カテゴリー: メルマガ

池本克之です。


近年、多くの社長が口にする悩みがある。


「うちの社員には出世欲が感じられない」
「競争心が弱いのではないか」
という声だ。


高度成長期のように
「課長になりたい」
「部長になりたい」
といった欲求は確かに薄れている。


その背景には、終身雇用が崩れ、
役職にしがみついても
安心できない社会環境がある。


また、ワークライフバランスや
個人の自由を重視する
価値観も広がっている。


出世そのものを
目的にして頑張る社員は少なくなった。


では、いまの時代は
本当に競争心が消えたのか。


私はそうは思わない。


形を変えているだけで、
人は誰もが
「成長したい」
「認められたい」
という欲求を持っている。


出世ではなく
「やりたい仕事ができる」
「自分の強みを活かせる」ことが、
現代の競争心の燃料になっているのだ。


社長に求められるのは、
古い意味での「出世欲」を
社員に求めるのではなく、
社員が持つ「内なる競争心」を
引き出すことである。


それは次の三つの工夫で実現できる。


第一に、目に見える目標を用意することだ。
数字や期限だけではなく、
「お客様からの感謝の声を10件集める」
「新しい提案を必ず1つ出す」など、
努力の成果が実感できる目標を設定する。


達成したときに喜びや達成感が生まれ、
自然に次の挑戦へとつながっていく。


第二に、健全な競争環境をつくることだ。
同じ土俵で社員同士を競わせるのではなく、
個々の強みを活かせるテーマで比較する。

たとえば
「提案力」
「スピード」
「サポート力」
など評価軸を分ける。


それぞれの分野で光を当てれば、
多様な社員が活躍できる。


第三に、承認と感謝を伝えることだ。
「君の工夫は良かった」
「あの対応は助かった」と、
具体的に認めること。
社員は出世という報酬よりも、
自分の存在が
価値を持つと実感できるときにこそ
力を発揮する。


出世欲が薄れた時代でも、
社員の競争心はなくなっていない。
ただしその火種は
「ポジション」ではなく
「自己実現」にある。


社長がその環境を整えることで、
組織は活気を取り戻す。


社内に活気を生みたいなら、
役職や肩書きではなく
「社員一人ひとりが
挑戦したくなる舞台」を用意することだ。


そこから生まれる自発的なエネルギーこそ、
会社を成長させる本当の原動力である。

池本克之です。


結論をいうと
「空気を読むより、動く人が世界を変える」
と私は考えている。


冒頭を読んで、今日のメルマガは
あとを読まなくなる気がするが(笑)


日本人は「空気を読む」ことが得意だ。
会議でも、周囲の表情を見ながら意見を控えたり、
相手の出方をうかがってから動いたりする。


協調を重んじる文化としては
「美徳」なのかもしれない。


しかし、私はこれこそが
日本が世界から
後れを取っている原因の一つ
だと思っている。


なぜなら、
空気を読むことにエネルギーを使いすぎて、
行動する力が弱まっているからである。


経営の現場でも同じ。
社員が「社長の考えを読もう」として、
行動を止めてしまうことがある。


だが、私は常に言っていることのひとつに
「思うならやればいい」
「だめならやめればいい」ということ。


正解を探すよりも、まず動くことだ。


行動の中でしか見えないことがある。
机上でどれだけ考えても、
実際にやってみなければ結果はわからない。


私自身、経営の中で
「完璧な準備ができてから始めよう」と
思っていたら、
何一つ形にならなかっただろう。


ここ数年ではじめた新規事業も、
最初は不完全な状態からスタートした。
やってみて、だめなら修正する。
その繰り返しでしか前には進めない。


成功とは、
最初に勇気を出して
一歩を踏み出した人にしか
訪れないものである。


「空気を読む」というのは、
裏を返せば
「責任を取りたくない」心理の表れでもある。


自分が動けば、うまくいかないリスクがある。
だから周りの様子を見て、動かない。


だが、リーダーシップとはまさに
「空気を変える」力のことだ。
誰かが動くことで、組織の温度は変わる。


社長がその一歩を見せなければ、
社員も変わらない。


失敗してもいい。
やらないことの方が問題なのだ。
行動しなければ、何も学べない。


失敗には痛みが伴うが、
痛みのない成長は存在しない。
動く人間が次の時代をつくるのだ。


日本の組織は、
もっと“空気より目的”で動くべきだと思う。
何を目指すのかを明確にし、
そのために必要なら空気を壊してでもやる。
調和を保つより、前に進む方が価値がある。


思うなら、やる。
だめなら、やめる。


それでいい。
行動したという事実こそが、
次の挑戦への一番の糧になる。

池本克之です。


若い社員は常に迷っている。


なぜならこれまでの人生で
親や学校が安全なレールを敷き、
失敗しないように導いてきたからである。


多くの若者は
「正解を知りたい」のだ。
とくにここ数十年の日本の教育は、
正解探しを植え付けてしまっており、
その不安を常に強く抱えている。
会社に入っても同じ姿勢を持ち込む。
求める。


だからこそ自分で判断することに
不安を覚え、
決断を避ける傾向が生まれるのである。


では、会社はどうすべきか。


単に「自分で考えろ」と
突き放すだけでは、
若手は萎縮してしまう。


必要なのは、
正解を教えるのではなく
「判断の枠組み」を
共有する仕組みである。


たとえば
「顧客第一」
「スピード優先」
「誠実対応」
といった価値観を明文化し、
どんな場面でも
そこに立ち返れるようにする。


それがあるだけで若い社員は
「この方向で決めていいのだ」と
迷いを減らすことができる。


また段階的に裁量を広げる
仕組みも必要である。


いきなり大きな決断を任せるのではなく、
「小さな判断」を繰り返し経験させ、
少しずつ責任の範囲を広げていく。


失敗しても社長や上司が支えるよ、
という空気を示すことで、
若手は安心して一歩を踏み出せる。


さらに仕組みとはルールだけを
指すものではない。


相談の場を日常的に用意することも
仕組みである。


気軽に意見を言えるミーティングや、
定期的な面談の場を整えれば、
若い社員は
「迷ったら聞ける」
「次は自分で判断できる」と
学んでいく。


私は若い人を応援したいと思う。
迷いながらでも
前に進む力を持っているのが若手である。


だからこそ、正解を与えるのではなく、
判断できる枠組みと、
挑戦できる場を会社が
用意するべきである。


仕組みで支えられた環境があれば、
彼らは必ず自らの力で
決断できるようになる。


それが企業の未来をつくると思う。

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池本克之です。


最近、仕事の面で、
直接的に人とつながる機会が減ったと
感じている経営者は
多いのではないだろうか。


オンライン会議、
チャット、
メール
便利になった分、
人との関係も“効率化”されてしまった。


だが、信頼は効率化できない。
時間を共にし、感情を通わせて、
初めて築かれる。


私はゴルフをやるのだが、
ゴルフはもちろんスポーツとしての
魅力もあるが、
同時に、ビジネスの視点で見たとき、
ゴルフは「最強の信頼構築ツール」にも
なりえると思っている。


まず、一緒にラウンドする5～6時間という
時間の長さだ。
この「時間を共に過ごす」というだけでも、
人との距離は自然と縮まる。
仕事の話だけでなく、気軽にいろいろなことを
話す機会となる。


そして言葉では見えない
“人となり”が出るスポーツでもある。


例えば
・ミスしたときの態度
・仲間の成功を素直に喜べるか
・ルールをどう守るか
・コースの整備やマナーにどれだけ気を配るか
など。


これらはその人の「仕事の姿勢」と
リンクしているように思う。


ゴルフをきっかけに、
長く付き合うことになった経営者が
何人もいる。
一緒にラウンドして、
プレー中の所作や会話を交わしていくうちに、
「この人とは安心して仕事ができそうだ」と
お互い、直感的に思えているのだろう。


逆に、どんなに肩書が立派でも、
他人への態度やプレー中のふるまいが
荒い人は、やはり信頼にはつながりにくい。


AIもデジタル化もさらに進化している今、
“人を動かす”のは、
結局「人との関係」だ。


これはどんな時代になっても変わらない。

池本克之です。


経営の現場を
数多く見てきた中で、
リーダーたちがよく口にする
ある感覚がある。


「男性は数字で考える」
「女性は雰囲気で感じ取る」

もちろん、
すべての人がそうだというわけではない。
だが、傾向としてこの違いを
理解しておくことは、
組織を動かす上で
非常に重要だと私は考えている。


男性はロジックやデータを軸に
物事を判断する傾向が強い。
目標、売上、利益、KPI、達成率といった
“見える数字”を好む。


一方で、
女性は空気感や関係性、
感情の動きに敏感である。
チーム内の温度、会議中の目線、
相手の言葉の「裏側」にも反応する。


この違いは、
どちらが正しい・間違っているという
話ではない。


どちらも経営にとって必要な視点である。


むしろ、男性が数字だけで突っ走ると、
気づかぬうちにチームが
冷え込んでいたり、
現場の小さな声が置き去りに
なっていたりする。


逆に、女性的な視点に偏りすぎると、
「雰囲気はいいが
成果が見えない組織」になってしまう。


だからこそ、
経営や組織運営には両方の視点が
必要なのだ。


私は、組織づくりにおいて
「数字で見えるもの」と
「空気で伝わるもの」を
どちらも大切にしていくべきだと
考えている。


数字は、現実を直視する武器である。
雰囲気は、未来をつくる感性である。


特に最近の若い世代は、
「数字が示す目標」よりも
「自分がどう感じているか」を
重視する傾向がある。


だからこそ、経営者やマネージャーは、
数字で語る力を持ちながらも、
雰囲気を読み解く力を磨く必要がある。


会議での沈黙に何が隠れているのか。
報告書の言葉の選び方に
どんな迷いがあるのか。
退職の申し出の裏に、何があったのか。


数字には現れない、
だが確実に「兆し」となるものを
読み取る力が、
これからのリーダーには求められる。


もちろん、これは男女の違いだけではなく、
思考のクセや経験にもよる。


だが、自分とは異なる思考や
感性を持った相手を
理解し、活かす姿勢を持てるかどうかが、
リーダーとしての器を決める。


数字で考えるだけでは、
人は動かない。


雰囲気だけを頼りにしても、
会社は伸びない。


両方をバランスよく見ながら、
それぞれの強みを引き出していく。


それこそが、
多様な人材が活躍する組織をつくる上で、
最も大切な経営スキルの一つであると、
私は思っている。

池本克之です。


社長やリーダーの中には、
「自分がやったほうが早い」
「任せるより確実だ」
という理由で、
あらゆる仕事を
自分で抱え込む人が少なくない。


だが、この考え方は長期的に見れば
会社の成長を止め、
自分自身の首を絞めることになる。


第一に、時間は有限である。


社長の仕事は、
会社の未来を決める意思決定と、
未来に投資する行動にこそ
使うべきである。


細かい作業や、
他の人でもできる業務に時間を奪われれば、
本来の役割を果たす余力はなくなる。


第二に、すべてを自分でやる習慣は、
人材育成の機会を奪う。


社員は任せられることで成長する。
失敗も含めて経験させるからこそ、
組織の地力が上がる。
任せない限り、
いつまでも「社長待ち」の
会社から抜け出せない。


第三に「自分でやったほうがいい」
という思い込みは、
実は自己満足であることが多い。


他人のやり方が気に入らないだけで、
成果そのものに差がない場合も多い。
むしろ他の人がやったほうが
新しい方法が見つかり、
質が向上することもある。


解決策はシンプルだ。


まず、今日の仕事を全部書き出し、
「自分でなくてもできること」に印をつける。
それを他の人に渡す。
そして、やり方ではなく成果の基準を
明確に伝える。
最初は不安でも、
任せる経験を重ねることで、
その不安は徐々に消えていく。


なんでも自分でやる社長は、
結局「自分の時間単価を下げる」社長である。
手放すことでしか、
時間は生まれない。


時間を生み出してこそ、
社長は本当にやるべき仕事に
集中できるのである。

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池本克之です。


最近、現場のマネジャーや経営者から、
こんな声をよく聞く。


「部下が細かすぎて、
チームが前に進まない」
「その人しかわからないやり方で
仕事をしていて、周りが困っている」

これは、細部にこだわりすぎて
全体が見えなくなる社員、
あるいは自分の基準だけで判断し、
チームを属人化させてしまう社員が
増えているという現象である。


もちろん、細かさ自体は悪いことではない。
品質を担保し、
ミスを防ぐ重要な視点でもある。
問題は、それが全体の成果を
阻害するレベルにまで
肥大化している場合である。


細部へのこだわりが強い社員は、
任された仕事を完璧に
仕上げようとする
責任感が強いタイプが多い。


だが、そのこだわりが
「他人に任せられない」
「自分のやり方以外は認めない」と
なってしまうと、
属人的な運用が常態化し、
組織全体の再現性が失われる。


今の時代、ビジネスは
「共通言語」「共通手順」「共通目的」の
三拍子がなければ成り立たない。


個人のこだわりを肯定しつつも、
標準化・見える化・共有化の仕組みを
導入することが急務である。


では、どうすればよいのか。


まず最初にやるべきことは
細かすぎる社員の視点を
「プロセス」から「成果」に移させることである。


「その確認は何のためにやっているのか？」
「どんな結果に結びついているのか？」
「それは他の人にも再現できるか？」

このように問いを投げかけることで、
「自分だけが納得する方法」から、
「チーム全体に価値がある方法」へと
認識を変えていくことができる。


そして次に、
属人化を防ぐ仕組みとして、
「チェックリスト」
「ナレッジ共有」
「業務マニュアル」などを整備する。


ここで重要なのは、形式ではなく、
運用に耐えられるシンプルさである。


細かい人ほど複雑な資料を作りがちだが、
それでは誰も見ない。
大切なのは
「誰でも理解でき、すぐ使える」形に
落とし込むことだ。


さらに、育成段階では
「人に引き継げるように設計してもらう」ことを
前提にタスクを与える。
そうすることで、
細かさの方向性が“囲い込み”ではなく
“共有化”に変わる。


こだわりは価値になる。


ただし、それを組織の財産に変えるには、
仕組みに昇華させる意識とサポートが
不可欠である。


細かすぎる社員を責めるのではなく、
活かす方向に導く。


属人的な仕事を「共通化された資産」に変える。
それが、これからの強い組織の条件である。

池本克之です。


私の会社では定期的に
「みんなで掃除をする日」を
設けることにしている。
これは非常に価値がある時間と思っている。


なぜなら
掃除は単なる清掃行為ではなく、
組織にとっての“浄化”でもあるからだ。


まず、物理的にオフィスがきれいになる。
これは当然だ。
しかし本当に大切なのは、
その時間に交わされる社員同士のやりとりにある。


「この棚、動かせるかな？」
「この書類、本当にいる？」
「この機器、壊れてない？」

普段の勤務ではなかなか
整頓の時間はとれないので、
こんなときばかりは社員同士が、
自然に声をかけ合う。
社長、上司と部下、部署、担当を
超えた会話が生まれる。


それだけではない。


掃除をしながら、
意外な一面が見えることもある。
几帳面な人、細かいところに気づく人、
率先して重いものを運ぶ人、
日頃の業務では見えにくい
「人柄」がにじみ出てくる。


そして、掃除には「共同体」の
意識を育てる力がある。
誰かが使ったスペースを、
みんなで気持ちよく整える。


「会社は自分たちの場なんだ」と、
自然に思えるようになる。


経営者としては、
そんな掃除の場こそ、
じっくり観察すべき時間である。


口数の少ない社員が誰よりも
丁寧に拭いていたり、
いつも元気な社員が
黙々と重い椅子を片づけていたり、
人間関係の縮図が、
掃除という行為の中に表れる。


それに、終わったあとの一体感は、
他では得がたい。
「きれいになったね！」
「おつかれさま、気持ちいいね」
自然と笑顔が出る。
たった60分でも、チームがひとつになる。


掃除の日は、
もっとも組織が整う日であると。


気持ちよく働くには、
空間も、人間関係も、
両方が整っていることが大切なのだ。

池本克之です。


経営において、論理的に考える力、
つまりロジカルシンキングは
非常に重要である。


複雑な課題に直面したとき、
感情や直感だけで判断していては、
適切な解決策は見つからない。


ロジカルシンキングは、
問題を整理し、原因を特定し、
合理的な対策を導き出すための武器である。


また、社内のコミュニケーションにおいても、
筋道立てて話せることは、
誤解を減らし、議論をスムーズに進める。


だからこそ、私は社員にもロジカルシンキングを
学ぶ機会を積極的に提供すべきだと考えている。


研修や勉強会を通じて、
誰もが論理的に考え、
論理的に伝えられるスキルを身につければ、
組織全体の意思決定力が格段に向上する。


結果として、ミスや手戻りが減り、
仕事の効率と成果がアップする。


もちろん、ロジカルシンキングは一朝一夕で
身につくものではない。


だからこそ、
継続的な学びと実践の場が必要だ。


経営者として、社員の成長のために、
こうした学びの環境を整えることは、
長期的な組織強化につながる。


社員が自分で考え、説明できる組織は、
現場の問題解決力も高まり、
社長の負担も軽減される。


ぜひ、ロジカルシンキングの学びを通じて、
組織全体の底力を上げてほしい。


経営の質は、そこで大きく変わる。

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池本克之です。 経営者という立場は、 何かと発言の機会が多いものである。 会議、面談、取引先との打ち合わせ、 社員へのメッセージ…。 毎日のように話す場があるため、 つい「伝えること＝言葉にすること」と 思い込みがちである。 社長は寡黙であるほうがいい。 なぜなら、 言葉を多く重ねるほどに、 社長の信用度は確実に下がっていくからである。 第一に、 発言が軽く見られるようになる。 人は、頻繁に大量の言葉を聞くと、 その一つひとつを 深く受け止めなくなる。 社長が日々あれこれと口にすれば、 どれが本当に重要なメッセージなのかが 曖昧になる。 特に、昨日と言っていることが 少しでも違えば、社員は 「どちらが本当なのか？」と疑い始める。 言葉の重みは、発する回数に反比例する。 必要なときだけ発する言葉は響くが、 常に発していれば 空気のように薄まってしまう。 第二に、 「自らハードルを上げてしまう」 危険である。 大きな構想や方針を軽い気持ちで 口にすると、 周囲はその実現を期待する。 しかし、状況の変化で実現が 難しくなれば、 その発言は「有言不実行」として 記憶される。 発言の一貫性や実現性を守るには、 口数を減らし、言葉を精査する 必要がある。 第三に、 言葉が多すぎると「聞く力」が失われる。 社長が会話の主導権を握り続ければ、 社員は安心して意見を言わなくなる。 結果、現場の情報が上がらず、 意思決定が鈍る。 経営判断に必要なのは、 社長の言葉よりも現場の事実である。 そのためには、社長が黙り、 相手に語らせる時間をつくることが 欠かせない。 では、寡黙な社長になるには どうすればよいか。 1. 話す前に 「この言葉は本当に今必要か」と 自問すること。 2. 会議や面談で最初に結論を言わず、 相手の考えを先に聞くこと。 3. 沈黙を恐れないことだ。 沈黙は不安を生むが、 その間に相手は考え、言葉を探す。 そこで出てくる意見こそ、 現場の本音である。 社長の言葉は経営資源であり、 戦略的に使うべきものである。 多くを語るよりも、 必要なときに必要なだけ語るほうが 影響力は増す。 そして、 その静けさが社長の信用度を高める。 経営者に求められるのは、 雄弁ではなく、 言葉を選び抜く力である。 私は、社長が本当に発すべき言葉は 年に数回しかないと考えている。 それ以外は、耳と目を使い、 現場の声を集めることに 専念すべきである。 寡黙であることこそ、 社長の存在感と 信頼を最大化する道なのである。