観を明確に社員に示し
共有することが重要です。
どうして社長の価値観なのか？
それは、
「こんな行動を取ってほしい」
「こんな行動は取ってほしくない」
というのは、
あなた自身の価値観だからです。
だが、社長の価値観は
目で見える形でないことの方が
多いのではないでしょうか。
なので、社員は
どんな行動を取るのが正解なのか？
どんな行動を取るのがいけないこと
なのか？
ということがわからないのです。
その結果、思ったような行動を
取ってもらえなくなります。
思ったような行動を取ってほしいのなら
あなたが考える
・正しい行動
・間違った行動
これらを社員に伝えなければいけないのです。
・・・・・・・・・・・・・
創業当初は、
自分の考えを理解しない部下に対して
灰皿を投げつけていた
松下幸之助さんでしたが、
そんな松下幸之助さん関連の書籍を
いくつか読んでいて感じることがあります。
それは、
「言葉の力を大事にすること」です。
松下幸之助さんは、
企業文化を伝えるのに
自分の言葉で直接語り、
社内報などに
自分の言葉を書くことで伝えていたそうです。
「トップの言葉で直接伝える」
これこそが、
正しい経営者の姿では
ないかと私も思います。
私の場合、
これがCCSと呼んでいるものです。
CCSというのは、
コーポレート・カルチャー・
スタンダードの略で、
日本語にすると
「企業文化の基準」となります。
中小企業の場合、
社長であるあなたの価値観が
そのまま企業文化になっていきます。
しかし、企業文化は
目で見える形でないことが多いのです。
なので、それを文書化し、
目で見える形にする必要がある。
そうじゃないと、
あなたが言ったことが伝わらなかったり
あなたが思っているような行動とは
違う行動を取られてしまうからです。
CCSは、そのようなことを防ぐ
ツールといえます。
また、CCSがあることで
あなたの考えに社員の考えを
できるだけ近づけることが
できるようになります。
このCCSを浸透させることで、
社員があなたと同じように考えるように
なるのです。
そうすることで、
あなたが理想とする企業文化が
できあがっていきます。
あなたが考える
・社員に取ってほしい行動
・社員に取ってほしくない行動
これらには、何があるでしょうか？
社員があなたの考えを理解し、
同じ方向を向いて進めるように
ぜひ、あなたの言葉で
あなたの価値観である企業文化を
伝えていってほしいと思います。
それが、今後さらに
あなたの会社を伸ばしていくことに
必ず繋がっていくでしょう。
経営の神様と呼ばれた
松下幸之助さん。
あなたは、どんなイメージを
もっているでしょうか？
中には、温厚で優しそうな人柄。
社員をとても大切にする
経営者。
そんなイメージを持っている人が
多いのではないでしょうか。
しかし、そんなイメージとは裏腹に
こんなエピソードがあります。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
創業当初は、社内会議の最中に
自分の考えを理解しない部下に対して
思わず灰皿を投げつけたことがよくあった。
危なくて仕方がないので、
当時の総務課長が
アルミの灰皿に代えた。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
という話です。
あの温厚で優しそうな人柄からは
想像できないかもしれません。
しかし、当時の松下幸之助さんは
必死だったのだと思います。
どんな経営者もそうだが、
経営を続けていくためには
必死になって当然ですよね。
会社が潰れないように、
長期に渡って継続できるように、
毎日必死になって走り回るのは
当然のことです。
自分が興した会社であれば
尚更必死にならざるを得ません。
しかし、その気持ちを
社員が理解してくれないと
イライラしてしまいますよね。
「どうしてわかってくれないんだ！」
「どうして言った通りの行動が
できないんだ！」
そう思うこともしょっちゅうではないかと思います。
中には、そのイライラを
社員にぶつけてしまうということも、
あったのではないでしょうか？
その気持ちは
私にもよくわかります。
しかし、このようなことが
長期に渡って続くと
組織が混乱する恐れがあります。
社員の中には、
社長の激烈さに我慢できずに
辞めていってしまう人も
出てくるからです。
辞めなかったとしても、
常に社内はピリピリして
険悪なムードが漂ってしまうでしょう。
こうなると、
さらに思ったような行動を
取ってもらいにくくなります。
・・・・・・・・・・・・・
では、どうすれば
社員は社長が思っている通りの行動を
取れるようになるのか？
どうすれば、
社長の思いを理解してくれるのか？
それには、
社長の思いや価値観を明確に社員に示し
共有することが重要です。
どうして社長の価値観なのか？
それは、
「こんな行動を取ってほしい」
「こんな行動は取ってほしくない」
というのは、
あなた自身の価値観だからです。
だが、社長の価値観は
目で見える形でないことの方が
多いのではないでしょうか。
なので、社員は
どんな行動を取るのが正解なのか？
どんな行動を取るのがいけないこと
なのか？
ということがわからないのです。
その結果、思ったような行動を
取ってもらえなくなります。
思ったような行動を取ってほしいのなら
あなたが考える
・正しい行動
・間違った行動
これらを社員に伝えなければいけないのです。
・・・・・・・・・・・・・
創業当初は、
自分の考えを理解しない部下に対して
灰皿を投げつけていた
松下幸之助さんでしたが、
そんな松下幸之助さん関連の書籍を
いくつか読んでいて感じることがあります。
それは、
「言葉の力を大事にすること」です。
松下幸之助さんは、
企業文化を伝えるのに
自分の言葉で直接語り、
社内報などに
自分の言葉を書くことで伝えていたそうです。
「トップの言葉で直接伝える」
これこそが、
正しい経営者の姿では
ないかと私も思います。
私の場合、
これがCCSと呼んでいるものです。
CCSというのは、
コーポレート・カルチャー・
スタンダードの略で、
日本語にすると
「企業文化の基準」となります。
中小企業の場合、
社長であるあなたの価値観が
そのまま企業文化になっていきます。
しかし、企業文化は
目で見える形でないことが多いのです。
なので、それを文書化し、
目で見える形にする必要がある。
そうじゃないと、
あなたが言ったことが伝わらなかったり
あなたが思っているような行動とは
違う行動を取られてしまうからです。
CCSは、そのようなことを防ぐ
ツールといえます。
また、CCSがあることで
あなたの考えに社員の考えを
できるだけ近づけることが
できるようになります。
このCCSを浸透させることで、
社員があなたと同じように考えるように
なるのです。
そうすることで、
あなたが理想とする企業文化が
できあがっていきます。
あなたが考える
・社員に取ってほしい行動
・社員に取ってほしくない行動
これらには、何があるでしょうか？
社員があなたの考えを理解し、
同じ方向を向いて進めるように
ぜひ、あなたの言葉で
あなたの価値観である企業文化を
伝えていってほしいと思います。
それが、今後さらに
あなたの会社を伸ばしていくことに
必ず繋がっていくでしょう。
部下のミスに対してどう対処するべきか？
池本克之です。
チームで仕事をしていく上で、
ミスを隠さないというのは
とても大事な価値観です。
ミスが起きた時に、
「ミスとどう向き合うか」は
大事なポイントになってきます。
部下が過度にミスを恐れていると
仕事がなかなか前に進んでいきません。
逆に、ミスをまったく気にせず
好き勝手に動いていると、
大きなトラブルに直面して、
仕事がストップしてしまう可能性があります。
部下のミスに対して、
上司はどう対処するべきか？
例えば、部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする社長もいます。
部下がミスをするたびに
「ミス1回につき罰金いくら」と決めて
その人の給料から引いていくやり方です。
ただ、これは
法律に抵触する恐れがあるので
やってはいけません。
そもそも、
それに罰金を科したところで
ミスが減るかというと、
はなはだ疑問です。
誰しも罰金は払いたくないので、
「なんとかしてミスを隠そう」
という状況を作り出してしまう
恐れがあります。
しかも、ミスというのは、
人によって捉え方が異なります。
同じミスでも
「そのくらい大目に見たら？
単なるうっかりでしょ」
と軽く考える人もいれば、
「いや、ひとつ間違えれば
大きな問題に繋がっていた」
と深刻に受け止める人もいます。
また、上司の機嫌がいい時には
いつもはミスだと言っていることも
ミスじゃないと見られたり、
反対に、機嫌が悪い時には
いつもはミスだと言わないことを
ミスだと見られる場合もあるのではないでしょうか。
さらに、上司によっては
自分が可愛がっている部下であれば
ミスをしても
「それはミスじゃない」と
判断することもあるかもしれません。
こうなると、
上司の機嫌をとることに
時間をかける人も出てきたりして、
会社からすれば
いいことなんて何一ない、
という状況になります。
こんなことに時間を使っていても
何も生み出さないし、
売上も上がらないからです。
それに、部下の中には
不満を持ったり
不信感を募らせる人もいて、
職場には負の感情が渦巻くように
なるでしょう。
・・・・・・・・・・・・・
では、ミスが発生したときには
どのように対処したらいいのか？
まずは、
部下がミスを素直に報告してきたら
怒ってはいけません。
これが大切になる。
ここで怒ってしまうと、
「ミスをしたら上司に怒られる」
と思ってしまい、
次から報告しなくなる可能性が
あるからです。
そして、重要なのは
同じようなミスを再度発生させない
ことなので、
部下に
何が原因でこんなミスが起きたのか？
ということを突き止めてもらい、
未然に防ぐいい方法を
考え出してもらうという方法がベストです。
・・・・・・・・・・・・
チームで仕事をしていく上で、
ミスを隠さないというのは
とても大事な価値観の一つです。
部下がミスをしても隠さず
真っ先に報告できるように、
ミスを隠さない環境づくりをするのも
社長の大事な仕事の1つなのです。
ぜひ、社長自身が率先して
行動してほしいと思います。
チームで仕事をしていく上で、
ミスを隠さないというのは
とても大事な価値観です。
ミスが起きた時に、
「ミスとどう向き合うか」は
大事なポイントになってきます。
部下が過度にミスを恐れていると
仕事がなかなか前に進んでいきません。
逆に、ミスをまったく気にせず
好き勝手に動いていると、
大きなトラブルに直面して、
仕事がストップしてしまう可能性があります。
部下のミスに対して、
上司はどう対処するべきか？
例えば、部下のミスが減らないと、
お金で解決しようとする社長もいます。
部下がミスをするたびに
「ミス1回につき罰金いくら」と決めて
その人の給料から引いていくやり方です。
ただ、これは
法律に抵触する恐れがあるので
やってはいけません。
そもそも、
それに罰金を科したところで
ミスが減るかというと、
はなはだ疑問です。
誰しも罰金は払いたくないので、
「なんとかしてミスを隠そう」
という状況を作り出してしまう
恐れがあります。
しかも、ミスというのは、
人によって捉え方が異なります。
同じミスでも
「そのくらい大目に見たら？
単なるうっかりでしょ」
と軽く考える人もいれば、
「いや、ひとつ間違えれば
大きな問題に繋がっていた」
と深刻に受け止める人もいます。
また、上司の機嫌がいい時には
いつもはミスだと言っていることも
ミスじゃないと見られたり、
反対に、機嫌が悪い時には
いつもはミスだと言わないことを
ミスだと見られる場合もあるのではないでしょうか。
さらに、上司によっては
自分が可愛がっている部下であれば
ミスをしても
「それはミスじゃない」と
判断することもあるかもしれません。
こうなると、
上司の機嫌をとることに
時間をかける人も出てきたりして、
会社からすれば
いいことなんて何一ない、
という状況になります。
こんなことに時間を使っていても
何も生み出さないし、
売上も上がらないからです。
それに、部下の中には
不満を持ったり
不信感を募らせる人もいて、
職場には負の感情が渦巻くように
なるでしょう。
・・・・・・・・・・・・・
では、ミスが発生したときには
どのように対処したらいいのか？
まずは、
部下がミスを素直に報告してきたら
怒ってはいけません。
これが大切になる。
ここで怒ってしまうと、
「ミスをしたら上司に怒られる」
と思ってしまい、
次から報告しなくなる可能性が
あるからです。
そして、重要なのは
同じようなミスを再度発生させない
ことなので、
部下に
何が原因でこんなミスが起きたのか？
ということを突き止めてもらい、
未然に防ぐいい方法を
考え出してもらうという方法がベストです。
・・・・・・・・・・・・
チームで仕事をしていく上で、
ミスを隠さないというのは
とても大事な価値観の一つです。
部下がミスをしても隠さず
真っ先に報告できるように、
ミスを隠さない環境づくりをするのも
社長の大事な仕事の1つなのです。
ぜひ、社長自身が率先して
行動してほしいと思います。
リーダーの使命
池本克之です。
自分の知っていることを
こまごまと教えて、
「育てているつもり」になっている
上司がたくさんいます。
だが、
それではその上司以上の人材は
育ちません。
部下としても
物足りない気がするでしょう。
部下は
自分で考えて行動したわけではないので、
この状況が続くと
だんだんやる気がなくなっていきます。
教えることは
決して悪いことではありませんが、
行き過ぎてしまうと
部下が自分で考えた方法で成長する
チャンスをなくしてしまうのです。
たとえ上司に言われたとおりにやって
うまくいったとしても、
所詮、それは上司の手柄です。
そうではなく、
自分で考えた方法でうまくいった時、
本物の自信が生まれ、
それが仕事をする喜びに繋がるのです。
そして、職場で活き活きと
働けるようになるのです。
ここで忘れてはいけないこと。
それは、リーダーの使命は、
チームのアウトプットを最大化し、
持続的成長を実現する、
ということです。
そして、そのためには、
メンバー全員にチャレンジのチャンスを
フェアに渡すことが大切になります。
なぜなら、誰か1人だけが伸びても
チーム力を上げることはできないからです。
チームとしての成長を阻害するのは
個人の実力差ではなく、
モチベーションのバラつきです。
新しいことを学ぶチャンスは
全員に渡すこと。
もちろん、
それに食いついて伸びていく人と、
そうではない人がいるでしょう。
それでも、入り口は
フェアでなければいけないと
考えています。
例えば、社員が100人、
教育予算が1,000万円あったとして、
投資額は一律10万円ずつでは
ないにしても、
ゼロの人をつくってはいけないと思います。
反対に、
誰か1人に
いきなり500万円の投資をするのも
考えものではないでしょうか？
これは、その他大勢のメンバーの
モチベーションを下げることになるからです。
「どうしてあいつだけ多いんだ」
「どうせ社長に気に入られてるんだろう」
などといった、
あらぬ誤解を招く恐れがあります。
こうなると、
社内の人間関係はぎくしゃくし、
雰囲気まで悪くなってしまいます。
なので、最初は
全員に小さな学びのきっかけを
たくさん与え続けることです。
吸収力のある人や
育てがいのある人は、
それを自分で消化して伸びていきます。
その成長ぶりを見ながら、
少しずつ大きなチャンスや
よりハードルの高いチャレンジの機会を
渡していけばいいのです。
反対に、小さなチャンスを
ものにできない人、
そこから学ぼうとしない人には、
そのサイズのチャレンジを
与え続けるしかありません。
チャンスはフェアに与えるが、
いつまでも平等にするわけではないのです。
本人の意欲や伸び具合によって、
次のチャンスやチャレンジのサイズには
差があってしかるべきだと思います。
そうじゃないと、
ポテンシャルの高いメンバーの
モチベーションを下げることになり、
これもチーム力を弱める原因となるからです。
経営者の使命は、
会社のアウトプットを最大化し、
より多くの貢献をすること、
持続的成長を実現することです。
ぜひ、
これを忘れずに
今いるメンバー全員が
それぞれのペースで成長・進化して
いけるように、
これからも
成長する機会を与え続けて
いってください。
自分の知っていることを
こまごまと教えて、
「育てているつもり」になっている
上司がたくさんいます。
だが、
それではその上司以上の人材は
育ちません。
部下としても
物足りない気がするでしょう。
部下は
自分で考えて行動したわけではないので、
この状況が続くと
だんだんやる気がなくなっていきます。
教えることは
決して悪いことではありませんが、
行き過ぎてしまうと
部下が自分で考えた方法で成長する
チャンスをなくしてしまうのです。
たとえ上司に言われたとおりにやって
うまくいったとしても、
所詮、それは上司の手柄です。
そうではなく、
自分で考えた方法でうまくいった時、
本物の自信が生まれ、
それが仕事をする喜びに繋がるのです。
そして、職場で活き活きと
働けるようになるのです。
ここで忘れてはいけないこと。
それは、リーダーの使命は、
チームのアウトプットを最大化し、
持続的成長を実現する、
ということです。
そして、そのためには、
メンバー全員にチャレンジのチャンスを
フェアに渡すことが大切になります。
なぜなら、誰か1人だけが伸びても
チーム力を上げることはできないからです。
チームとしての成長を阻害するのは
個人の実力差ではなく、
モチベーションのバラつきです。
新しいことを学ぶチャンスは
全員に渡すこと。
もちろん、
それに食いついて伸びていく人と、
そうではない人がいるでしょう。
それでも、入り口は
フェアでなければいけないと
考えています。
例えば、社員が100人、
教育予算が1,000万円あったとして、
投資額は一律10万円ずつでは
ないにしても、
ゼロの人をつくってはいけないと思います。
反対に、
誰か1人に
いきなり500万円の投資をするのも
考えものではないでしょうか？
これは、その他大勢のメンバーの
モチベーションを下げることになるからです。
「どうしてあいつだけ多いんだ」
「どうせ社長に気に入られてるんだろう」
などといった、
あらぬ誤解を招く恐れがあります。
こうなると、
社内の人間関係はぎくしゃくし、
雰囲気まで悪くなってしまいます。
なので、最初は
全員に小さな学びのきっかけを
たくさん与え続けることです。
吸収力のある人や
育てがいのある人は、
それを自分で消化して伸びていきます。
その成長ぶりを見ながら、
少しずつ大きなチャンスや
よりハードルの高いチャレンジの機会を
渡していけばいいのです。
反対に、小さなチャンスを
ものにできない人、
そこから学ぼうとしない人には、
そのサイズのチャレンジを
与え続けるしかありません。
チャンスはフェアに与えるが、
いつまでも平等にするわけではないのです。
本人の意欲や伸び具合によって、
次のチャンスやチャレンジのサイズには
差があってしかるべきだと思います。
そうじゃないと、
ポテンシャルの高いメンバーの
モチベーションを下げることになり、
これもチーム力を弱める原因となるからです。
経営者の使命は、
会社のアウトプットを最大化し、
より多くの貢献をすること、
持続的成長を実現することです。
ぜひ、
これを忘れずに
今いるメンバー全員が
それぞれのペースで成長・進化して
いけるように、
これからも
成長する機会を与え続けて
いってください。
経営資源を何に集中しているか？
池本克之です。
「経営資源を何に集中しているか」
というのは、
経営をしていく上でとても重要です。
あなたは、
集中すべきことに集中せず、
余計なことをしていないでしょうか？
当たり前ですが、
経営資源は無限ではなく有限です。
どんな大企業であっても
無限にあるわけではありません。
だからこそ、
何に集中するのかを決め、
何をやめるのかを決めるということは
今後の会社の成長に大きく関わってきます。
・・・・・・・・・・・
世の中には、商売が上手で、
同時に複数の商売をやっても
うまくできる人がたまにいるが、
そういう人の成果は
どれもそこそこのように感じます。
例えば、4つの事業をして、
それに必要な人材を集めて
別会社を作るぐらいなら、
最初からどれか1つに集中したほうが
いいののではないか。
と思っています。
その方が4倍以上のパワーが
出るからです。
仮にバラバラであっても、
最終的には全部集約される
見通しがあればまだいいですが、
そうでないケースもよく見かけます。
・・・・・・・・・・・
以前、私がある企業の経営に
参加したときには、
社内に通信販売について
知っている人が少なく、
通販をやりたいのに
なかなか動き出さないという状態でした。
そこで、
私が着任して最初にしたのは、
社長に対して
「何のために
この仕事を始めたのですか？」
と質問することでした。
社長からは
明確な答えが返ってこなかったので、
返ってくるまでずっと問いかけ続けました。
おそらく、社長にとっては
面倒くさい問いかけだったでしょう。
しかし、それがないと
ビジネスの設計図が描けない。
いつ、どの時期までに、
何をすることによって、
どういうレベルの会社にして、
その結果何がやりたい、
というビジョンを
私は知りたかったのです。
・・・・・・・・・・・
私が社長に
「何にフォーカスしますか？」
と訊くと、
「通販がやりたい」
という答えが返ってきました。
「通販をやりたいと言うわりには、
別なことを色々やっていますね。
やめていいですか？
全部ぶった切っていいですか？」
と訊くと、
社長は「うーん」と悩んでいたが、
そうこうしている間に
私は通販に集中させました。
通販の他は全部やめて、
一番やりたいと思っていることに
集中したのです。
さて、その結果どうなったと思いますか…？
この企業の社長は、
通信販売で商品を売ることによって、
業界で最も有名な
通信販売のブランドになるということを
実現しました。
それから半年後ぐらいには、
月商が2倍を超え、
さらに半年後には5倍、
そして、約3年後には40倍になりました。
もし、経営資源を通販に集中しなければ
この結果は得られなかったでしょう。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたは
自社の貴重な経営資源を
何に集中しているでしょうか？
経営資源は、無限ではなく有限です。
その貴重な経営資源を何に集中し、
使っていくかで
会社の成長は変わってきます。
もしあなたが、
事業が伸びないことに悩んでいるのなら、
もしかしたら
戦略的なフォーカスをすることが
事業を伸ばす起爆剤になるかもしれません。
「経営資源を何に集中しているか」
というのは、
経営をしていく上でとても重要です。
あなたは、
集中すべきことに集中せず、
余計なことをしていないでしょうか？
当たり前ですが、
経営資源は無限ではなく有限です。
どんな大企業であっても
無限にあるわけではありません。
だからこそ、
何に集中するのかを決め、
何をやめるのかを決めるということは
今後の会社の成長に大きく関わってきます。
・・・・・・・・・・・
世の中には、商売が上手で、
同時に複数の商売をやっても
うまくできる人がたまにいるが、
そういう人の成果は
どれもそこそこのように感じます。
例えば、4つの事業をして、
それに必要な人材を集めて
別会社を作るぐらいなら、
最初からどれか1つに集中したほうが
いいののではないか。
と思っています。
その方が4倍以上のパワーが
出るからです。
仮にバラバラであっても、
最終的には全部集約される
見通しがあればまだいいですが、
そうでないケースもよく見かけます。
・・・・・・・・・・・
以前、私がある企業の経営に
参加したときには、
社内に通信販売について
知っている人が少なく、
通販をやりたいのに
なかなか動き出さないという状態でした。
そこで、
私が着任して最初にしたのは、
社長に対して
「何のために
この仕事を始めたのですか？」
と質問することでした。
社長からは
明確な答えが返ってこなかったので、
返ってくるまでずっと問いかけ続けました。
おそらく、社長にとっては
面倒くさい問いかけだったでしょう。
しかし、それがないと
ビジネスの設計図が描けない。
いつ、どの時期までに、
何をすることによって、
どういうレベルの会社にして、
その結果何がやりたい、
というビジョンを
私は知りたかったのです。
・・・・・・・・・・・
私が社長に
「何にフォーカスしますか？」
と訊くと、
「通販がやりたい」
という答えが返ってきました。
「通販をやりたいと言うわりには、
別なことを色々やっていますね。
やめていいですか？
全部ぶった切っていいですか？」
と訊くと、
社長は「うーん」と悩んでいたが、
そうこうしている間に
私は通販に集中させました。
通販の他は全部やめて、
一番やりたいと思っていることに
集中したのです。
さて、その結果どうなったと思いますか…？
この企業の社長は、
通信販売で商品を売ることによって、
業界で最も有名な
通信販売のブランドになるということを
実現しました。
それから半年後ぐらいには、
月商が2倍を超え、
さらに半年後には5倍、
そして、約3年後には40倍になりました。
もし、経営資源を通販に集中しなければ
この結果は得られなかったでしょう。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたは
自社の貴重な経営資源を
何に集中しているでしょうか？
経営資源は、無限ではなく有限です。
その貴重な経営資源を何に集中し、
使っていくかで
会社の成長は変わってきます。
もしあなたが、
事業が伸びないことに悩んでいるのなら、
もしかしたら
戦略的なフォーカスをすることが
事業を伸ばす起爆剤になるかもしれません。