池本克之です。
組織で働いていると、
様々な人の問題が出てくる。
その問題を解決する最も良い方法は、
最初から良い人を採用することだ。
あなたの会社に合った人材を
最初から採用できれば、
後々、何か問題が起きるということも
少ないだろう。
とはいえ、
そんなことはわかっていても、
すでに採用してしまった人を
解雇するわけにもいかない。
実際、
「今いる人をクビにするわけには
いきません。
どうしたものでしょうか…？」
という相談をよくいただく。
そのような場合、
私は社内を見せていただくようにしている。
そして、気づくことがある。
それは、
まだ余力のある人材の力を
活かしていないことが少なくない、
ということだ。
もちろん、自発的に仕事をする
社員のやる気を削ぐような
経営をしている企業はない。
その一方で、
「自発的に仕事をする仕組み」を持つ
企業も少ない。
では、どうすれば
自発的に仕事をする仕組みを
作れるのか？
という話なのだが。
ここで、ちょっと私の昔話を
させてほしい…
・・・・・・・・・・・・・・・・
私が成長中のベンチャー企業の
経営者だった頃の話。
当時、私がすることに対して
事あるごとに細かく文句を言ってくる
社員がいた。
私はその彼に対して苦手意識があり、
そのうち彼を避けるようになった。
しかし、ある日を堺に
彼への見方がまったく別のものに
変わったのだ。
何がきっかけになったのかと言うと、
ある日、彼と食事をする機会があり、
そこでじっくり話をしたことが
きっかけになっている。
実は、彼と話していてわかったのが、
彼は会社のことを誰よりも愛している
ということだった。
そして、彼が私に色々なことを
言ってきていたのは、
私への期待だったのだ。
それがわかったことで、
私は彼に対する見方が大きく変わり
接し方まで変わっていった。
その後は、
仕事の成果に繋がるアプローチに
変えることもできた。
・・・・・・・・・・・・・・・
このように、
お互いを深く理解するというのは
組織が成果を出すのに大きな効果を発揮する。
一緒に働いていても
ほとんどお互いのことを知らなければ
想像や妄想で行動してしまう場合が多々ある。
そして、その多くは間違っていたりする。
しかし、相手を知り、
理解することができれば、
相手に対して
適切なアプローチができるようになる。
さらには、
お互いに間違った想像や妄想で
行動することもなくなる。
私は、この
「人の思いや人柄を理解すること」こそ
組織にいる一人ひとりが
自発的に仕事をする仕組みの
第一歩なのではないかと考えている。
・・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたは
組織にいる一人ひとりのことを
深く理解できているだろうか？
お互いを深く理解するというのは
組織が成果を出すのに大きな効果を発揮する。
もし、
「最近、話せていなかったな…」
というのなら、
お互いを知れる時間を
作ってみてはどうだろうか。
忙しいのはよくわかるが、
それでも時間を取って社員と話すことで
その時間は決してムダにはならず、
あなたの会社の社員が
自発的に仕事をすることへと
繋がっていくだろう。
PS
社員が細かく指示を出さないと動かない
そう悩んでいるのなら、
これがオススメだ。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/sXGpGTr3KbFq1E
カテゴリー: メルマガ
指示待ち族を大量生産する会議
池本克之です。
会議は何らかの意思決定をする場。
そんな会議には、
何人もの人の貴重な時間が使われている。
それだけではなく、
参加者の人件費や光熱費、
設備や備品など、
実はたくさんのコストがかかっている。
これらを理解していれば、
その時間を決して無駄にはしたくないと
思うのは自然なことだろう。
だが、会議の中には
ダメな会議というのが存在する。
私は、上場企業の社長を務めるなど、
ビジネスパーソンとして
色々な会議に出席してきた。
そうして典型的なダメパターンが
見えるようになったのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
典型的なダメパターンの1つ。
それは、
社長が強い管理型の会議である。
どういうことかと言うと、
会議に出席している
メンバーの話を聞かずに、
話が一方通行になる会議だ。
これは特に、
中小企業のオーナー社長に目立つ。
会議とは名ばかりに、
ほぼ社長による演説会で、
しかも毎度毎度、同じ話をしている。
社員が何かを発言すると、
その100倍言い返されてしまう。
社長の機嫌が悪い時だと、
「どうしてうちの社員は
発言しないんだ！」
と、鬼の形相で
会議に参加する社員たちに発言を促す。
だが、社員が意を決して
「では、言いますが…」
と口を開こうものなら、
「そんなの間違ってるんじゃ！」
と怒鳴られる。
もう何を言っても
無駄だと言わざるを得ない状況だ。
こんな状態になってしまったら
どんなことが起きるかというと、
指示待ち族の大量生産。
何もしなくても怒られる、
余計なことをしても怒られる。
どっちにしろ怒られるのなら、
言われたことだけやっておけばいい、
そう考えるからだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
指示待ち族が大量に生産されると
どんなことが起こるかは
あなたも容易に想像がつくだろう。
大事なことは、
どうすれば指示待ち族を
生まないようにするか？
ということ。
先ほどの典型的なダメパターン。
社長が強い管理型の会議の場合、
やらなければならないことは、
社員の話を聞く、ということだ。
社員が話している時に
それを遮って話をしたり、
一方的に否定したりしない。
まずは、社員が言うことに
聞く耳を持つ。
これが重要となる。
本当にいい会議というのは、
すべての参加者が発言できる会議。
まずは、
社員が安心して発言できる環境を
整えることが必須だろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
会議には、
何人もの人の貴重な時間が使われている。
そして、それだけではなく、
参加者の人件費や光熱費、
設備や備品など、
実はたくさんのコストがかかっている。
それなのに、
指示待ち族を大量に生産していては
意味がない。
会議に参加しているメンバーが
安心して発言できるように、
ぜひあなたは、
社員の声に耳を傾けてほしい。
PS
結果が出る会議をしたいなら、
これもオススメだ。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/7kewpsIocQutPP
会議は何らかの意思決定をする場。
そんな会議には、
何人もの人の貴重な時間が使われている。
それだけではなく、
参加者の人件費や光熱費、
設備や備品など、
実はたくさんのコストがかかっている。
これらを理解していれば、
その時間を決して無駄にはしたくないと
思うのは自然なことだろう。
だが、会議の中には
ダメな会議というのが存在する。
私は、上場企業の社長を務めるなど、
ビジネスパーソンとして
色々な会議に出席してきた。
そうして典型的なダメパターンが
見えるようになったのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
典型的なダメパターンの1つ。
それは、
社長が強い管理型の会議である。
どういうことかと言うと、
会議に出席している
メンバーの話を聞かずに、
話が一方通行になる会議だ。
これは特に、
中小企業のオーナー社長に目立つ。
会議とは名ばかりに、
ほぼ社長による演説会で、
しかも毎度毎度、同じ話をしている。
社員が何かを発言すると、
その100倍言い返されてしまう。
社長の機嫌が悪い時だと、
「どうしてうちの社員は
発言しないんだ！」
と、鬼の形相で
会議に参加する社員たちに発言を促す。
だが、社員が意を決して
「では、言いますが…」
と口を開こうものなら、
「そんなの間違ってるんじゃ！」
と怒鳴られる。
もう何を言っても
無駄だと言わざるを得ない状況だ。
こんな状態になってしまったら
どんなことが起きるかというと、
指示待ち族の大量生産。
何もしなくても怒られる、
余計なことをしても怒られる。
どっちにしろ怒られるのなら、
言われたことだけやっておけばいい、
そう考えるからだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
指示待ち族が大量に生産されると
どんなことが起こるかは
あなたも容易に想像がつくだろう。
大事なことは、
どうすれば指示待ち族を
生まないようにするか？
ということ。
先ほどの典型的なダメパターン。
社長が強い管理型の会議の場合、
やらなければならないことは、
社員の話を聞く、ということだ。
社員が話している時に
それを遮って話をしたり、
一方的に否定したりしない。
まずは、社員が言うことに
聞く耳を持つ。
これが重要となる。
本当にいい会議というのは、
すべての参加者が発言できる会議。
まずは、
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整えることが必須だろう。
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そして、それだけではなく、
参加者の人件費や光熱費、
設備や備品など、
実はたくさんのコストがかかっている。
それなのに、
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出世はステータスではない
池本克之です。
いまは、出世欲が乏しい部下が
増えている。
例えば、仕事ができるから
リーダーを任せようとすると、
途端に
「私がやらなくてはいけませんか？」
などと言って、渋ることすらある。
株式会社クロス・マーケティングが
2015年に実施した
「若手社員の出世・
昇進意識に関する調査」によると、
若者の15.8%が
「出世はしたくないと思っている」
43.4%が
「出世にはあまりこだわっていない」
と答えている。
じつに、6割の若手社員が
出世を望んでいないことがわかる。
その理由として、
・責任の範囲が広がるのが嫌だから
・出世をしても給与・年収が
それほど上がらないから
・ワークライフバランスのとれた
生活をしたいから
というもの。
ようするに、
責任を取ることは避けたいし、
その責任が重くなるだけで
収入がさほど上がらず、
しかもプライベートを犠牲にして
働かなくてはならないことが
割りに合わないと考えているわけだ。
これは、若者が現実を見据えている
ということでもある。
それに、この結果は
自分の周りにいる上司が
魅力的に映っていない、
というのも
関係しているのかもしれない。
部下の中には
一緒に働いている上司を見て、
「ああはなりたくない」
とモチベーションを下げている人もいる。
昔は出世すること自体が
ステータスになっていたが、
いまの若者たちにとって
出世はステータスではないのだ。
また、いまの若者の多くは、
お金や役職にこだわらない代わりに
「人の役に立ちたい」とか
「感謝される仕事がしたい」という
心の満足を重視する傾向もある。
なので、このような部下に対して
出世願望を刺激してもまったく意味がない。
「頑張れば出世できるんだぞ。
チャンスを逃すなよ」
というような精神論で部下を動かすのは
無理だと思ったほうがいいだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
では、出世欲がない部下は
どのように動かせばいいのか？
それは、
彼らがストレスなくできる仕事に
取り組んでもらう。
それで十分。
そこで成果を積み上げながら
達成感を覚えるうちに、
うまくいけば上昇志向も
芽生えてくるかもしれない。
このような部下たちも
決して能力が低いわけではない。
部下がどんな価値観を持っているのかを
しっかりと把握し、
その上でマネジメントしていけば
うまく動かすことができる。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
部下の中には、
出世欲が乏しい人もいる。
だからといって、
それが悪いわけではない。
大事なのは、
部下がどのような価値観の
持ち主なのかをよく把握し、
それに合った仕事を任せることだ。
これができれば、
お互いにストレスなく
仕事を進めていくことができる。
出世欲がない部下を
どのように動かしたらいいのか？
そう悩んだ時には、
今日、お話したことを
参考にしてみてほしい。
PS
部下のマネジメントで悩んでいる人は、
これもお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/q8ixEdmMYe4sGx
いまは、出世欲が乏しい部下が
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若者の15.8%が
「出世はしたくないと思っている」
43.4%が
「出世にはあまりこだわっていない」
と答えている。
じつに、6割の若手社員が
出世を望んでいないことがわかる。
その理由として、
・責任の範囲が広がるのが嫌だから
・出世をしても給与・年収が
それほど上がらないから
・ワークライフバランスのとれた
生活をしたいから
というもの。
ようするに、
責任を取ることは避けたいし、
その責任が重くなるだけで
収入がさほど上がらず、
しかもプライベートを犠牲にして
働かなくてはならないことが
割りに合わないと考えているわけだ。
これは、若者が現実を見据えている
ということでもある。
それに、この結果は
自分の周りにいる上司が
魅力的に映っていない、
というのも
関係しているのかもしれない。
部下の中には
一緒に働いている上司を見て、
「ああはなりたくない」
とモチベーションを下げている人もいる。
昔は出世すること自体が
ステータスになっていたが、
いまの若者たちにとって
出世はステータスではないのだ。
また、いまの若者の多くは、
お金や役職にこだわらない代わりに
「人の役に立ちたい」とか
「感謝される仕事がしたい」という
心の満足を重視する傾向もある。
なので、このような部下に対して
出世願望を刺激してもまったく意味がない。
「頑張れば出世できるんだぞ。
チャンスを逃すなよ」
というような精神論で部下を動かすのは
無理だと思ったほうがいいだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
では、出世欲がない部下は
どのように動かせばいいのか？
それは、
彼らがストレスなくできる仕事に
取り組んでもらう。
それで十分。
そこで成果を積み上げながら
達成感を覚えるうちに、
うまくいけば上昇志向も
芽生えてくるかもしれない。
このような部下たちも
決して能力が低いわけではない。
部下がどんな価値観を持っているのかを
しっかりと把握し、
その上でマネジメントしていけば
うまく動かすことができる。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
部下の中には、
出世欲が乏しい人もいる。
だからといって、
それが悪いわけではない。
大事なのは、
部下がどのような価値観の
持ち主なのかをよく把握し、
それに合った仕事を任せることだ。
これができれば、
お互いにストレスなく
仕事を進めていくことができる。
出世欲がない部下を
どのように動かしたらいいのか？
そう悩んだ時には、
今日、お話したことを
参考にしてみてほしい。
PS
部下のマネジメントで悩んでいる人は、
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事業計画書は、単なる紙ではない
池本克之です。
「社長は孤独である」と言われるが、
社長ならこれを実感する時があるだろう。
特に感じやすいのは、仕事から離れ、
一人きりになって我に返った時。
仕事をしている間は忙しいので
孤独感に浸っている暇はない。
だが、ふと一人きりになった時、
あまりにも大きな孤独感が
襲ってくることがある。
「夜中、仕事が一区切りして、
事務所でひとり一服していたら
自然と涙がこぼれた…」
「寝静まった家に帰宅し、
妻と子供が眠っているのを見ながら
晩酌していたら、
例えようもない苦しさが込み上げてきて
息を殺して泣いた…」
という人もいる。
社長と現場の社員との間で
経営に対する温度差があるのは、
ある意味当たり前。
特に、創業者は自己資金を
投資しているので、
自分の会社に対して情熱を注げるし、
売上が上がらなければ
危機感を抱くのも当然だろう。
だが、自己資金を投資していない
社員に対して、
いくら「経営者視点を持て」と言っても
無理な話。
「どうしてみんな会社のことを
本気で考えてくれないんだ」と嘆いても
社長と社員では立場がまるで違うのだ。
とはいえ、
それでも同じような視点を持って、
できるだけ自分と同じように考え
行動してくれないか、
そう思う気持ちもよくわかる。
そんな組織になれたら最高だろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
では、社員たちは
本当に社長と同じように考え
行動するのは不可能なのか？
私は、そうでもないと考えている。
もちろん、
あなたとまったく同じ視点で物事を考え
行動するのは難しいかもしれない。
だが、あることをすれば、
社員たちは社長と近い温度を
持てるようになる。
それが何かというと、
あなたの会社が進む方向性を
明確に示している
「事業計画書を社員に共有する」
ということだ。
たったこれだけで、
社員は今までとは違った視点を
持てるようになり、
以前より会社のことを考えられるようになる。
なぜか？
それは、事業計画書には、
あなたの大きなビジョン、
それを実現するべき理由。
そのためにやるべき行動や
達成しなければいけない目標数値。
それらがすべて含まれているからだ。
自分が働いている会社の社長は、
どんなビジョンを持っているのか？
この会社はどこに向かっていて、
自分たちは何のために
この会社で働いているのか？
これらも理解できるようになる。
そして、これから自分たちが
やらなければならないこと、
これも理解できるようになる。
すると、社員にとっては
自分が働いている会社に興味を持つ
きっかけになる。
それが、社員の思考を変え、
行動まで変えることにもなるのだ。
事業計画書は、単なる紙ではない。
あなたが考えていることや
あなたの思いを具体的に表しているものだ。
それを知ることは、
社員があなたと近い温度で物事を考え、
行動することへ繋がる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
「社長は孤独である」と言われるが、
働く社員が社長と近い温度を
持てるようになれば、
その感覚は必ず薄れていく。
組織で働いているのだから、
社長が1人で突っ走るのではなく、
組織全員で同じ目標に向かって
進むべきだろう。
さて、あなたは
あなたの思いや考えが
明確に記載されている事業計画書を
持っているだろうか？
もちろん、一度作成しただけではダメで
アップデートされていなければいけない。
それを持っているだろうか？
事業計画書は、単なる紙ではない。
あなたの会社の将来を
映し出しているものだ。
そんな、あなたの思いや考えが詰まった
事業計画書があるのなら、
ぜひ社員に共有してほしい。
必ず、あなたと一緒になって走る、
そんな強い組織に生まれ変わる
第一歩となるだろう。
PS
実は事業計画書には、
人やお金が集まる事業計画書と、
そうではない事業計画書がある。
もしあなたが、
前者の事業計画書を作りたいのなら、
これがオススメだ。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/ljf4p8dtbwME6S
ただし、明日までの公開なので、
見逃さないでほしい。
「社長は孤独である」と言われるが、
社長ならこれを実感する時があるだろう。
特に感じやすいのは、仕事から離れ、
一人きりになって我に返った時。
仕事をしている間は忙しいので
孤独感に浸っている暇はない。
だが、ふと一人きりになった時、
あまりにも大きな孤独感が
襲ってくることがある。
「夜中、仕事が一区切りして、
事務所でひとり一服していたら
自然と涙がこぼれた…」
「寝静まった家に帰宅し、
妻と子供が眠っているのを見ながら
晩酌していたら、
例えようもない苦しさが込み上げてきて
息を殺して泣いた…」
という人もいる。
社長と現場の社員との間で
経営に対する温度差があるのは、
ある意味当たり前。
特に、創業者は自己資金を
投資しているので、
自分の会社に対して情熱を注げるし、
売上が上がらなければ
危機感を抱くのも当然だろう。
だが、自己資金を投資していない
社員に対して、
いくら「経営者視点を持て」と言っても
無理な話。
「どうしてみんな会社のことを
本気で考えてくれないんだ」と嘆いても
社長と社員では立場がまるで違うのだ。
とはいえ、
それでも同じような視点を持って、
できるだけ自分と同じように考え
行動してくれないか、
そう思う気持ちもよくわかる。
そんな組織になれたら最高だろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
では、社員たちは
本当に社長と同じように考え
行動するのは不可能なのか？
私は、そうでもないと考えている。
もちろん、
あなたとまったく同じ視点で物事を考え
行動するのは難しいかもしれない。
だが、あることをすれば、
社員たちは社長と近い温度を
持てるようになる。
それが何かというと、
あなたの会社が進む方向性を
明確に示している
「事業計画書を社員に共有する」
ということだ。
たったこれだけで、
社員は今までとは違った視点を
持てるようになり、
以前より会社のことを考えられるようになる。
なぜか？
それは、事業計画書には、
あなたの大きなビジョン、
それを実現するべき理由。
そのためにやるべき行動や
達成しなければいけない目標数値。
それらがすべて含まれているからだ。
自分が働いている会社の社長は、
どんなビジョンを持っているのか？
この会社はどこに向かっていて、
自分たちは何のために
この会社で働いているのか？
これらも理解できるようになる。
そして、これから自分たちが
やらなければならないこと、
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すると、社員にとっては
自分が働いている会社に興味を持つ
きっかけになる。
それが、社員の思考を変え、
行動まで変えることにもなるのだ。
事業計画書は、単なる紙ではない。
あなたが考えていることや
あなたの思いを具体的に表しているものだ。
それを知ることは、
社員があなたと近い温度で物事を考え、
行動することへ繋がる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
「社長は孤独である」と言われるが、
働く社員が社長と近い温度を
持てるようになれば、
その感覚は必ず薄れていく。
組織で働いているのだから、
社長が1人で突っ走るのではなく、
組織全員で同じ目標に向かって
進むべきだろう。
さて、あなたは
あなたの思いや考えが
明確に記載されている事業計画書を
持っているだろうか？
もちろん、一度作成しただけではダメで
アップデートされていなければいけない。
それを持っているだろうか？
事業計画書は、単なる紙ではない。
あなたの会社の将来を
映し出しているものだ。
そんな、あなたの思いや考えが詰まった
事業計画書があるのなら、
ぜひ社員に共有してほしい。
必ず、あなたと一緒になって走る、
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第一歩となるだろう。
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https://myasp.pajaposs.com/l/m/ljf4p8dtbwME6S
ただし、明日までの公開なので、
見逃さないでほしい。
会社の将来が不安…
池本克之です。
転職が当たり前になっている今、
一度就職したら
3年は勤めなければならない、
という価値観は薄れてきている。
そもそも3年も我慢してられない
というのが正直なところなのかもしれない。
働き方が多様化している中、
ある程度の離職はしょうがないのかもしれないが、
そうはいっても、
長く定着してもらうことは
企業にとって重要なことだろう。
そもそもお金と時間を使って
採用しているのだから、
投資した以上のリターンを得る必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
人が会社を辞める時、
何が原因になっているのか？
もちろん、
辞める理由は人によって様々だ。
しかし、色々な企業が行っている
アンケートを見ていると、
共通してランクインしているものがある。
それが、
「会社の将来性が不安」
「会社の将来性に疑問を感じた」
という、会社の将来に関するものだ。
これらが引き金となり、
優秀な人材が流出している。
誰でもそうだが、
将来が見えないと不安になる。
そして、
会社の将来が見えないということは、
そこにいる自分の将来も見えない
ということである。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
では、会社の将来を社員に見せて
「これからもこの会社で働きたい！」
と強く思ってもらうためには
何が必要なのか？
それには、あなたの会社の
事業計画書が役に立つ。
なぜ事業計画書なのかというと、
事業計画書には、
あなたの会社がこれから何をしていくのか？
どのように成長していこうとしているのか？
という計画が、具体的に
文字や図で表現されているものだからだ。
事業計画書には、
あなたのビジョン、
そして、それを実現するべき理由。
そのためにやるべき行動や
達成しなければいけない目標数値。
これらもすべて含まれている。
これを見ることで、
社員は自分が今いる会社の将来像を
把握することができるようになる。
そして、その上で
自分たちはどのように関わっていくのか
ということも理解できるようになる。
また、社員の多くは
将来に対する見通しがあるからこそ、
知識やスキルを身に付けようとする。
そして、会社の将来の明るい姿を
想像できるからこそ、
自分の将来も想像できるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
退職する人の理由の中には、
「会社の将来性が不安」
「会社の将来性に疑問を感じた」
というものがある。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人材を無駄にしないために、
今一度、
「うちの将来像を社員に見せているか」
ということを自問してみてほしい。
私たち人間は、先が見えることで
日々のモチベーションや行動も
変わってくるのだから。
PS
今まで事業計画書を作ったことがない、
というのなら、これがお役に立てる。
あなたのビジョンに社員を巻き込む
事業計画書の作り方を公開している。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/UO1kAjTPgbbA0a
転職が当たり前になっている今、
一度就職したら
3年は勤めなければならない、
という価値観は薄れてきている。
そもそも3年も我慢してられない
というのが正直なところなのかもしれない。
働き方が多様化している中、
ある程度の離職はしょうがないのかもしれないが、
そうはいっても、
長く定着してもらうことは
企業にとって重要なことだろう。
そもそもお金と時間を使って
採用しているのだから、
投資した以上のリターンを得る必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
人が会社を辞める時、
何が原因になっているのか？
もちろん、
辞める理由は人によって様々だ。
しかし、色々な企業が行っている
アンケートを見ていると、
共通してランクインしているものがある。
それが、
「会社の将来性が不安」
「会社の将来性に疑問を感じた」
という、会社の将来に関するものだ。
これらが引き金となり、
優秀な人材が流出している。
誰でもそうだが、
将来が見えないと不安になる。
そして、
会社の将来が見えないということは、
そこにいる自分の将来も見えない
ということである。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
では、会社の将来を社員に見せて
「これからもこの会社で働きたい！」
と強く思ってもらうためには
何が必要なのか？
それには、あなたの会社の
事業計画書が役に立つ。
なぜ事業計画書なのかというと、
事業計画書には、
あなたの会社がこれから何をしていくのか？
どのように成長していこうとしているのか？
という計画が、具体的に
文字や図で表現されているものだからだ。
事業計画書には、
あなたのビジョン、
そして、それを実現するべき理由。
そのためにやるべき行動や
達成しなければいけない目標数値。
これらもすべて含まれている。
これを見ることで、
社員は自分が今いる会社の将来像を
把握することができるようになる。
そして、その上で
自分たちはどのように関わっていくのか
ということも理解できるようになる。
また、社員の多くは
将来に対する見通しがあるからこそ、
知識やスキルを身に付けようとする。
そして、会社の将来の明るい姿を
想像できるからこそ、
自分の将来も想像できるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
退職する人の理由の中には、
「会社の将来性が不安」
「会社の将来性に疑問を感じた」
というものがある。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人材を無駄にしないために、
今一度、
「うちの将来像を社員に見せているか」
ということを自問してみてほしい。
私たち人間は、先が見えることで
日々のモチベーションや行動も
変わってくるのだから。
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今まで事業計画書を作ったことがない、
というのなら、これがお役に立てる。
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なぜ働くのか？
池本克之です。
「何のために
自分たちは働いているのか？」
あなたは、
社員からこのような質問をされたら
すぐに答えられるだろうか？
何のために働いているのか？
これは、個人のモチベーションを
維持するためにも、
チームの一体感を高めるためにも
重要なものである。
そして、その答えというのは
目的であり、ビジョンや理念と
呼ばれるものだ。
これらを
働く人が明確に理解していないと
ただ働く、給料を貰うために働く、
という思考になりやすい。
また、さらに良くないのは、
社員が楽しさや目的、可能性を
感じるから辞めないのではなく、
ただ惰性で勤めているだけになることだ。
社員が辞めないことが
重要なのではない。
正しい理由で
あなたの会社にとどまっていることが
重要なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・
では逆に、
働く目的を理解していると
どうなるだろう？
もしかしたら、
仕事自体は楽しくないかもしれない。
しかし、その人にとって重要なのは
そこではない。
重要なのは、
仕事がもたらす結果である。
その結果に価値があるからこそ
仕事をする動機になるのだ。
そして、それが
その会社で働く動機にもなる。
例えば、アップルの目的は
顧客を刺激し、触発するような製品を
作ることだ。
社員はその目的に惹かれ、
また、その目的を信頼している。
だからこそ、
従業員に厳しく当たり、
要求が多かったにも関わらず、
ジョブスへの忠誠心は
どこの会社よりも高かった。
例えば、看護師なら、
患者の苦しみを癒すという目的が
仕事に励む動機になっているだろう。
例えば、減量を試みる人は、
健康的な食事を
作ったり食べたりするのが
楽しいわけではなく、
健康体になるという目的があるので
ダイエットに励む。
仕事もプライベートも
得られる結果を理解しているからこそ、
それまでの過程は
楽しくなかったとしても
乗り越えることができるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたは、社員の
「何のために自分たちは
働いているのか？」
という質問に
明確に答えられるだろうか？
目的やビジョン、理念は、
働くメンバーのモチベーションに
大きく影響する。
そしてそれは、今いる社員が
あなたの会社に正しい理由でとどまる
きっかけにもなる。
もし、すぐに答えられないというのなら
一度立ち止まって
じっくり考えてみてはどうだろうか。
この問いに答えられた時、
今いるメンバーの
仕事に対する姿勢は変わり、
それまでよりはるかに
熱心に働くようになるだろう。
PS
社員を鼓舞する
魅力的なビジョンを描き、
それを実現するためには
これが必ず必要だ。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/CKQ2SqIUY6dDzc
「何のために
自分たちは働いているのか？」
あなたは、
社員からこのような質問をされたら
すぐに答えられるだろうか？
何のために働いているのか？
これは、個人のモチベーションを
維持するためにも、
チームの一体感を高めるためにも
重要なものである。
そして、その答えというのは
目的であり、ビジョンや理念と
呼ばれるものだ。
これらを
働く人が明確に理解していないと
ただ働く、給料を貰うために働く、
という思考になりやすい。
また、さらに良くないのは、
社員が楽しさや目的、可能性を
感じるから辞めないのではなく、
ただ惰性で勤めているだけになることだ。
社員が辞めないことが
重要なのではない。
正しい理由で
あなたの会社にとどまっていることが
重要なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・
では逆に、
働く目的を理解していると
どうなるだろう？
もしかしたら、
仕事自体は楽しくないかもしれない。
しかし、その人にとって重要なのは
そこではない。
重要なのは、
仕事がもたらす結果である。
その結果に価値があるからこそ
仕事をする動機になるのだ。
そして、それが
その会社で働く動機にもなる。
例えば、アップルの目的は
顧客を刺激し、触発するような製品を
作ることだ。
社員はその目的に惹かれ、
また、その目的を信頼している。
だからこそ、
従業員に厳しく当たり、
要求が多かったにも関わらず、
ジョブスへの忠誠心は
どこの会社よりも高かった。
例えば、看護師なら、
患者の苦しみを癒すという目的が
仕事に励む動機になっているだろう。
例えば、減量を試みる人は、
健康的な食事を
作ったり食べたりするのが
楽しいわけではなく、
健康体になるという目的があるので
ダイエットに励む。
仕事もプライベートも
得られる結果を理解しているからこそ、
それまでの過程は
楽しくなかったとしても
乗り越えることができるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたは、社員の
「何のために自分たちは
働いているのか？」
という質問に
明確に答えられるだろうか？
目的やビジョン、理念は、
働くメンバーのモチベーションに
大きく影響する。
そしてそれは、今いる社員が
あなたの会社に正しい理由でとどまる
きっかけにもなる。
もし、すぐに答えられないというのなら
一度立ち止まって
じっくり考えてみてはどうだろうか。
この問いに答えられた時、
今いるメンバーの
仕事に対する姿勢は変わり、
それまでよりはるかに
熱心に働くようになるだろう。
PS
社員を鼓舞する
魅力的なビジョンを描き、
それを実現するためには
これが必ず必要だ。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/CKQ2SqIUY6dDzc
何が従業員を熱狂させるのか？
池本克之です。
企業を取り巻く環境は
多様性を極めている。
そんな中で、
私たち経営者は組織をまとめ上げ、
業績拡大を常に狙わなくてはならない。
しかし、多くの経営者が
悩んでいることがある。
それが、
「どのようにすれば
自分の意思を明確に伝え、
人々を熱狂とともに目標へ向けて
動かすことができるのか？」
ということだ。
経営者の中には、
「この先に進めば
夢と希望が待っている！」
そう思わせることができる
カリスマと呼ばれる人もいる。
そんな人を見ると、
すごい、羨ましい、と思うことも
あるかもしれない。
しかし、ここで1つ疑問がある。
それは、
ビジネスの世界では
本当にカリスマが必要なのか？
ということだ。
なぜなら、
いつかカリスマが去った後、
カリスマが存在していた時と同じ状態が
維持できるのか？
という大きな問題があるからだ。
もちろん、
カリスマの存在はありがたい。
だが、カリスマがいなくなれば
おそらく会社は回らなくなってしまうだろう。
そう考えると、
必ずしもカリスマがいるのが良い
ということではないように感じる。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
では、一体何があれば、
従業員たちを熱狂とともに目標へ向けて
動かすことができるのか？
それには、この2つが必ず必要になる。
１：魅力的なビジョンを描くこと
２：それを実現するための
具体的な計画があること
この2つだけだ。
これを、あなたの会社で働く全員に
共有する。
そうすることで、
従業員は会社で働く意義が生まれる。
さらに、従業員の多くは
ビジョンという将来に対する
見通しがあるからこそ、
知識やスキルを身に付けようとする。
そして、
会社の将来の明るい姿を想像でき、
かつ、それによって
自分の将来も想像できる。
だからこそ、
普段の仕事へのモチベーションにも
繋がるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
どんなにすごいカリスマ経営者がいても
その人がいなくなれば会社は回らなくなる。
また、事業を大きくするといっても
一人ではせいぜい数億円レベルで
止まってしまう。
そこからさらに伸ばしていこうと思うと
必ず一緒に事業を成長させることの
できる仲間が必要だ。
そして、より多くの仲間を
集めることができれば、
その人数と資質によって
事業の規模は数十億から数百億円へと
拡大させることができる。
さて、あなたは最近、
「5年後、10年後、
この会社はこうなっていくんだ！」
と従業員に話しただろうか？
そして、それを実現するための
具体的な計画を共有しているだろうか？
どんなに周りの環境が変わっても
組織が一丸となって
業績拡大を狙っていくために。
まだ話したことがないというのなら、
時間を取って共有するべきだ。
そして、
一人でも多くの人を事業に巻き込み、
実現したいことを着実に実現していこう。
PS
自分の意思を明確に伝え、
従業員を熱狂とともに目標へ向けて
動かすには、これが必要だ。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/tgRy4v9nxtGgsx
企業を取り巻く環境は
多様性を極めている。
そんな中で、
私たち経営者は組織をまとめ上げ、
業績拡大を常に狙わなくてはならない。
しかし、多くの経営者が
悩んでいることがある。
それが、
「どのようにすれば
自分の意思を明確に伝え、
人々を熱狂とともに目標へ向けて
動かすことができるのか？」
ということだ。
経営者の中には、
「この先に進めば
夢と希望が待っている！」
そう思わせることができる
カリスマと呼ばれる人もいる。
そんな人を見ると、
すごい、羨ましい、と思うことも
あるかもしれない。
しかし、ここで1つ疑問がある。
それは、
ビジネスの世界では
本当にカリスマが必要なのか？
ということだ。
なぜなら、
いつかカリスマが去った後、
カリスマが存在していた時と同じ状態が
維持できるのか？
という大きな問題があるからだ。
もちろん、
カリスマの存在はありがたい。
だが、カリスマがいなくなれば
おそらく会社は回らなくなってしまうだろう。
そう考えると、
必ずしもカリスマがいるのが良い
ということではないように感じる。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
では、一体何があれば、
従業員たちを熱狂とともに目標へ向けて
動かすことができるのか？
それには、この2つが必ず必要になる。
１：魅力的なビジョンを描くこと
２：それを実現するための
具体的な計画があること
この2つだけだ。
これを、あなたの会社で働く全員に
共有する。
そうすることで、
従業員は会社で働く意義が生まれる。
さらに、従業員の多くは
ビジョンという将来に対する
見通しがあるからこそ、
知識やスキルを身に付けようとする。
そして、
会社の将来の明るい姿を想像でき、
かつ、それによって
自分の将来も想像できる。
だからこそ、
普段の仕事へのモチベーションにも
繋がるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・
どんなにすごいカリスマ経営者がいても
その人がいなくなれば会社は回らなくなる。
また、事業を大きくするといっても
一人ではせいぜい数億円レベルで
止まってしまう。
そこからさらに伸ばしていこうと思うと
必ず一緒に事業を成長させることの
できる仲間が必要だ。
そして、より多くの仲間を
集めることができれば、
その人数と資質によって
事業の規模は数十億から数百億円へと
拡大させることができる。
さて、あなたは最近、
「5年後、10年後、
この会社はこうなっていくんだ！」
と従業員に話しただろうか？
そして、それを実現するための
具体的な計画を共有しているだろうか？
どんなに周りの環境が変わっても
組織が一丸となって
業績拡大を狙っていくために。
まだ話したことがないというのなら、
時間を取って共有するべきだ。
そして、
一人でも多くの人を事業に巻き込み、
実現したいことを着実に実現していこう。
PS
自分の意思を明確に伝え、
従業員を熱狂とともに目標へ向けて
動かすには、これが必要だ。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/tgRy4v9nxtGgsx
部下にフィードバックをする時のポイント
池本克之です。
多くの人は、
フィードバックするのが苦手だ。
特に、ネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じてる人が多いのではないか。
そこには、相手に嫌われたくない
という気持ちがあるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法でもある。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・・・・・・・・・・・
フィードバックをする機会というのは
色々あるだろう。
例えば、部下との1対1の面談の場。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを伝えることが大切だ。
これがフィードバックになる。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める、
ということだ。
これが1つ目のポイントである。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、
少々耳が痛い話をするといいだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・
そして、2つ目のポイント。
それは、何らかの指摘をする際の
導入として、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れるということ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOK。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたり、ダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つこと。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなり、
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と思いやすくなる。
・・・・・・・・・・・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手な人が多いが、
良くないところは
できるだけ早い段階で
指摘してあげないと、
部下の成長を阻害することにもなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くする」ことで、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が成長するためにも、
ぜひ耳の痛い話でも伝えてあげてほしい。
PS
部下が成長するためのヒントは
ここにもある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/UwvdIEKe2D8zH4
多くの人は、
フィードバックするのが苦手だ。
特に、ネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じてる人が多いのではないか。
そこには、相手に嫌われたくない
という気持ちがあるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法でもある。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・・・・・・・・・・・
フィードバックをする機会というのは
色々あるだろう。
例えば、部下との1対1の面談の場。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを伝えることが大切だ。
これがフィードバックになる。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める、
ということだ。
これが1つ目のポイントである。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、
少々耳が痛い話をするといいだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・
そして、2つ目のポイント。
それは、何らかの指摘をする際の
導入として、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れるということ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOK。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたり、ダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つこと。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなり、
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と思いやすくなる。
・・・・・・・・・・・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手な人が多いが、
良くないところは
できるだけ早い段階で
指摘してあげないと、
部下の成長を阻害することにもなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くする」ことで、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が成長するためにも、
ぜひ耳の痛い話でも伝えてあげてほしい。
PS
部下が成長するためのヒントは
ここにもある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/UwvdIEKe2D8zH4
優秀な人がいないは本当か？
池本克之です。
よく、経営者やマネージャーの方と
話していると、
「うちの会社には優秀な人がいなくて…」
と嘆いている。
さて、本当に優秀な人は
いないのだろうか？
もしかしたら、
本人の能力を発揮できていない
だけなのかもしれない。
そして、その大きな原因の1つに、
適材適所ができていない、
というのがあると
私は考えている。
人材配置を間違えると、
優秀な人でも自分の能力を
最大限に発揮できない場合がある
・・・・・・・・・・・・・・・
例えば、
無理してまで仕事をがんばりたくないと
考える人に、成長を期待して、
少し難易度の高い仕事を与えたとする。
覚えるのに時間がかかるのは
しょうがないとして、
この種の人は多くの場合、
早々に「できません」と仕事を投げ出す。
それでは、教えた時間が無駄になるというものだ。
自分の時間を削って教えた人は、
ストレスを抱えるだろう。
こういう人には、
「一度教えればできる
簡単な仕事をやってもらう」。
それが適材適所だ。
あるいは、
物事を冷静に分析するタイプの人に
新規事業を担当させたり、
チャレンジングな数値目標を
与えたりするのも、不適材不適所。
こういう人は決まって、
できない理由を探す。
批判するばかりで行動もしない。
このような人は、
データから判断したり、
間違いをチェックしたりする部署が
合っているだろう。
もちろん、
本人がどういう考え方をする人なのか？
どんな価値観の持ち主なのか？
という部分をよく見極めた上で、
人材配置を考える必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・・
人材配置を間違えると、
上司にとっても部下にとっても、
ひいては会社にとっても不幸だ。
しかし、
その人に合った仕事を任せれば、
能力を存分に発揮し、
活き活きと仕事をするようになる。
「うちの会社には優秀な人がいない…」
そう嘆く前に、一度立ち止まって
「うちは適材適所ができているか？」
と考えてみてはどうだろうか。
本人の適性に応じて活躍の場を
与えてあげることで、
これまで結果を出せなかった人が
結果を出せるようになるということは
十分にあるのだから。
PS
部下に結果を出してほしいのなら、
これもお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/IJPTU21r4yCUKT
よく、経営者やマネージャーの方と
話していると、
「うちの会社には優秀な人がいなくて…」
と嘆いている。
さて、本当に優秀な人は
いないのだろうか？
もしかしたら、
本人の能力を発揮できていない
だけなのかもしれない。
そして、その大きな原因の1つに、
適材適所ができていない、
というのがあると
私は考えている。
人材配置を間違えると、
優秀な人でも自分の能力を
最大限に発揮できない場合がある
・・・・・・・・・・・・・・・
例えば、
無理してまで仕事をがんばりたくないと
考える人に、成長を期待して、
少し難易度の高い仕事を与えたとする。
覚えるのに時間がかかるのは
しょうがないとして、
この種の人は多くの場合、
早々に「できません」と仕事を投げ出す。
それでは、教えた時間が無駄になるというものだ。
自分の時間を削って教えた人は、
ストレスを抱えるだろう。
こういう人には、
「一度教えればできる
簡単な仕事をやってもらう」。
それが適材適所だ。
あるいは、
物事を冷静に分析するタイプの人に
新規事業を担当させたり、
チャレンジングな数値目標を
与えたりするのも、不適材不適所。
こういう人は決まって、
できない理由を探す。
批判するばかりで行動もしない。
このような人は、
データから判断したり、
間違いをチェックしたりする部署が
合っているだろう。
もちろん、
本人がどういう考え方をする人なのか？
どんな価値観の持ち主なのか？
という部分をよく見極めた上で、
人材配置を考える必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・・
人材配置を間違えると、
上司にとっても部下にとっても、
ひいては会社にとっても不幸だ。
しかし、
その人に合った仕事を任せれば、
能力を存分に発揮し、
活き活きと仕事をするようになる。
「うちの会社には優秀な人がいない…」
そう嘆く前に、一度立ち止まって
「うちは適材適所ができているか？」
と考えてみてはどうだろうか。
本人の適性に応じて活躍の場を
与えてあげることで、
これまで結果を出せなかった人が
結果を出せるようになるということは
十分にあるのだから。
PS
部下に結果を出してほしいのなら、
これもお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/IJPTU21r4yCUKT
あなたのビジネスは事業か？家業か？
池本克之です。
零細企業や個人事業主も含めた、
企業の生存率は
・5年で15％
・10年で6％
・20年で0.4％
と言われている。
一方、
帝国データバンク登録企業
に限った生存率は、
・5年で82％
・10年で73％
となっている。
帝国データバンクの調査は、
銀行や、大企業などの大口の融資元や
取引先からの依頼が
元となることが多いので、
比較的規模の大きな会社が中心となる。
その為、
会社の規模が小さい状態で、
長年会社を維持していくことは困難である
とも言える。
私はセミナーの会場で、「事業」と「家業」
違いについて話すことがある。
あなたはこの違いがわかるだろうか？
私は事業と家業の違いをこう定義している。
事業：
社長である自分がいなくなっても
回り続け永く成長し続けるビジネス
家業：
社長である自分がいなくなったら
終わりのビジネス
昔の私も含めて多くの社長は
会社の規模に関わらず「家業」
となっていることが多いのだ。
・自分が会社の売上の大半を作っていて、
寝る間も惜しんで会社を回している。
・社員が自発的に動いてくれない、
・社員の視野が狭い、
・なぜ、会社全体の視野を持つことが
できないのか。
このような思いを抱きつつ
働き続けた場合、
社長がいなくなると
会社は一気に立ち行かなくなる。
ドクターシーラボ初期の時代は
まさしく「家業」の状態でだった。
私が頑張って働きまくって
売上を伸ばしたものの
スタッフはそれまでの仕事をするだけ。
そのうち、社員に総スカンを食らい、
社員が手伝ってくれることはなかった。
結局、常に私が頑張り続けないと
売上が立たない状況でしたので、
年間で56日間会社に泊まって
猛烈に働かざるをえない状態だったのだ。
しかし、
そこからマネジメントと、
コミュニケーションの技術を学び、
経営に実践していったことで、
ドクターシーラボは「事業」へと
成長することができた。
その結果として、社員は私に協力し、
各自の仕事を一生懸命にこなしてくれる
ようになった。
そして、私が退任してからも成長を続け、
今なお会社が回り続けている。
もし「家業」のままだったら
私の一馬力しか使えず、間違いなく
上場することはできなかっただろう。
下手をすると私が退任する前に
会社が立ち行かなくなってしまっていた
かも知れない。
今日からしばらく、
永く続く企業を作る秘訣
についてお話していく。
また明日お会いしましょう。
※今日のメールの内容はいかがでしたか？
もしよろしければ、感想を送ってください。
個別の返信はお約束できませんが、
全て目を通しています。
零細企業や個人事業主も含めた、
企業の生存率は
・5年で15％
・10年で6％
・20年で0.4％
と言われている。
一方、
帝国データバンク登録企業
に限った生存率は、
・5年で82％
・10年で73％
となっている。
帝国データバンクの調査は、
銀行や、大企業などの大口の融資元や
取引先からの依頼が
元となることが多いので、
比較的規模の大きな会社が中心となる。
その為、
会社の規模が小さい状態で、
長年会社を維持していくことは困難である
とも言える。
私はセミナーの会場で、「事業」と「家業」
違いについて話すことがある。
あなたはこの違いがわかるだろうか？
私は事業と家業の違いをこう定義している。
事業：
社長である自分がいなくなっても
回り続け永く成長し続けるビジネス
家業：
社長である自分がいなくなったら
終わりのビジネス
昔の私も含めて多くの社長は
会社の規模に関わらず「家業」
となっていることが多いのだ。
・自分が会社の売上の大半を作っていて、
寝る間も惜しんで会社を回している。
・社員が自発的に動いてくれない、
・社員の視野が狭い、
・なぜ、会社全体の視野を持つことが
できないのか。
このような思いを抱きつつ
働き続けた場合、
社長がいなくなると
会社は一気に立ち行かなくなる。
ドクターシーラボ初期の時代は
まさしく「家業」の状態でだった。
私が頑張って働きまくって
売上を伸ばしたものの
スタッフはそれまでの仕事をするだけ。
そのうち、社員に総スカンを食らい、
社員が手伝ってくれることはなかった。
結局、常に私が頑張り続けないと
売上が立たない状況でしたので、
年間で56日間会社に泊まって
猛烈に働かざるをえない状態だったのだ。
しかし、
そこからマネジメントと、
コミュニケーションの技術を学び、
経営に実践していったことで、
ドクターシーラボは「事業」へと
成長することができた。
その結果として、社員は私に協力し、
各自の仕事を一生懸命にこなしてくれる
ようになった。
そして、私が退任してからも成長を続け、
今なお会社が回り続けている。
もし「家業」のままだったら
私の一馬力しか使えず、間違いなく
上場することはできなかっただろう。
下手をすると私が退任する前に
会社が立ち行かなくなってしまっていた
かも知れない。
今日からしばらく、
永く続く企業を作る秘訣
についてお話していく。
また明日お会いしましょう。
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