池本克之です。
会議とは、
一体何をする場だろうか？
必要な人が集まって、
話し合いをする場だろうか？
いや、それだけではない。
会議は、何らかの
「意思決定を行う場」だ。
そして、
何かを決めるための会議や
ミーティングは、
基本的には少人数、
短時間で終える努力をすべきだと
考えている。
なぜなら、人数が多くても
結局、何も決まらないということが
よくあるからだ。
中には、途中から話が大きくズレて
「一体この会議は
何について話し合っているのか？」
ということがわからなくなる
パターンまである。
こんな状態では
時間を無駄にしているのと同じだ。
会議やミーティングは、
必要な人が必要なときにパッと集まって
パッと終えるのが一番である。
会議室はサッサと出て現場に戻るほうが
組織としても健全だ。
しかし、多くの企業では
まだまだ時間の浪費になっている
会議が目立つ。
長い会議は、
「人時生産性」を下げる
元凶になることを
私たちは理解しておかないといけない。
例えば、
役員全員を集めての幹部会議に
だらだら時間をかけていると、
それだけで100万円、200万円は
すぐに吹っ飛ぶ計算だ。
それだけ価値のある会議ならいいが、
本当にそこまでする必要があるのか？
他に方法はないのか？
と、会議に参加するメンバー
一人ひとりが意識を持つ必要がある。
そうじゃないと、
せっかく集まって話し合っても
何も決まらない、
誰も発言しないとなれば
会社としては大損害だ。
実際、会議をしている間は
売上を上げているわけでもない。
それに、そもそも人間の集中力は
そんなに長くは続かない。
会議は30分くらいがベストだろう。
だいたい15分刻みでテーマを設定し、
15分で決められるように準備してもらう。
30分で2本、長くても3本45分。
準備不足だと思ったら、
担当者に「15分後に集まろう」と言って
準備しなおしてもらう。
それぐらい会議は短時間で議論し、
結論に到達するという意識をもって
臨むことが重要なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
会議やミーティングは、
自分や組織の足りない部分に気づく
良い機会でもある。
だからこそ、
決してムダにはできないし、
するのであれば
きちんと目的を持ってやるべきだ。
会議は、何らかの
「意思決定を行う場」。
これを意識して、
お互い無意味な会議にならないように
工夫していこう。
PS
効率のいい会議をするなら、
ここにもヒントがあるかもしれない。
↓
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カテゴリー: メルマガ
社内のスーパープレイヤー
池本克之です。
組織の中には、
「この人はスーパープレイヤーだ」
という人が1人くらいはいるだろう。
このような人がいれば
会社としてはとても安心だ。
毎月、安定して売上を上げてくれるし、
こちらが指示をしなくても
自分で考えて行動してくれることも多い。
しかし、その一方で、
スーパープレイヤーが
会社からいなくなってしまうと
大変なことが起きるようになる。
最も影響を受けやすいのは
売上だろう。
今まで安定して上がっていた売上が
その人がいなくなることで
急に落ちるようになる。
もちろん、
スーパープレイヤーの代わりを
他の人がすればいいのだが、
多くの場合、
スーパープレイヤーに
おんぶにだっこになっているので
突然、代わりをやれと言われてもできない。
他の人はやり方を知らないので、
再現することができないからだ。
その結果、
社内は混乱するようになる。
どんな人も、
いつどうなるかなんてわからない。
それを考えれば、
スーパープレイヤーに
おんぶにだっこになるのは
組織にとってどれだけリスクが高いか
わかるだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
では、スーパープレイヤーが
いなくなったとしても、
安定して売上を上げていくためには
どうしたらいいのだろうか？
その答えはとてもシンプル。
日頃から
スーパープレイヤーのノウハウを
共有しておけばいいのだ。
そして、そのノウハウを
仕組み化しておく。
これができれば
強いチームになるのは間違いない。
例えば、後輩に教える業務を
積極的に任せてみたり、
チームで勉強会を開いて
みんなにノウハウを教える場を設ける。
などというのがいいだろう。
スーパープレイヤーに
人に教える側へ回ってもらうように
するのだ。
そうすれば、
組織にいる人の多くが
スーパープレイヤーのノウハウを
知れるようになる。
そして、その人と同じように
再現できるようになるのだ。
また、これはメンバーだけに
メリットがあるわけではない。
スーパープレイヤーにも
メリットがある。
それは、自分がやっていた仕事を
他の人に任せることで
自分の時間が空くようになる、
ということだ。
それにより、
もっと重要な仕事。
例えば、
売上を上げるための施策を考えたり、
商品改善や新商品の作成などに
多くの時間を使えるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
「あの人しかやり方を知らない」
というのは、
会社にとって大きなリスク。
スーパープレイヤーが
突然いなくなっても
現場が混乱しないために、
今からでも
スーパープレイヤーのノウハウを
組織にいるメンバーと
共有しておくことをオススメする。
それが、継続して繁栄を続ける
会社を創ることにも繋がっていくのだ。
PS
もしあなたが、
今いるチームをもっと強くしたいと
思うのなら、
これもオススメだ。
↓
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組織の中には、
「この人はスーパープレイヤーだ」
という人が1人くらいはいるだろう。
このような人がいれば
会社としてはとても安心だ。
毎月、安定して売上を上げてくれるし、
こちらが指示をしなくても
自分で考えて行動してくれることも多い。
しかし、その一方で、
スーパープレイヤーが
会社からいなくなってしまうと
大変なことが起きるようになる。
最も影響を受けやすいのは
売上だろう。
今まで安定して上がっていた売上が
その人がいなくなることで
急に落ちるようになる。
もちろん、
スーパープレイヤーの代わりを
他の人がすればいいのだが、
多くの場合、
スーパープレイヤーに
おんぶにだっこになっているので
突然、代わりをやれと言われてもできない。
他の人はやり方を知らないので、
再現することができないからだ。
その結果、
社内は混乱するようになる。
どんな人も、
いつどうなるかなんてわからない。
それを考えれば、
スーパープレイヤーに
おんぶにだっこになるのは
組織にとってどれだけリスクが高いか
わかるだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
では、スーパープレイヤーが
いなくなったとしても、
安定して売上を上げていくためには
どうしたらいいのだろうか？
その答えはとてもシンプル。
日頃から
スーパープレイヤーのノウハウを
共有しておけばいいのだ。
そして、そのノウハウを
仕組み化しておく。
これができれば
強いチームになるのは間違いない。
例えば、後輩に教える業務を
積極的に任せてみたり、
チームで勉強会を開いて
みんなにノウハウを教える場を設ける。
などというのがいいだろう。
スーパープレイヤーに
人に教える側へ回ってもらうように
するのだ。
そうすれば、
組織にいる人の多くが
スーパープレイヤーのノウハウを
知れるようになる。
そして、その人と同じように
再現できるようになるのだ。
また、これはメンバーだけに
メリットがあるわけではない。
スーパープレイヤーにも
メリットがある。
それは、自分がやっていた仕事を
他の人に任せることで
自分の時間が空くようになる、
ということだ。
それにより、
もっと重要な仕事。
例えば、
売上を上げるための施策を考えたり、
商品改善や新商品の作成などに
多くの時間を使えるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
「あの人しかやり方を知らない」
というのは、
会社にとって大きなリスク。
スーパープレイヤーが
突然いなくなっても
現場が混乱しないために、
今からでも
スーパープレイヤーのノウハウを
組織にいるメンバーと
共有しておくことをオススメする。
それが、継続して繁栄を続ける
会社を創ることにも繋がっていくのだ。
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今いるチームをもっと強くしたいと
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労働型？経営型？ あなたはどっち？
池本克之です。
世の中には、２種類の社長がいます。
労働型社長と、経営型社長です。
労働型社長は、
自らがトップ営業マンとして
会社の仕組みを率先して動かすような社長。
あらゆる分野で自分で確認しないと気が済まず、
社員になかなか仕事を任せることができない、
会社が大きくなるに従って、
自分が忙しくなります。
一方、経営型社長は、
会社の仕組みの外にいて仕組みを作ったり、
改善するような社長。
会社のミッション・ビジョン・バリューを定めたり、
会社の仕組みの構築、改善に注力する。
基本的に仕事は社員に任せているので、
仕事の時間が短く、
勉強などのインプットの時間は多い、
余暇も十分に取ることができる。
会社が大きくなっても、
自分の忙しさは変わりません。
こんな特徴があります。
会社が小さい間は、
自らがトップ営業マンとして
会社の売上を作っていく必要があるのは、
正直なところやむを得ない面があります。
しかし、
従業員が10人、20人、30人と
増えていくに連れて、
そんな自分が売上を作るような社長も、
次第に経営者としての
側面を身につけていかないといけません。
中小企業の場合、
完全に経営型社長に振り切ることは難しいでしょうが、
少なくとも『経営』や『
マネジメント』の能力を磨いたり、
会社の仕組みを整えること、
改善することに着手していく必要があります。
ここ数日お話している、
関通の達城社長も、
トップ営業で次々と受注を取ってくる状態から、
会社の仕組みを整えて、
スタッフが最大限のパフォーマンスを
発揮するための仕組みづくりに力を入れることで、
さらなる成長を実現することができました。
営業は他の人にやってもらうことができますが、
会社の仕組みを変えることは、
社長であるあなたにしかできません。
あなたがもし、
３億、５億の壁を越えて、
それ以上の規模に会社を成長させたいと思ったら
1人のスーパー営業マン＝あなたの力
では不可能なのです。
そこで必要になってくるのが、
『チームの力を使うこと』であり、
『スタッフに最大限のパフォーマンスを発揮してもらうこと』
私が常々お伝えしていることはこのことなのです。
経営の神様と言われる、
松下幸之助は、
「どうして、
あなたは一代で日本を代表する大企業を
つくることができたのですか？」
という記者の質問に対して、
「学歴がなく、病弱で貧乏だったから。」
と答えたといいます。
病弱だったから、
あまり体を酷使して働くことができない、
学歴がないから、
自分より知識のある人に判断してもらったほうがいい、
そういう考えで、
社員への権限移譲を進めたとのことです。
たとえ、あなたの学歴が高く、
健康な体を持っていたとしても、
社長1人で成し遂げることができるものよりも、
スタッフ１人１人が活躍して、みんなで成し遂げることの方が、
より大きいということは明白です。
あなたの働いている時間のうち、
経営者の仕事（仕組みを作る、改善する）に
使っている時間はどれくらいでしょうか？
世の中には、２種類の社長がいます。
労働型社長と、経営型社長です。
労働型社長は、
自らがトップ営業マンとして
会社の仕組みを率先して動かすような社長。
あらゆる分野で自分で確認しないと気が済まず、
社員になかなか仕事を任せることができない、
会社が大きくなるに従って、
自分が忙しくなります。
一方、経営型社長は、
会社の仕組みの外にいて仕組みを作ったり、
改善するような社長。
会社のミッション・ビジョン・バリューを定めたり、
会社の仕組みの構築、改善に注力する。
基本的に仕事は社員に任せているので、
仕事の時間が短く、
勉強などのインプットの時間は多い、
余暇も十分に取ることができる。
会社が大きくなっても、
自分の忙しさは変わりません。
こんな特徴があります。
会社が小さい間は、
自らがトップ営業マンとして
会社の売上を作っていく必要があるのは、
正直なところやむを得ない面があります。
しかし、
従業員が10人、20人、30人と
増えていくに連れて、
そんな自分が売上を作るような社長も、
次第に経営者としての
側面を身につけていかないといけません。
中小企業の場合、
完全に経営型社長に振り切ることは難しいでしょうが、
少なくとも『経営』や『
マネジメント』の能力を磨いたり、
会社の仕組みを整えること、
改善することに着手していく必要があります。
ここ数日お話している、
関通の達城社長も、
トップ営業で次々と受注を取ってくる状態から、
会社の仕組みを整えて、
スタッフが最大限のパフォーマンスを
発揮するための仕組みづくりに力を入れることで、
さらなる成長を実現することができました。
営業は他の人にやってもらうことができますが、
会社の仕組みを変えることは、
社長であるあなたにしかできません。
あなたがもし、
３億、５億の壁を越えて、
それ以上の規模に会社を成長させたいと思ったら
1人のスーパー営業マン＝あなたの力
では不可能なのです。
そこで必要になってくるのが、
『チームの力を使うこと』であり、
『スタッフに最大限のパフォーマンスを発揮してもらうこと』
私が常々お伝えしていることはこのことなのです。
経営の神様と言われる、
松下幸之助は、
「どうして、
あなたは一代で日本を代表する大企業を
つくることができたのですか？」
という記者の質問に対して、
「学歴がなく、病弱で貧乏だったから。」
と答えたといいます。
病弱だったから、
あまり体を酷使して働くことができない、
学歴がないから、
自分より知識のある人に判断してもらったほうがいい、
そういう考えで、
社員への権限移譲を進めたとのことです。
たとえ、あなたの学歴が高く、
健康な体を持っていたとしても、
社長1人で成し遂げることができるものよりも、
スタッフ１人１人が活躍して、みんなで成し遂げることの方が、
より大きいということは明白です。
あなたの働いている時間のうち、
経営者の仕事（仕組みを作る、改善する）に
使っている時間はどれくらいでしょうか？
「１かがみ、１歩のムダも減らす」
池本克之です。
それではお待たせしました。
『ブラック企業』としての指導を受ける
直前だった関通の達城社長が、
いかにして1人月８０時間という
長時間労働から解放され、
『総務2人で850（昨日と同じ数字）
人の会社を管理している』という
極めて労働生産性の高い社内体制を作っていったのか・・
キーワード①
「働き方改革とは、
やらなくてもいい仕事をなくすこと
＝『会社の仕組みを変えること』
であり、それは社長の仕事である」
労働基準監督署からの指導が入る目前だった達城社長が、
取り掛かったことが、
『業務のあらゆる無駄を徹底的に取り除くこと』
まずはじめに取り掛かったことが、
『会議の回数を月１０回から、月１回に減らすこと』
多くの企業で無駄な会議の存在が指摘されています。
パーソル綜合研究所によると、
1万人規模の大企業では、
１年間に約１５億円の人件費を無駄な会議に
費やしているとのことです。
関通でも多分にもれず、
あまり効果的でない会議が複数ありました。
会議の内容を見直した結果、会議の回数を
1/10までに減らすことができました。
次に取り組んだのが、
顧客とのコミュニケーションの無駄を取り除くこと。
それまで関通では、取引先との様々な
やりとりを電話で行っていました。
それを取引先の理解も取り付けた上で、
緊急時以外の連絡をメールで行うことに。
倉庫での梱包、発送業務の最中に、
いちいち電話をかけるために作業の途中で
中断をするということがなくなり、
作業の合間にメールでの連絡をすることで、
作業効率が大幅にアップしました。
達城社長は、
会議の時間を減らし、
顧客との連絡方法を簡素にすることの2つで、
大幅に残業時間を減らすことに成功しました。
見直された、会議も、顧客との連絡も、
会社の中で当たり前の業務として行われていたものです。
それを変えることができるのは、社長です。
たとえ現場で不満を持っている社員がいたとしても、
ここまでの改革を普通の社員、
ましてやパートさんが主導することは、
難しいでしょう。
社長自らが、主導して改革を行うことで、
スピード感を持った改革ができたのです。
「社長の仕事は、会社の仕組みを作ること」
達城社長はそういっています。
キーワード②
『１かがみでももったいない』
会議のムダと、取引先との連絡手段の変更で残業時間を
大幅に減らした達城社長が次に取り掛かったのが、
『無駄なこと、やらなくてもいいことはやらなくていい』
と、徹底的にスタッフに教え込むことでした。
現場の無駄は、現場で作業するスタッフが一番多く知っています。
これまで、現場の作業に不満を持っていたり、
改善案を持っていたスタッフたちも、
改善の提案をすることがいいことだと理解できて初めて、
積極的に改善の提案を出すことができます。
関通でも、全社的な活動として、
『ムダ取り活動』を推進、
日々、スタッフからの改善提案を募集し、
効果のある改善策は全社に展開。
また、改善策に対する報酬制度も整え、
会社全体で生産性の改善に取り組みました。
その象徴となるのが、
『１歩、１かがみの無駄を取り除く』
ということです。
実際に、倉庫の掲示板には、
たくさんの改善するための作業ポイント
が書かれています。
スタッフの改善提案から生まれた
業務改善の一つを紹介しますね。
たくさんのネットショップの梱包、
配送業務を請け負っている関通では、
商品の袋づめを１人当たり平均２００回行っているそうです。
その作業を16秒から、9秒に削減することが、
「かがんで包装用の袋を取り除く手間を削減すること」でした。
包装用の袋の置き場を、机の下から、机の横に変えることで、
『7秒』を節約することができたのです。
『7秒』と聞くと、それくらいと思えますが、
1回あたり7秒ですので、１日１人当たり7×200
= 1400秒（23,3分）
の削減になるのです。
これで、一人当たり月約８時間の残業代節約になります。
『１かがみ』の削減、おそるべしですね。
いかがでしたでしょうか？
あなたは、達城社長のストーリーから、
何を学びますか？
２つの大きなポイントがあります。
①働く仕組み（会社の仕組み）を変えるのは、
社長の仕事である。
②現場のスタッフから改善の提案が
どんどん出るための仕組みを
作ることです。
『社員が自ら自律的に行動する組織を作る』
これは私がいつもお伝えしている組織学習経営の
理想の形でもありますが、
同時に、組織学習経営を取り入れると決めることは、
社長にしかできない仕事でもあります。
ここから、関通の生産性がどんどん高まっていくのですが、
話が長くなってしまうので、
850人を２人で管理する直接の秘密については
また今度のメルマガでお話しします。
PS.
関通が『ブラック企業』だった時の話をまだみていない方は、
昨晩のメルマガをご覧ください。
PPS.
実はこのストーリーは、NHKの番組、
『ルソンの扉』でも取り上げられています。
気になる方は、下記のURLよりご覧ください。
↓↓↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/tBfaudX7te8nkH
それではお待たせしました。
『ブラック企業』としての指導を受ける
直前だった関通の達城社長が、
いかにして1人月８０時間という
長時間労働から解放され、
『総務2人で850（昨日と同じ数字）
人の会社を管理している』という
極めて労働生産性の高い社内体制を作っていったのか・・
キーワード①
「働き方改革とは、
やらなくてもいい仕事をなくすこと
＝『会社の仕組みを変えること』
であり、それは社長の仕事である」
労働基準監督署からの指導が入る目前だった達城社長が、
取り掛かったことが、
『業務のあらゆる無駄を徹底的に取り除くこと』
まずはじめに取り掛かったことが、
『会議の回数を月１０回から、月１回に減らすこと』
多くの企業で無駄な会議の存在が指摘されています。
パーソル綜合研究所によると、
1万人規模の大企業では、
１年間に約１５億円の人件費を無駄な会議に
費やしているとのことです。
関通でも多分にもれず、
あまり効果的でない会議が複数ありました。
会議の内容を見直した結果、会議の回数を
1/10までに減らすことができました。
次に取り組んだのが、
顧客とのコミュニケーションの無駄を取り除くこと。
それまで関通では、取引先との様々な
やりとりを電話で行っていました。
それを取引先の理解も取り付けた上で、
緊急時以外の連絡をメールで行うことに。
倉庫での梱包、発送業務の最中に、
いちいち電話をかけるために作業の途中で
中断をするということがなくなり、
作業の合間にメールでの連絡をすることで、
作業効率が大幅にアップしました。
達城社長は、
会議の時間を減らし、
顧客との連絡方法を簡素にすることの2つで、
大幅に残業時間を減らすことに成功しました。
見直された、会議も、顧客との連絡も、
会社の中で当たり前の業務として行われていたものです。
それを変えることができるのは、社長です。
たとえ現場で不満を持っている社員がいたとしても、
ここまでの改革を普通の社員、
ましてやパートさんが主導することは、
難しいでしょう。
社長自らが、主導して改革を行うことで、
スピード感を持った改革ができたのです。
「社長の仕事は、会社の仕組みを作ること」
達城社長はそういっています。
キーワード②
『１かがみでももったいない』
会議のムダと、取引先との連絡手段の変更で残業時間を
大幅に減らした達城社長が次に取り掛かったのが、
『無駄なこと、やらなくてもいいことはやらなくていい』
と、徹底的にスタッフに教え込むことでした。
現場の無駄は、現場で作業するスタッフが一番多く知っています。
これまで、現場の作業に不満を持っていたり、
改善案を持っていたスタッフたちも、
改善の提案をすることがいいことだと理解できて初めて、
積極的に改善の提案を出すことができます。
関通でも、全社的な活動として、
『ムダ取り活動』を推進、
日々、スタッフからの改善提案を募集し、
効果のある改善策は全社に展開。
また、改善策に対する報酬制度も整え、
会社全体で生産性の改善に取り組みました。
その象徴となるのが、
『１歩、１かがみの無駄を取り除く』
ということです。
実際に、倉庫の掲示板には、
たくさんの改善するための作業ポイント
が書かれています。
スタッフの改善提案から生まれた
業務改善の一つを紹介しますね。
たくさんのネットショップの梱包、
配送業務を請け負っている関通では、
商品の袋づめを１人当たり平均２００回行っているそうです。
その作業を16秒から、9秒に削減することが、
「かがんで包装用の袋を取り除く手間を削減すること」でした。
包装用の袋の置き場を、机の下から、机の横に変えることで、
『7秒』を節約することができたのです。
『7秒』と聞くと、それくらいと思えますが、
1回あたり7秒ですので、１日１人当たり7×200
= 1400秒（23,3分）
の削減になるのです。
これで、一人当たり月約８時間の残業代節約になります。
『１かがみ』の削減、おそるべしですね。
いかがでしたでしょうか？
あなたは、達城社長のストーリーから、
何を学びますか？
２つの大きなポイントがあります。
①働く仕組み（会社の仕組み）を変えるのは、
社長の仕事である。
②現場のスタッフから改善の提案が
どんどん出るための仕組みを
作ることです。
『社員が自ら自律的に行動する組織を作る』
これは私がいつもお伝えしている組織学習経営の
理想の形でもありますが、
同時に、組織学習経営を取り入れると決めることは、
社長にしかできない仕事でもあります。
ここから、関通の生産性がどんどん高まっていくのですが、
話が長くなってしまうので、
850人を２人で管理する直接の秘密については
また今度のメルマガでお話しします。
PS.
関通が『ブラック企業』だった時の話をまだみていない方は、
昨晩のメルマガをご覧ください。
PPS.
実はこのストーリーは、NHKの番組、
『ルソンの扉』でも取り上げられています。
気になる方は、下記のURLよりご覧ください。
↓↓↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/tBfaudX7te8nkH
社員数850名の会社の総務が２人？（しかも1人は新人？）
池本克之です。
今回は、たった２人の総務部、
しかも20代の若い女性、
で850人の社員を管理している会社をご紹介します。
この会社は、
関通という物流会社で、
今年の５月に私のテレビ番組にも出演いただきました。
また、昨年楽天と提携したことで、
ネット通販の業界で大きな話題にもなりました。
総務2人で850人の会社を管理している秘密をお話する前に、
まずは、関通が今の状態に変わる前の話をさせてください。
株式会社関通は、達城久裕社長が、
軽トラ１台から一代で築き上げた会社です。
（そのストーリーが面白いのですが、今日のテーマから脱線して
しまうので、来週水曜日のメルマガでお話しします）
達城社長は、チャレンジ精神の塊のような方で、
現在まで続いている物流事業をはじめ、様々な仕事に挑戦した結果、
ネット通販の物流代行で業績を伸ばして行きました。
当時からネット通販が活発になっていたという時代背景もあり、
売上もスタッフの数も急成長しました。
しかし、いいことばかりではありませんでした。
顧客の数はどんどん増えていくので、
それに合わせて急いでスタッフを採用するものの、
教育が追いつかず、一つ一つの作業に時間がかかってしまう。
その結果、スタッフの残業時間は
月に平均50時間が当たり前の日々になっていました。
もちろん、そんな状態では、せっかく入社してくれたスタッフも
ストレスを抱えて、どんどん退職していってしまいます。
しかし、そんな状態でも会社の業績は急成長していますので、
当時の達城社長は目の前の仕事に対処するのが精一杯でした。
長期的な視点で、重要だとわかっていながらも、
労働環境の改善に注力することはできずにいました。
そんなある日のこと、社長に一本の電話がありました。
==========================
電話：「プルルルル」
達城社長：「はい、関通の達城です。」
相手：「私、東大阪労働基準監督署の○○と申します。
実は、おたくの会社について、これまでにおたくの会社を
退職したスタッフの方々から残業が多いとか、
よくない噂がたくさん出ているようでして・・
一度職場の見学と、ヒアリングのお時間をいただけますでしょうか？」
達城社長：「・・・・」
==========================
いわゆる『ブラック企業』として指導を受ける直前でした。
「・・こらあかんやろ・・」
今までも必死にやってきてはいましたが、
この体制で働き続けると、必ずどこかでツケが回ってくる。
流石にまずいと認識した達城社長は、
ここから社内体制の改革に取り組み始めます。
その時の取り組みが、いま関通が成功している秘訣であり、
『総務2人で850人の会社を管理している』
という社内体制の原型になっているのですが・・
さて、達城社長は何をしたのでしょうか？
続きは、また明日、お話したいと思います。
今回は、たった２人の総務部、
しかも20代の若い女性、
で850人の社員を管理している会社をご紹介します。
この会社は、
関通という物流会社で、
今年の５月に私のテレビ番組にも出演いただきました。
また、昨年楽天と提携したことで、
ネット通販の業界で大きな話題にもなりました。
総務2人で850人の会社を管理している秘密をお話する前に、
まずは、関通が今の状態に変わる前の話をさせてください。
株式会社関通は、達城久裕社長が、
軽トラ１台から一代で築き上げた会社です。
（そのストーリーが面白いのですが、今日のテーマから脱線して
しまうので、来週水曜日のメルマガでお話しします）
達城社長は、チャレンジ精神の塊のような方で、
現在まで続いている物流事業をはじめ、様々な仕事に挑戦した結果、
ネット通販の物流代行で業績を伸ばして行きました。
当時からネット通販が活発になっていたという時代背景もあり、
売上もスタッフの数も急成長しました。
しかし、いいことばかりではありませんでした。
顧客の数はどんどん増えていくので、
それに合わせて急いでスタッフを採用するものの、
教育が追いつかず、一つ一つの作業に時間がかかってしまう。
その結果、スタッフの残業時間は
月に平均50時間が当たり前の日々になっていました。
もちろん、そんな状態では、せっかく入社してくれたスタッフも
ストレスを抱えて、どんどん退職していってしまいます。
しかし、そんな状態でも会社の業績は急成長していますので、
当時の達城社長は目の前の仕事に対処するのが精一杯でした。
長期的な視点で、重要だとわかっていながらも、
労働環境の改善に注力することはできずにいました。
そんなある日のこと、社長に一本の電話がありました。
==========================
電話：「プルルルル」
達城社長：「はい、関通の達城です。」
相手：「私、東大阪労働基準監督署の○○と申します。
実は、おたくの会社について、これまでにおたくの会社を
退職したスタッフの方々から残業が多いとか、
よくない噂がたくさん出ているようでして・・
一度職場の見学と、ヒアリングのお時間をいただけますでしょうか？」
達城社長：「・・・・」
==========================
いわゆる『ブラック企業』として指導を受ける直前でした。
「・・こらあかんやろ・・」
今までも必死にやってきてはいましたが、
この体制で働き続けると、必ずどこかでツケが回ってくる。
流石にまずいと認識した達城社長は、
ここから社内体制の改革に取り組み始めます。
その時の取り組みが、いま関通が成功している秘訣であり、
『総務2人で850人の会社を管理している』
という社内体制の原型になっているのですが・・
さて、達城社長は何をしたのでしょうか？
続きは、また明日、お話したいと思います。
部下の目標設定について
池本克之です。
目標のない仕事はありえない。
目標を設定しないと
目先の仕事に追われるだけ。
これでは、成長もしにくいし、
やりがいも感じにくい。
だからこそ、
今すぐには実現できないような
大きな目標を立てるのも、
モチベーションをアップさせるためには
重要なことだ。
ただし、ここで大切になってくるのが
目標の立て方。
上司は、部下に
適正な目標を立てさせる必要がある。
「立てさせる」というのは、
目標はまず部下が自分で考え、
上司がアドバイスを行って
調整するべきものだからだ。
決して、部下任せにしてはいけない。
というのも、
部下の中には
「目標は高ければ高いほどいい」
と思うのか、
非常にチャレンジングな目標を
設定する人もいる。
かと思うと、謙虚なのか、
自分を過小評価しているのか、
低すぎる目標を設定する人もいる。
なので、目標を決める時には、
部下任せにするのではなく、
上司も関わっていかなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・・
適正な目標というのは、
一体どんな目標なのか？
それは、高すぎず、
低すぎない目標のこと。
つまり、
「ちょっと背伸びをすれば
手が届くかもしれない」
と思えるラインが最適だ。
上司は部下の力量をしっかり見極め、
「ここならなんとか届くだろう」
という絶妙な目標を
一緒に立ててあげることが重要だ。
例えば、先ほどの
非常にチャレンジングな目標を
設定している部下には、
「意気込みはわかるが、
それは難しいだろう。
自分で自分の首を絞めることに
なりかねない。
その75%くらいのところでどうだ？」
などとアドバイスするといいだろう。
反対に、あまりに低すぎる目標を
設定している部下には、
「そんな目標だと簡単すぎて
君自身の成長に繋がらないかもしれない。
君ならあと20%くらい
上乗せしても大丈夫だろう」
というようなアドバイスをする。
このように、上司は
部下が最適な目標を立てられるよう、
上手に導いてあげる必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・・・
目標のない仕事はありえない。
しかし、
どんな目標でもいいのかというと
そうではなく、
部下の力量を見極めて調整していく
必要がある。
正しい目標設定ができれば、
間違いなく結果は出る。
ぜひ、部下に目標設定をさせる時には
部下任せにせず、
積極的に上司も関わっていってほしい。
PS
動き出しの早いチームをつくるには、
どうすればいいのか？
それには、ここにヒントがある。
↓
https://amzn.to/2nu4tAh
目標のない仕事はありえない。
目標を設定しないと
目先の仕事に追われるだけ。
これでは、成長もしにくいし、
やりがいも感じにくい。
だからこそ、
今すぐには実現できないような
大きな目標を立てるのも、
モチベーションをアップさせるためには
重要なことだ。
ただし、ここで大切になってくるのが
目標の立て方。
上司は、部下に
適正な目標を立てさせる必要がある。
「立てさせる」というのは、
目標はまず部下が自分で考え、
上司がアドバイスを行って
調整するべきものだからだ。
決して、部下任せにしてはいけない。
というのも、
部下の中には
「目標は高ければ高いほどいい」
と思うのか、
非常にチャレンジングな目標を
設定する人もいる。
かと思うと、謙虚なのか、
自分を過小評価しているのか、
低すぎる目標を設定する人もいる。
なので、目標を決める時には、
部下任せにするのではなく、
上司も関わっていかなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・・
適正な目標というのは、
一体どんな目標なのか？
それは、高すぎず、
低すぎない目標のこと。
つまり、
「ちょっと背伸びをすれば
手が届くかもしれない」
と思えるラインが最適だ。
上司は部下の力量をしっかり見極め、
「ここならなんとか届くだろう」
という絶妙な目標を
一緒に立ててあげることが重要だ。
例えば、先ほどの
非常にチャレンジングな目標を
設定している部下には、
「意気込みはわかるが、
それは難しいだろう。
自分で自分の首を絞めることに
なりかねない。
その75%くらいのところでどうだ？」
などとアドバイスするといいだろう。
反対に、あまりに低すぎる目標を
設定している部下には、
「そんな目標だと簡単すぎて
君自身の成長に繋がらないかもしれない。
君ならあと20%くらい
上乗せしても大丈夫だろう」
というようなアドバイスをする。
このように、上司は
部下が最適な目標を立てられるよう、
上手に導いてあげる必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・・・
目標のない仕事はありえない。
しかし、
どんな目標でもいいのかというと
そうではなく、
部下の力量を見極めて調整していく
必要がある。
正しい目標設定ができれば、
間違いなく結果は出る。
ぜひ、部下に目標設定をさせる時には
部下任せにせず、
積極的に上司も関わっていってほしい。
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どうすればいいのか？
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人材の流出を回避する方法
池本克之です。
人手不足と言われる今の時代。
せっかく採用した人が
短期間で辞めてしまうと、
会社にとっては大きな痛手になる。
特に、採用に投資したお金を
回収する前に辞められると尚更だ。
一体、何が原因で
人は辞めるという決断をするのだろうか？
・・・・・・・・・・・・・・・
退職の理由を調べてみると、
色々なものが出てくる。
例えば、
給与や福利厚生が良くないから。
職場の人間関係が良くないから、
休日や残業時間などの待遇が
良くないから、など。
色々ある。
しかし、多くの場合
人が辞める時、
本音ではなく建前を使う。
なので、本当のところは
わからないというのが実情だろう。
そんな中でも1つ言えることは、
辞めるという決断を下すまでには
いくつものきっかけがある、
ということだ。
そのきっかけが積み重なって、
最終的に辞めるという決断をしている。
であれば、
それに早めに気づき、
問題や悩みを解決してあげれば
退職を回避できたかもしれない。
では、どうやって
問題や悩みに気づいてあげれば
いいのかというと、
普段からのコミュニケーションが
鍵になる。
退職を未然に防げない大きな原因には、
コミュニケーション不足が多い。
特に私たちは、
普段の仕事が忙しくて
社員とゆっくり話をすることがない。
また、会社にいない人も多く、
いても社員より忙しいので
ゆっくりコミュニケーションを取る
暇がなかったりする。
コミュニケーションをしたとしても
仕事の話。
それも、必要最低限のことしか
話していないのではないか。
これでは、社員のちょっとした変化に
気づくことは難しい。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、社員とじっくり
コミュニケーションを取るには
何が効果的か？
私は、面談だと考えている。
なぜなら、部下と1対1で
じっくり話をすることができるからだ。
そして、何か問題があれば
その場ですぐに解決することもできる。
また、回数を重ねることで
お互いの信頼関係も構築されるようになる。
信頼関係が構築されれば、
「この人になら何でも言える」
ということも増える。
実際に面談を導入した
私のクライアント様は、
今までは社員がすぐに
辞めてしまうことで悩んでいた。
しかも、
どうして辞めていくのかわからない…
という状況だった。
しかし、面談を取り入れたことで、
社員が何に悩んでいるのか？
ということが事前にわかるように
なったので、
退職を未然に回避できるように
なっている。
社長自身、
「明らかに退職が減った」
と仰っている。
実際に、面談は
退職を回避するのに役立つものだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
優秀な人材が離れていくほど
辛いものはない。
人手不足の時代だからこそ、
せっかく採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
私たちは対策を打つべきなのである。
もし、あなたの会社で
部下と密に話す場がないというのなら、
面談を取り入れてみてはどうだろうか？
すぐに効果は現れなかったとしても、
あなたの会社が良い方向へ向かうことは
間違いない。
PS
私は、ネットプライスの社長をしていた
十数年前から面談を取り入れており、
今でも続けている。
もし、あなたが
面談のやり方がわからない、
なかなか一歩を踏み出せない…
というのなら、
すでに効果実証済みである面談の方法を
具体的にまとめたものがある。
↓
https://pajaposs.com/shop2/mendan-honne/
ただ、これは今日までなので、
会社を良くしていきたいと思う人は
見逃さないでほしい。
人手不足と言われる今の時代。
せっかく採用した人が
短期間で辞めてしまうと、
会社にとっては大きな痛手になる。
特に、採用に投資したお金を
回収する前に辞められると尚更だ。
一体、何が原因で
人は辞めるという決断をするのだろうか？
・・・・・・・・・・・・・・・
退職の理由を調べてみると、
色々なものが出てくる。
例えば、
給与や福利厚生が良くないから。
職場の人間関係が良くないから、
休日や残業時間などの待遇が
良くないから、など。
色々ある。
しかし、多くの場合
人が辞める時、
本音ではなく建前を使う。
なので、本当のところは
わからないというのが実情だろう。
そんな中でも1つ言えることは、
辞めるという決断を下すまでには
いくつものきっかけがある、
ということだ。
そのきっかけが積み重なって、
最終的に辞めるという決断をしている。
であれば、
それに早めに気づき、
問題や悩みを解決してあげれば
退職を回避できたかもしれない。
では、どうやって
問題や悩みに気づいてあげれば
いいのかというと、
普段からのコミュニケーションが
鍵になる。
退職を未然に防げない大きな原因には、
コミュニケーション不足が多い。
特に私たちは、
普段の仕事が忙しくて
社員とゆっくり話をすることがない。
また、会社にいない人も多く、
いても社員より忙しいので
ゆっくりコミュニケーションを取る
暇がなかったりする。
コミュニケーションをしたとしても
仕事の話。
それも、必要最低限のことしか
話していないのではないか。
これでは、社員のちょっとした変化に
気づくことは難しい。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、社員とじっくり
コミュニケーションを取るには
何が効果的か？
私は、面談だと考えている。
なぜなら、部下と1対1で
じっくり話をすることができるからだ。
そして、何か問題があれば
その場ですぐに解決することもできる。
また、回数を重ねることで
お互いの信頼関係も構築されるようになる。
信頼関係が構築されれば、
「この人になら何でも言える」
ということも増える。
実際に面談を導入した
私のクライアント様は、
今までは社員がすぐに
辞めてしまうことで悩んでいた。
しかも、
どうして辞めていくのかわからない…
という状況だった。
しかし、面談を取り入れたことで、
社員が何に悩んでいるのか？
ということが事前にわかるように
なったので、
退職を未然に回避できるように
なっている。
社長自身、
「明らかに退職が減った」
と仰っている。
実際に、面談は
退職を回避するのに役立つものだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
優秀な人材が離れていくほど
辛いものはない。
人手不足の時代だからこそ、
せっかく採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
私たちは対策を打つべきなのである。
もし、あなたの会社で
部下と密に話す場がないというのなら、
面談を取り入れてみてはどうだろうか？
すぐに効果は現れなかったとしても、
あなたの会社が良い方向へ向かうことは
間違いない。
PS
私は、ネットプライスの社長をしていた
十数年前から面談を取り入れており、
今でも続けている。
もし、あなたが
面談のやり方がわからない、
なかなか一歩を踏み出せない…
というのなら、
すでに効果実証済みである面談の方法を
具体的にまとめたものがある。
↓
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ただ、これは今日までなので、
会社を良くしていきたいと思う人は
見逃さないでほしい。
上司と部下の見えないギャップ
池本克之です。
今、多くの企業で
部下との面談が注目されている。
その理由の中には、
組織にいる一人ひとりの
自発性を高めたい、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくりたいという
企業が増えているからだ。
そして、そのためには
普段のコミュニケーションだけでは
足りないと感じている人が増えている
という背景もある。
あなたはどうだろうか？
部下と充分なコミュニケーションが
取れているだろうか？
特に、若い部下との
コミュニケーションに困っている上司は
非常に多い。
また、今の若者は
少しでも職場が嫌だと思うと
すぐに辞めてしまう。
実際、転職の機会は多く、
ひどいケースでは
数ヶ月で辞めてしまう場合もある。
信じられないかもしれないが、
辞める理由の中には
「研修で仲良くなった子たちと
違う部署になったから」
というものまである。
これを見てもわかるように、
明らかに私たちと若者との間には
大きなギャップがある。
そして、このギャップを
放置したままにしていれば、
早期離職をする人が出てくるのは
もちろん、
会社の未来も危うくなるだろう。
だからこそ、
部下と1対1で話す面談が
重要になってくるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
面談をすれば、
・部下が何を考えているのか？
・何を目指しているのか？
・何に困っているのか？
このようなことが
よく理解できるようになる。
そうすると、
例えば、将来的に別の部署で
仕事をしてみたいと考えていることが
面談を通して分かれば、
適材適所を実現することができる。
それにより、
社員の能力ややる気は一気に上がり、
あなたの会社に定着することにも繋がる。
しかし、このようなことは、
社員に直接訊いてみないとわからない。
本当は何を考えているのか？
何を思っているのか？
これら本音の部分を訊いてみないと、
適材適所さえも実現してあげることは
できないのだ。
その結果、
部下は自分の本音を言う機会がないので、
少しずつ不満を抱え、
最悪、辞めるという選択をする場合もある。
社長の中には、
「何か思っているなら
言えばいいじゃないか」
そう思う人もいるかもしれない。
しかし、仕事をしていれば、
何か気になったり、
思っていることがあったとしても
なかなか言えないのが現実だ。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
部下と面談をしているだろうか？
面談を通して
コミュニケーションがしっかり
取れていれば、
部下のちょっとした変化にも
早く気づけるようになる。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
まだ面談をしていないというのなら
ぜひ、導入してみてほしい。
これこそが、
組織にいる一人ひとりの自発性を高め、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくることにも
繋がっていくのだから。
PS
実は、面談には
効果的な面談と
そうではない面談がある。
もしあなたが、
効果的な面談の方法を知りたいのなら、
これがオススメだ。
↓
https://pajaposs.com/shop2/mendan-honne/
PPS
一足先に池本式面談を導入した
企業の事例は、こちら。
↓
https://pajaposs.com/shop2/aibiki-case/
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その理由の中には、
組織にいる一人ひとりの
自発性を高めたい、
部下が主体的に行動できる
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そして、そのためには
普段のコミュニケーションだけでは
足りないと感じている人が増えている
という背景もある。
あなたはどうだろうか？
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特に、若い部下との
コミュニケーションに困っている上司は
非常に多い。
また、今の若者は
少しでも職場が嫌だと思うと
すぐに辞めてしまう。
実際、転職の機会は多く、
ひどいケースでは
数ヶ月で辞めてしまう場合もある。
信じられないかもしれないが、
辞める理由の中には
「研修で仲良くなった子たちと
違う部署になったから」
というものまである。
これを見てもわかるように、
明らかに私たちと若者との間には
大きなギャップがある。
そして、このギャップを
放置したままにしていれば、
早期離職をする人が出てくるのは
もちろん、
会社の未来も危うくなるだろう。
だからこそ、
部下と1対1で話す面談が
重要になってくるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
面談をすれば、
・部下が何を考えているのか？
・何を目指しているのか？
・何に困っているのか？
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よく理解できるようになる。
そうすると、
例えば、将来的に別の部署で
仕事をしてみたいと考えていることが
面談を通して分かれば、
適材適所を実現することができる。
それにより、
社員の能力ややる気は一気に上がり、
あなたの会社に定着することにも繋がる。
しかし、このようなことは、
社員に直接訊いてみないとわからない。
本当は何を考えているのか？
何を思っているのか？
これら本音の部分を訊いてみないと、
適材適所さえも実現してあげることは
できないのだ。
その結果、
部下は自分の本音を言う機会がないので、
少しずつ不満を抱え、
最悪、辞めるという選択をする場合もある。
社長の中には、
「何か思っているなら
言えばいいじゃないか」
そう思う人もいるかもしれない。
しかし、仕事をしていれば、
何か気になったり、
思っていることがあったとしても
なかなか言えないのが現実だ。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
部下と面談をしているだろうか？
面談を通して
コミュニケーションがしっかり
取れていれば、
部下のちょっとした変化にも
早く気づけるようになる。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
まだ面談をしていないというのなら
ぜひ、導入してみてほしい。
これこそが、
組織にいる一人ひとりの自発性を高め、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくることにも
繋がっていくのだから。
PS
実は、面談には
効果的な面談と
そうではない面談がある。
もしあなたが、
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企業の事例は、こちら。
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風通しの良い組織をつくるには？
池本克之です。
今はライフスタイルが多様化しており、
働き方も人それぞれになった。
そんな中で、
何が重要になってくるかというと
コミュニケーションだ。
色々なツールが出てきたおかげで、
直接顔を合わせなくても
コミュニケーションが取れるようになった。
それはそれで、
とても便利なのだが、
その反面、
直接顔を合わせて会話する機会が
減っているのも事実ではないか。
そして、そんな時に出てくる問題が
「社員が何を考えているのか
わからない」
という問題である。
このような問題に対して
私がよくオススメするのが面談だ。
実際、同じような問題を抱えていた
社長にインタビューした内容があるので
今日はあなたにもシェアしたい。
・・・・・・・・・・・・・・・
池本：
それでは、よろしくお願いします。
井上さん（以下：井）：
お願いします。
池：まずは、簡単に
自己紹介をお願いしていいですか。
井：はい。株式会社プラスワン
エンターテイメントの
井上と申します。
池：今回、面談の話なんですけれども、
面談を導入する前は
どんな悩みがありましたか？
井：簡単に言いますと、
部下のそれぞれの想いが
わからないというか、
何を悩んで、何を考えているのかが
わからないというのが
一番悩みとしてありました。
池：なるほど。社員数何人ぐらい？
井：今、8名ですね。
池：社長さんとして8名の方と
面談しなきゃいけないわけですけど、
最初に
「面談やったらどうですか？」
という話を聞いた時、
正直どう思われました？
井：正直、本音を言うのかなとか、
実際に心を開いてくれるのかな、
というところは
半信半疑なところがありました。
池：なるほど。
実際にやってみて、
そういう半信半疑なものは
どう変わりましたか？
井：実際やってみると、
一対一で話しをする機会は
あまり無かったものですから、
結構、本音がポロポロと出てきて。
実際に何を悩んでいるのかとか、
どんなことを考えているのか
というのがわかって、
じゃあ、どういうふうに
解決していこうか、というのも
具体策が見えたというか。
すごく良かったなというふうに
私は思っています。
池：社員さんやご自身は、
何か変化、影響がありましたか？
井：以前よりも
距離が近くなったというか、
相談しやすくなったというのも
感じましたし、
こちらも向こうの悩みとか、
何に困っているのかというのも
わかっているので、
「それは結果どうなったんだい？」
という進捗を確認できるので、
すごくスムーズになってると思います。
池：なるほど。
面談をしたことで良い事が
色々起きているみたいですが、
これ続けていったほうがいいと
思われますか？
井：絶対、続けた方がいいと思います。
池：続けていくと、将来さらに良い事、
何か待っていそうでしょうか？
井：そうですね、
今、私が軸でそういった1on1を
やっているんですけども、
これが浸透していけば、
次の責任者とかリーダーが
同じように部下を育てていく。
組織としてコミュニケーションが取れた
風通しの良い状態が作れるんじゃないか
と思います。
池：なるほど。
最後になりますけれども、
この組織学習経営の面談のプログラムを
提供しているわけですけれども、
どんな方におすすめだと思われますか？
井：やはり経営者の方で、
部下に悩んでいる方とか、
部下が何を考えてるのか
わからないという方に
ぜひ、おすすめできると思っています。
池：ご協力いただきまして
ありがとうございました。
井：ありがとうございました。
・・・・・・・・・・・・・・・
このように、面談をすると
部下が何を考えているのか、
何に悩んでいるのか、ということが
よくわかるようになる。
そして、これがわかれば、
次は解決策を一緒に考えて
行動していけばいいので、
スピードが上がるようになる。
また、さらにいいのは、
部下との距離が近くなること、
お互いの信頼関係が
構築されることだろう。
組織は信頼関係がベースにないと、
成り立たない。
仕事はしにくいし、
お互い別々の方向を向いて仕事を
するようになってしまう。
そうならないためには、
お互いのことをよく知り、
信頼関係を構築していくこと。
これができれば、
井上社長が仰るように、
風通しの良い組織をつくれるように
なるだろう。
もし、あなたが井上社長と同じように、
「部下が何を考えているのか
わからない」
というのなら、
面談を取り入れることを
オススメする。
PS
井上社長へのインタビュー動画は、
こちらからも視聴できる。
↓
https://pajaposs.com/shop2/inoue-case/
今はライフスタイルが多様化しており、
働き方も人それぞれになった。
そんな中で、
何が重要になってくるかというと
コミュニケーションだ。
色々なツールが出てきたおかげで、
直接顔を合わせなくても
コミュニケーションが取れるようになった。
それはそれで、
とても便利なのだが、
その反面、
直接顔を合わせて会話する機会が
減っているのも事実ではないか。
そして、そんな時に出てくる問題が
「社員が何を考えているのか
わからない」
という問題である。
このような問題に対して
私がよくオススメするのが面談だ。
実際、同じような問題を抱えていた
社長にインタビューした内容があるので
今日はあなたにもシェアしたい。
・・・・・・・・・・・・・・・
池本：
それでは、よろしくお願いします。
井上さん（以下：井）：
お願いします。
池：まずは、簡単に
自己紹介をお願いしていいですか。
井：はい。株式会社プラスワン
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井上と申します。
池：今回、面談の話なんですけれども、
面談を導入する前は
どんな悩みがありましたか？
井：簡単に言いますと、
部下のそれぞれの想いが
わからないというか、
何を悩んで、何を考えているのかが
わからないというのが
一番悩みとしてありました。
池：なるほど。社員数何人ぐらい？
井：今、8名ですね。
池：社長さんとして8名の方と
面談しなきゃいけないわけですけど、
最初に
「面談やったらどうですか？」
という話を聞いた時、
正直どう思われました？
井：正直、本音を言うのかなとか、
実際に心を開いてくれるのかな、
というところは
半信半疑なところがありました。
池：なるほど。
実際にやってみて、
そういう半信半疑なものは
どう変わりましたか？
井：実際やってみると、
一対一で話しをする機会は
あまり無かったものですから、
結構、本音がポロポロと出てきて。
実際に何を悩んでいるのかとか、
どんなことを考えているのか
というのがわかって、
じゃあ、どういうふうに
解決していこうか、というのも
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すごく良かったなというふうに
私は思っています。
池：社員さんやご自身は、
何か変化、影響がありましたか？
井：以前よりも
距離が近くなったというか、
相談しやすくなったというのも
感じましたし、
こちらも向こうの悩みとか、
何に困っているのかというのも
わかっているので、
「それは結果どうなったんだい？」
という進捗を確認できるので、
すごくスムーズになってると思います。
池：なるほど。
面談をしたことで良い事が
色々起きているみたいですが、
これ続けていったほうがいいと
思われますか？
井：絶対、続けた方がいいと思います。
池：続けていくと、将来さらに良い事、
何か待っていそうでしょうか？
井：そうですね、
今、私が軸でそういった1on1を
やっているんですけども、
これが浸透していけば、
次の責任者とかリーダーが
同じように部下を育てていく。
組織としてコミュニケーションが取れた
風通しの良い状態が作れるんじゃないか
と思います。
池：なるほど。
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井：やはり経営者の方で、
部下に悩んでいる方とか、
部下が何を考えてるのか
わからないという方に
ぜひ、おすすめできると思っています。
池：ご協力いただきまして
ありがとうございました。
井：ありがとうございました。
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このように、面談をすると
部下が何を考えているのか、
何に悩んでいるのか、ということが
よくわかるようになる。
そして、これがわかれば、
次は解決策を一緒に考えて
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スピードが上がるようになる。
また、さらにいいのは、
部下との距離が近くなること、
お互いの信頼関係が
構築されることだろう。
組織は信頼関係がベースにないと、
成り立たない。
仕事はしにくいし、
お互い別々の方向を向いて仕事を
するようになってしまう。
そうならないためには、
お互いのことをよく知り、
信頼関係を構築していくこと。
これができれば、
井上社長が仰るように、
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なるだろう。
もし、あなたが井上社長と同じように、
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というのなら、
面談を取り入れることを
オススメする。
PS
井上社長へのインタビュー動画は、
こちらからも視聴できる。
↓
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密なコミュニケーション取れてますか？
池本克之です。
私は、
組織学習経営コンサルタントとして
多くの企業の相談を受けている。
その中でも、
もっとも深刻で一番多いのが
「部下のマネジメント」に
関するものだ。
特に、
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」
「言いたいことが伝わらない…」
といった、
部下に対する悩みを抱えている社長が
非常に多い。
一体どうして
このような問題が起こるのか？
それは、コミュニケーションが
不足しているからだと考えている。
今は、隣の席の人とでも
メールやチャットで会話するような
時代だ。
これはこれでやり取りの内容が
履歴として残るのでいいのだが、
それだけで十分なコミュニケーションが
取れているかというと、疑問が残る。
チームでの仕事は、
いかにコミュニケーション・ロスを
少なくするか、
というのがポイントだ。
日常的に密なやり取りをしていれば、
仕事上でもこのロスを
最小限に抑えることができる。
では、どんなことをすれば
密なやり取りができるのかというと、
それには面談が効果的だ。
実際に、私のクライアント様にも
同じような悩みを抱えている方が
いらっしゃったので、
組織学習経営流の面談をオススメした。
実際に導入してみて
どうだったのか？というのは、
ここから先のインタビューを
ご覧いただきたい。
・・・・・・・・・・・・・・・・
池本（以下：池）：
では、よろしくお願いします。
関谷さん（以下：関）：
よろしくお願いします。
池：まず最初に、
簡単に自己紹介をお願いして
よろしいですか。
関：会社は、自動車の整備を
やっております。
三栄自動車整備工場の
関谷はやとと申します。
池：面談なんですけども、
導入する前って
どんな悩みがあったんでしょう？
関：そうですね。
お客様の車を安全のための
メンテナンスをするんですけども。
ただ、それにつけて
スタッフの考えていることが、
それぞれその仕事に反映されるんです
けれども、
それがうまく指示が伝わらないとか、
お客様の求めている結果が出ないとか、
違う方向に提案をするとか。
そういうバラバラな一体感が無い。
そういうのを何とか解決したいな
というのがありました。
池：なるほど。
そして具体的に、
面談をやった方がいいですよ、
というような提案をさせていただいた
わけですが、
その時は率直に
どう感じられましたか？
関：コミュニケーションが
大事だということに、
事前のセミナーとかに出させて
いただいて、
それで気がついて。
その解決方法は
やっぱり相手が人でありますから、
やっぱり面談といった
コミュニケーションを通じて、
そこから考え方を、
方向性をつけていこうと。
そういうのに気が付いたところですね。
池：そういった気づきは、
実際に面談をスタートされて
何か変わりましたでしょうか？
関：実際にそこには気付いてはいたし、
話聞くと「いいなぁ」と
思ったんですけど、
実際やってみると、
本当に面談の中で違う方向に、
違うことを考えているのに気がついたり。
こちらが伝えたかったことが
全く通じてなかったりとか。
最初の頃は、
そういうギャップの大きさに
めげそうになりましたが、
これは回数を重ねていくしかないと
いうふうに腹を括ってやりました。
池：実際に面談を導入されて、
社員の方の変化を感じられたり、
あるいはご自身の変化とかありました？
関：心が広くなったような。
池：ご自身の？
関：そうですね。
それと、スタッフの人達も、
感じたことをすぐ言葉に
するんじゃなくて、
ひとつ考えてから言葉を発するとか、
考えてから行動に移してくれるように
なって、
その考えの元が
面談を通じて伝えたこととか、
相手が伝えてきたことに応えたこととか、
そういうのに
沿ったものになりつつあるな
という手応えはあります。
池：良いですね。
そういった手応えを
感じていただいている面談ですが、
これ、ずっと継続していくと
この先どんな未来が
見えてきそうでしょうか？
関：そうですね。
少ない人数で、より効果的な仕事。
売上なら普通の目標が100とすれば、
110、120いくような会社とか、
お客様の喜んでくださる評価も
多分、今までやってきた時よりは
上がっていくんじゃないかなと
思ってます。
池：なるほど、良いですね。
今回は、
組織学習経営の面談プログラムを
ご提供しているわけなんですが、
最後に、このプログラムって
どんな方におすすめだと思われますか？
関：とにかく人と関わる仕事に
就かれている方は
もちろんなんですけども。
とにかくコミュニケーションに
問題があるとか、重視したいとか。
池：自信が無いとか？
関：そうですね。
自信が無いとか、強化したい
という方に対してもぴったりだし、
他には無い教育プログラムだと思うので
ぜひやってみたらいいんじゃないかなと
思ってます。
・・・・・・・・・・・・・・・・
面談は、
部下が何を考えているのかを知る
とてもいい手段だ。
実際にやってみると、
自分と部下の考えの違いに
驚くこともあるかもしれない。
だが、このような状態を
ずっと放っておく方が
後々、悪い状況を招きかねない。
お互いの考えのズレを
早目に修正することで、
あなたの会社は
より早く成長していけるように
なるだろう。
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」
「言いたいことが伝わらない…」
もし、そう悩んでいるのなら、
ぜひ面談を導入してみることを
オススメする。
PS
関谷社長へのインタビュー動画は、
こちらから視聴できる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/fOpCcN3d7Gg7tN
PPS
組織学習経営流の面談のやり方を
知りたいのなら、
明日の13時頃のメールを
見逃さないでほしい。
明日から私が実際にしている
面談の具体的な方法をまとめた
キャンペーンが始まる。
ぜひ、確認してほしい。
私は、
組織学習経営コンサルタントとして
多くの企業の相談を受けている。
その中でも、
もっとも深刻で一番多いのが
「部下のマネジメント」に
関するものだ。
特に、
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」
「言いたいことが伝わらない…」
といった、
部下に対する悩みを抱えている社長が
非常に多い。
一体どうして
このような問題が起こるのか？
それは、コミュニケーションが
不足しているからだと考えている。
今は、隣の席の人とでも
メールやチャットで会話するような
時代だ。
これはこれでやり取りの内容が
履歴として残るのでいいのだが、
それだけで十分なコミュニケーションが
取れているかというと、疑問が残る。
チームでの仕事は、
いかにコミュニケーション・ロスを
少なくするか、
というのがポイントだ。
日常的に密なやり取りをしていれば、
仕事上でもこのロスを
最小限に抑えることができる。
では、どんなことをすれば
密なやり取りができるのかというと、
それには面談が効果的だ。
実際に、私のクライアント様にも
同じような悩みを抱えている方が
いらっしゃったので、
組織学習経営流の面談をオススメした。
実際に導入してみて
どうだったのか？というのは、
ここから先のインタビューを
ご覧いただきたい。
・・・・・・・・・・・・・・・・
池本（以下：池）：
では、よろしくお願いします。
関谷さん（以下：関）：
よろしくお願いします。
池：まず最初に、
簡単に自己紹介をお願いして
よろしいですか。
関：会社は、自動車の整備を
やっております。
三栄自動車整備工場の
関谷はやとと申します。
池：面談なんですけども、
導入する前って
どんな悩みがあったんでしょう？
関：そうですね。
お客様の車を安全のための
メンテナンスをするんですけども。
ただ、それにつけて
スタッフの考えていることが、
それぞれその仕事に反映されるんです
けれども、
それがうまく指示が伝わらないとか、
お客様の求めている結果が出ないとか、
違う方向に提案をするとか。
そういうバラバラな一体感が無い。
そういうのを何とか解決したいな
というのがありました。
池：なるほど。
そして具体的に、
面談をやった方がいいですよ、
というような提案をさせていただいた
わけですが、
その時は率直に
どう感じられましたか？
関：コミュニケーションが
大事だということに、
事前のセミナーとかに出させて
いただいて、
それで気がついて。
その解決方法は
やっぱり相手が人でありますから、
やっぱり面談といった
コミュニケーションを通じて、
そこから考え方を、
方向性をつけていこうと。
そういうのに気が付いたところですね。
池：そういった気づきは、
実際に面談をスタートされて
何か変わりましたでしょうか？
関：実際にそこには気付いてはいたし、
話聞くと「いいなぁ」と
思ったんですけど、
実際やってみると、
本当に面談の中で違う方向に、
違うことを考えているのに気がついたり。
こちらが伝えたかったことが
全く通じてなかったりとか。
最初の頃は、
そういうギャップの大きさに
めげそうになりましたが、
これは回数を重ねていくしかないと
いうふうに腹を括ってやりました。
池：実際に面談を導入されて、
社員の方の変化を感じられたり、
あるいはご自身の変化とかありました？
関：心が広くなったような。
池：ご自身の？
関：そうですね。
それと、スタッフの人達も、
感じたことをすぐ言葉に
するんじゃなくて、
ひとつ考えてから言葉を発するとか、
考えてから行動に移してくれるように
なって、
その考えの元が
面談を通じて伝えたこととか、
相手が伝えてきたことに応えたこととか、
そういうのに
沿ったものになりつつあるな
という手応えはあります。
池：良いですね。
そういった手応えを
感じていただいている面談ですが、
これ、ずっと継続していくと
この先どんな未来が
見えてきそうでしょうか？
関：そうですね。
少ない人数で、より効果的な仕事。
売上なら普通の目標が100とすれば、
110、120いくような会社とか、
お客様の喜んでくださる評価も
多分、今までやってきた時よりは
上がっていくんじゃないかなと
思ってます。
池：なるほど、良いですね。
今回は、
組織学習経営の面談プログラムを
ご提供しているわけなんですが、
最後に、このプログラムって
どんな方におすすめだと思われますか？
関：とにかく人と関わる仕事に
就かれている方は
もちろんなんですけども。
とにかくコミュニケーションに
問題があるとか、重視したいとか。
池：自信が無いとか？
関：そうですね。
自信が無いとか、強化したい
という方に対してもぴったりだし、
他には無い教育プログラムだと思うので
ぜひやってみたらいいんじゃないかなと
思ってます。
・・・・・・・・・・・・・・・・
面談は、
部下が何を考えているのかを知る
とてもいい手段だ。
実際にやってみると、
自分と部下の考えの違いに
驚くこともあるかもしれない。
だが、このような状態を
ずっと放っておく方が
後々、悪い状況を招きかねない。
お互いの考えのズレを
早目に修正することで、
あなたの会社は
より早く成長していけるように
なるだろう。
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」
「言いたいことが伝わらない…」
もし、そう悩んでいるのなら、
ぜひ面談を導入してみることを
オススメする。
PS
関谷社長へのインタビュー動画は、
こちらから視聴できる。
↓
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組織学習経営流の面談のやり方を
知りたいのなら、
明日の13時頃のメールを
見逃さないでほしい。
明日から私が実際にしている
面談の具体的な方法をまとめた
キャンペーンが始まる。
ぜひ、確認してほしい。