カテゴリー: メルマガ

池本克之です。


多くの人は、
職業は何かと訊かれると
自分が毎日どのような職務を行っている
かを話すばかりで、


自分の属する事業全体の「目的」に
ついて語ることはほとんどない。


自分が属している組織に対しても、
自分が仕事をすることで
何らかの影響を及ぼしているなんて
考えもしないだろうし、
思いもしないだろう。


毎日、自分の仕事をして時間を過ごし、
何かトラブルがあった時には
それに対処する。


そんな日々を過ごしている人が
大半なのではないか。


その結果として、
自分の責任の範囲は
自分の職務の境界までに限定されると
考えがちである。


しかし、組織にいる人たちが
自分の職務にだけ焦点を当てていると、


すべての職務が相互に作用したときに
生み出される結果に対して、
（それは悪い結果に対して）
責任感をほとんどもたなくなってしまう。


なので、その結果が期待はずれだった
場合には、
自分たちの問題ではなく、


「誰かが間違った」
「あの部署が悪いんじゃないか」
などと、自分以外の誰かと
決めてかかることしかできなくなるのだ。


とはいえ、会社というのは
各々の部署がバラバラで
成り立っているわけではなく、
歯車という言葉はあまり使いたくはないが、


どこかの歯車が回れば
それに応じて次の歯車が回るという
ように繋がっている。


相互に影響しあっているのだ。


しかし、それが理解できないと
ミスやトラブルが起こったときに、
「自分たちはちゃんとやった」
「だからあの人が悪い」
「あの部署が悪い」
などと、責任を他の人に押し付ける
ようになってしまう。


実際は、押し付けているという
意識はなかったとしても、
そのような考え方になる。


これでは、組織というよりも
それぞれの人がバラバラに動いているようだ。


もちろん、誰だって自分のせいだとは
思いたくないだろう。


しかし、問題が起こったときに
自分以外の「誰か」のせいにしていては
問題の解決は遅れ、
多くの時間をムダにする。


そんな状態を解決するために、
お互いの仕事が相互に影響しあっている
ということを理解させるのが必要だ。


そして、そのために僕がよく使うのが
フセン（ポストイット等）を使って
仕事全体のフローチャートを作り、
それを全員で共有する、ということ。


やり方としては、
社内の主な仕事を洗い出し
フセンに1仕事ずつ書いていき、
関係している業務を線で繋いでいく。


そうすることで、
前後の繋がりや最終的な終着点が
一目瞭然になる。


今までは自分の部署やチームは
独立しているように感じていても、
複数の部署と関わり合っているのだと
見えてくるようになるのだ。


それが見えれば、
トラブルが起きたときは自ずと
「あの部署じゃなくて、
前工程の自分たちの部署に原因があるの
では？」
と考えられるようになる。


大半の人は、
毎日、自分の仕事をして時間を過ごし、
何かトラブルがあった時には
それに対処する。


そして、自分の責任の範囲は
自分の職務の境界までに限定されると
考えがちだ。


しかし、組織にいる一人ひとりが
自分以外の人のことまで
考えられるようになれば、
組織はもっと飛躍することができるん
じゃないだろうか。


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池本克之です。 部下を育てるうえで問題になりやすいのが、 「部下が思うように動いてくれない」 という点ではないでしょうか。 部下が思うように動かないと 私たちはストレスを感じます。 他にも進めるべき仕事があるのに、 期待どおりに動かないために 結局は自分でやることになり、 自分の仕事が遅れてしまう場合もあるでしょう。 こんな状態が続けば ストレスは増大し、生産性も下がります。 それでも私たちは 若い部下に仕事を任せる必要がありますし、 任せることを諦めてもいけません。 いまどきの若者たちは 根が真面目で、能力の高い人も多いからです。 とはいえ、任せる人を間違えると 仕事はうまくいきません。 任せる人を見誤れば 大小さまざまな弊害が起こります。 たとえばトラブルの増加です。 いまの若者には、自分中心で考えがちで 上司やチームへ迷惑をかけては いけないという意識を あまり持たない人もいます。 そうしたタイプは、納期に間に合わなくても 事前の報告や相談をしないまま 「頑張りましたが間に合いませんでした」 と平然と言うことがあります。 その段階では周りもフォローできません。 結果としてお客様や取引先に迷惑が及び、 会社や社長の評価まで下がる恐れがあります。 納期遅延は相手からの信頼を失う 原因になるのです。 さらに他のスタッフへもしわ寄せが及び、 イライラや疲弊を招きます。 上司の中には 「どうして相談しなかったのか」 と問い詰める人もいるかもしれませんが、 問い詰めても時間のむだになる場合が 多いでしょう。 同じことを繰り返す可能性が高いからです。 したがって、周囲へ被害が広がらない 簡単な仕事を任せるか、締め切りを 大幅に前倒しに設定しておく程度しか 防ぐ方法はありません。 仕事を任せる人を誤れば、 「自分の仕事が進まない」 「生産性が上がらない」 「目標が達成できない」 といった問題が次々に発生します。 それに気づかず任せ続けると、 部下が育たないストレスで 上司自身が精神的に疲れ切ることも あるでしょう。 こんな事態を避けるためにも、 まずは任せる人を間違えていないか 確認してみてください。 それには、部下のタイプと仕事の内容を 照らし合わせ、適切に割り振ることが 欠かせません。 そうすることで、トラブルを未然に防ぎ、 あなたを含めた組織全体のストレスを 大幅に軽減できるはずです。

池本克之です。 経営者の悩みで 最も多いものの一つに 「時間が足りない」という問題がある。 日々の業務に追われ、 やりたいことに手が回らない。 幹部育成も手探りで、 未来戦略を練る余裕すらない。 これは2025年の今、 社長たちの間で深刻化しているテーマといえる。 少子高齢化による人材不足、 テクノロジーの急速な進化、 脱炭素とDXへの対応、 そして予測しづらい経済情勢。 こうした背景により 社長の時間はますます貴重になっている。 もはや「時間管理」は単なる効率化の話ではない。 経営の根幹を左右する、戦略そのものである。 私は、 やるべきこともさることながら 「やらないこと」を決めることが重要と思っている。 社長の最重要業務は「意思決定」だ。 しかし現実には 社長自身が現場のオペレーションや 社員対応に時間を取られてしまい、 「社長でなくてもできる仕事」に 多くの時間を費やしているケースが多い。 ここで必要なのは「何をやるか」ではなく、 「何をやらないか」を決める思考である。 社長が“やらなくていいこと”に時間を使っているのだ。 これをしていると、 会社の成長スピードは確実に鈍化する。 やらないことを明確にする必要がある。 それを仕組みでまわすことで、 社長は本来の戦略思考に 時間を振り向けることができる。 つまり「自分がやらないと不安」という感情ではなく 「誰がやっても成果が出る状態をどう作るか」を 考えることが、社長の真の時間術である。 また時間は 「空き」があるから埋めるのではない。 「意図」で確保することが重要だ。 予定表に空きがあると 誰かの打ち合わせや現場対応、来客で 自然と埋まっていくものだ。 これが社長の時間を奪う 大きな落とし穴である。 私は意図的な時間確保をやっている。 たとえば 経営戦略を深掘りする思考タイム90分 社員の面談デー月1回 1名30分 AI活用をして資料作成120分 現状把握・未来構想を経営合宿（半期ごと） といったものだ。 こうして時間に「役割」と「目的」を 与えることで、 社長のスケジュールは単なる 予定管理ではなく、 「未来創造の設計図」となる。 社長の時間の使い方は 単なる効率化やタスク管理の話ではない。 会社の方向性を定め、 組織の成長力を高め、 そして社長自身の人生を豊かにする“経営の土台”である。 まずは「自分がやらなくていいこと」を 10個書き出してみよう。 「未来を考える時間」を 1日30分でも確保することから 始めてみてはいかがだろうか。

池本克之です。


いまどきの部下へ仕事を任せる時には、
より細かく、より具体的に
よりわかりやすく指示を出す必要がある。


なぜなら、
「それぐらい言わなくてもわかるだろう」
「そんなの常識だろう」
と思うようなことが、

いまどきの若者に
通じなくなってきているからだ。


実際、お茶の入れ方を知らない
新入社員も増えている。


また、今は自宅に
固定電話のない家庭も増えているので、

固定電話を与えられて
「これ、どうやって使うんですか？」と
戸惑う新入社員もそのうち出てくるかもしれない。


なので、
いまどきの部下に仕事を任せる時には
細かく伝えなければならないのだが、


そうはいっても、
大勢の部下を抱えている人は
そこまで手が回らないのが現実ではないか。


そんな時に役に立つのが
「ルールブック」だ。


僕はこれを
「コーポレート・カルチャー・スタンダード」
と呼んでいる。


コーポレート・カルチャーというのは
「企業文化」のことである。


そして、企業文化は
中小企業の場合、社長であるあなたの
価値観で作られていく。


そんな、企業によって異なる
それぞれの企業文化を文書化して、


組織に関わる全員の思考や行動、
判断基準の統一を図るのが
ルールブックを作る狙いなのだ。


ルールブックでは、
企業の理念や社会的・業界的役割、
商品作りやお客様対応の方針といった
組織の根幹をなす考え方から
普段の業務の取り組み方まで、
細かくルールを決めて記載する。


そして、これを、社員や業務委託、
インターンの人にまで配り
全員で共有することで、
誰もがどんな場面でも同じ行動を
取れるようになるのだ。


こうなると、社長や上司はとてもラクになる。


なぜなら、部下に対して
何度も同じようなことを言わなくて
済むようになるし、
今まで同じようなことを言っていた
時間が空くようになるので、
自分の仕事に集中できるようになるからだ。


仕事も捗れば、ストレスだって減るだろう。


いまどきの部下には、
僕らが考える「基本」が通用しなく
なってきている。


「何でこんなこともわからないんだ！」
「何度も同じようなことを言わせないでくれよ…」
というイライラやストレスを減らすためにも、


そして、全員が同じ判断、
行動ができるように、
あなたの会社でもルールブックを
作ってみてはどうだろうか。


とはいっても、
いきなりルールブックを作るのは
難しいかもしれないので、
まずは、あなたが大切にしている
価値観を書き出すところからやってみてほしい。


あなたの会社で働く上で
大切にしている価値観は何だろうか？


企業の理念や、社会的・業界的役割、
商品作りやお客様対応の方針といった
組織の根幹をなす考え方から
普段の業務の取り組み方まで、
きっと多くの価値観があるはずだ。


まずは、これを書き出すところから始めてみてほしい。


PS.
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池本克之です。 今、黒字であっても 廃業する企業が増えています。 中小企業庁の調査によれば、 2017年に廃業した企業の約半数が 黒字廃業であり、その大半が 社員50人未満の小規模事業者だったそうです。 また、黒字廃業を選択する企業は、 正社員のなり手がいない人手不足か、 後継ぎ不在のいずれかの事情に 当てはまる場合が多いと報告されています。 国内における中小企業の後継者不足は、 深刻化の一途を辿っています。 帝国データバンクが2017年11月に発表した 「後継者問題に関する企業の実態調査」でも、 国内企業の3社に2社が 「後継者がいない」と回答しています。 これは決して他人事ではありません。 今はまだ後継者について考えにくくても、 いずれ向き合わなければならない時が訪れます。 しかも、現在は黒字であっても 廃業を余儀なくされる企業が多いのが現状です。 このような事態を招かないためにも、 今から対策を練っておく必要があります。 私の提案は、初めから後継者を 1人に絞るのではなく、 「後継チームをつくる」という 事業承継の方法です。 通常、後継者と言えば 1人を思い浮かべるでしょう。 しかし私は、たった1人ではなく、 チームに託す方法を多くの社長へ勧めています。 具体的に申しますと、 社内人材を後継者にする場合には、 会社を継ぐ意欲やマネジメント力、 自社株を買い取る資金力などが求められます。 これらをすべて満たす1人を選ぶのは難しく、 うまく機能していない企業が少なくありません。 外部から招く方法でも、会社の風土に 合わず定着しないケースが多々あります。 一方、あなたが育てたチームなら、 すでに企業文化を理解した身内です。 能力はメンバー同士で補い合えますから、 1人の卓越した能力を超える力を 発揮できます。 もちろん、最終的には1人のリーダーへ 収斂していくでしょう。 「代表者をお互いに選んでほしい」と託せば、 メンバー同士が互いの能力を 把握していますから、自然と代表者が 決まります。 現在は黒字でも廃業する企業が増えています。 後継者を1人に決めるのではなく、 チームへ託すことで、 あなたの会社はあなたがいなくなっても 長く継続できる可能性が高まります。 信頼して事業を託せる経営チームを育てるには 時間がかかります。 だからこそ、今から真剣に 取り組む価値がありますし、 将来、事業承継で頭を悩ませずに 済むようになるでしょう。

池本克之です。 2025年、ある経営者向け調査では 「年間5日以上の まとまった休暇が取れない」と 回答した社長が約6割を占めた。 その理由の多くが 「自分が抜けると会社が回らないから」 だという。 日本の企業には 未だ「休む＝悪」という空気が 根強く残っている。 たとえ経営者であっても、 休暇に対して罪悪感を覚えるケースが多い。 「自分がいない間、誰があの仕事をやるのか」 「迷惑をかけるのではないか」 そうした思いが、心のどこかにある。 しかし休みを取らずに走り続けても、 生産性は上がらない。 疲れが抜けず、判断力も鈍る。 部下に無言のプレッシャーを与え、 組織も疲弊していく。 これは社長個人の問題にとどまらず、 企業文化の問題でもある。 真の課題は 「自分にしかできない仕事が多すぎる」 ことだ。 その原因は、業務が属人化し、 やり方が社長の頭の中にしかない点にある。 これでは、誰にも任せられないし、 休むたびに不安が募る。 であれば、やるべきことは明確だ。 自分の仕事を見える化し、 仕組みに落とし込むことである。 チェックリスト化すれば、 他の人でも同じ結果が出せるようになる。 これは「休むための仕組みづくり」である。 社長が安心して休める状態をつくることは、 経営の質を上げる投資といえる。 そしてその仕組みは社員にも波及し 「休んでも回る会社」という 文化を育てていく。 誰かが休んでも仕事が止まらない。 そんな体制こそが、 持続的な成長の土台になる。 まずは社長自身が 休める仕組みづくりから始めてほしい。

池本克之です。 2018年、 不正融資問題を引き起こした スルガ銀行は、 巨額の赤字に転落しました。 純損失は、なんと985億円に のぼるそうです。 どうして、ここまでなる前に 防げなかったのでしょうか？ どうしてもっと早く気付き、 不正を止められなかったのでしょうか？ すでに、組織自体が 不正の温床になっていたのかもしれません。 社内の誰かが不正をするなど 考えたくないものですが、 現実として起こる可能性はあります。 そして、実際に起これば、 会社を揺るがし、多くの人の人生を 変えてしまうことだってあります。 以前お伝えしましたが、 不正が起こる原因は 社長と社員の溝だと考えています。 それには、お互いにコミュニケーションを 充分に取ることが欠かせません。 コミュニケーションが不十分だと、 お互いが何を考えているのか 分からなくなります。 コミュニケーション不足が原因で、 価値観にズレが出たり、 コミュニケーションエラーが 起こることもあります。 もしかしたら、 普段からコミュニケーションを取っていれば、 部下の変化に気付けたかもしれません。 または、他のスタッフから 「最近、〇〇さんの様子が変です」 という報告を受け取れたかもしれません。 ところが、コミュニケーションが 不足していると、部下の変化にも気付けず、 社長のところへ重要な情報が 届かない場合があります。 こうなってしまうと、 あなたの知らないところで 会社の存続を揺るがす事態が すでに起こっているかもしれないのです。 こんなことにならないためにも、 スタッフとコミュニケーションを できるだけ頻繁に取ることを おすすめします。 社長は時間がなく、忙しいかもしれません。 ですが、それは社長なら 誰でも同じです。 それを言い訳にしていては、 いつまで経っても コミュニケーション不足は解消されません。 どうすればスタッフと コミュニケーションを取れるのかを考え、 実際に試してみることが大切です。 たった1度の不正で、 長い時間をかけて積み重ねた信頼が 一瞬で崩れることがあります。 そして、人生までも狂う可能性だってあります。 そんな事態を避けるために、 多くの時間を割けなくても構いませんので、 コミュニケーションを取ることを 意識してみてください。 お互いを理解し合わない限り、 いつまで経っても社長と社員の溝は 埋まらないでしょう。

池本克之です。 あなたの会社に 事業計画書はあるでしょうか？ これを訊いた多くの社長は、 「いえ、ありません…」と答えます。 それを聴いた私は、 正直、焦りを感じています。 なぜなら、事業計画書がないまま 事業を成長させるのは、 とても難しいからです。 もちろん、 今まで長く経営を続けてきた人なら、 「そんなものがなくても今までうまく やっています」と思うかもしれません。 ですが、それは、たまたまかもしれません。 もしも、突然、明日には 今日までやっていたことが まったく通じなくなってしまったとしたら…？ どうしますか？ 計画がないので、何が悪かったのか、 何をどう改善すれば この先も成長し続けられるのか まったくわかりません。 そのまま、今までの経験と実績を理由に 何とかするのでしょうか？ 私がこれまでにコンサルティングをしてきた 会社や、実際に自分自身が経営者として お付き合いしてきた会社の中で、 成長し続けている会社には、 必ず「事業計画書」がありました。 なぜなら、これこそが、 会社を伸ばしていくためのツールだからです。 事業計画書なしで 事業を成功させたという例は、 非常にまれです。 それくらい重要なものです。 計画を持ってスタートし、 何の目的でこの事業があるのか？ 目標は何なのか？ これらを整理してアウトプットすること、 これが社長にとって非常に重要な仕事です。 事業計画書は、仲間を集めるため、 そして、資金を集めるためにあります。 であれば、あなたの頭の中に あるものが文字や表、あるいは画像などで 表現されている必要があります。 そうでなければ、 仲間を集めたくても集まらないし、 資金を調達しようと思っても、 相手に伝わらないので調達できません。 これからさらに会社を大きくしていきたいなら、 あなたの頭の中を整理して、 それを事業計画書に落とし込みましょう。 それによって、あなたの考えや 想いに共感した人たちが集まり、 資金も集まるようになります。 社長をしている限り、 何が起こるかわかりません。 だからこそ、あなたの会社の 「道しるべ」である事業計画書を 作成しておくことが大切です。 とはいえ、頭ではわかっていても 実際にはやらない人の方が圧倒的に 多いのも事実です。 人間は、やったほうがいいとわかっていても 後回しにしたり、今すぐにやらないものです。 事業計画書を作成するのは、 時間もかかりますし、 頭も使うので正直、きついものです。 ですが、成果が出ている人や うまくいっている企業の社長は、 多くの人がやらないことをやっています。 だからこそ、飛び抜けた成果を出し、 会社を大きく伸ばせているのです。 さて、あなたの会社には 事業計画書がありますか？ 今までは経験と実績で やってこれたかもしれません。 ですが、それがいつまで続くかはわかりません。 現状維持や衰退ではなく、 これから先も大きく伸ばしていくために、 ぜひ、事業計画書を作成してみては いかがでしょうか。 これにかけた時間は決してムダにはならず、 あなたの事業をこれからも 支えてくれるでしょう。

池本克之です。 最近は大企業とのアポイントが続いている。 お会いして何を話すか？ 何を聞き出すことができれば成功なのか？ もちろん事前に相手企業の情報を リサーチして、そのうえで質問を考える。 想定できる課題は何か？ 業界の傾向やトレンドは何か？ 相手が見えてくると課題が明解になる。 そして、実際にお話を伺うと 起きている事実、課題とその背景が わかってくる。 心理的なテクニックではなく 本質を共有する良い質問ができると その答えとしてよい解決策が生まれる。

池本克之です。 「リーダーシップは封印しましょう」 と聞くと、あなたは驚くでしょうか？ 私は、これからはリーダーシップではなく、 チームシップが重要だと考えています。 「チームシップ？」と思う人も 多いでしょう。 なぜなら、この言葉は 私が作った言葉だからです。 後ほどチームシップについて触れますが、 まずは一般的に知られている リーダーシップからお話しします。 リーダーと聞くと、どのようなイメージを お持ちでしょうか？ 威厳を持って部下に指示を出し、 周りを動かしていくような姿を 思い浮かべる人もいるかもしれません。 しかし、時代によって求められる リーダーシップは変化しています。 以前は、限られたスタッフで決断し、 それを部下に伝えて従わせる 「牽引型」のリーダーシップが主流でした。 ところが、価値観が多様化した現在では、 従来のトップダウン型では 人が動きにくくなっています。 代わりに必要とされているのが、 スタッフの意見を吸い上げて まとめるリーダーシップ、 つまり目標に向けて チームを支える「奉仕型」の リーダーシップです。 チームの結束力を高め、 能力を最大限に引き出すためにも、 従来型のリーダーシップを手放し、 これからのリーダーシップ、 いわばチームシップを身に付ける必要があります。 ここでチームシップを説明します。 チームシップとは、 「チーム内の地位や役割に関係なく、 メンバー一人ひとりがお互いを理解しながら 成果のために成長すること」 を意味します。 もしチームの全員が、地位や役割に 関わらず成果のために貢献し、 しかもお互いを理解し合えたら、 これほど心強いことはありません。 「現実には難しい」と感じるかもしれませんが、 実現は可能です。 では、チームシップを持つ チームのリーダーに欠かせないものは何か。 それは「謙虚さ」です。 優れた経営者や人物ほど、 謙虚さを大切にしています。 松下幸之助氏も、常に感謝の気持ちを 忘れない方でした。 リーダーこそ学び続ける立場にあります。 過去の栄光や知識が壁になると、 学ぶ姿勢が失われてしまいます。 だからこそ、どんな人や出来事からも 学ぶという意識が必要で、 そこに謙虚さが求められます。 リーダーが謙虚であれば、 部下から反対意見が出ても受け止められます。 するとメンバーは、自分の考えを 安心して伝えられるようになります。 この関係性が築ければ、 成果はさらに高まります。 これからはリーダーシップではなく、 チームシップの時代です。 それが、組織にいる一人ひとりの能力を 最大限に引き出し、結束力を高め、 大きな成果を生み出す鍵になるでしょう。