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池本克之です。


経営者にとって
大事なこととは何だろうか？


10年先も勝ち残っていく
という視点で言えば、

経営者にとって一番大事なのは
「変化すること」だ。


未来のことは誰にもわからないのだから
わかった時点でそれに合わせて
変えていかないといけない。


しかし、時代の移り変わりとともに
ダメになっていく組織や人を見ていると、
過去にやっていたやり方に
しがみつく傾向がある。


そのため、新しいことを学ばず
ますます自分の引き出しが少なくなる。


過去に囚われず、
今がどうなっているのかを理解し、

少し先を予測して、
自らが変わることを恐れないことが大切だ。


・・・・・・・・


私のもとには、日々、
色々な相談がくる。


中には、
「売上が上がらない。
どうしましょう？」

というような相談もある。


そんなとき私は、

「過去の顧客リストは
どうなっていますか？」

と尋ねる。


すると、意外とそのマーケットへの
働きかけができていないケースが多い。


過去にお客様の抱える課題を解決し、
ご満足いただいた経緯があるのなら、

再度、そのお客様に対して
販売していくだけで、
売上の積み増しが作れるようになる。


連絡先も買った商品も
わかっているのだから、
最も簡単な方法だ。


実際に、過去の顧客リストに対して
アプローチをしたことで
売上が上がったという事例は数多くある。


ここで、
私がアドバイスしたような方法を取れば
今までとは違った結果が生まれるだろう。


しかし、

「いやいや、過去のお客さんに
アプローチしても無駄ですよ」

などと思い、結局、
今までと同じような行動を取っていれば
結果は何も変わらない。


・・・・・・・・


多くの社長は、現状が変わるのが嫌で
過去にやっていたやり方にしがみつく
傾向がある。


しかし、今の状況が思ったような
状況ではないのなら、
やり方を変えるしかない。


今が悪い状況なのに、
やり方を変えずにそのままでいるのなら
この先も同じ結果が生まれて当然だ。


違う結果が欲しいのなら、
違う行動をしなければならない。


経営者にとって大事なことは
変化することだ。


この考え方が、
10年先も勝ち残っていく企業になる
秘訣なのではないだろうか。

池本克之です。


あなたの周りにも
失敗する人はいるだろう。


もちろん、誰だって失敗はするし、
それ自体が悪いわけではない。


たとえ失敗したとしても、
次に活かせばいいだけだ。


しかし、中には
次に活かせない人もいる。


私自身、部下の失敗に関しては、
同じ失敗でも2回繰り返す程度なら
「ついうっかり」で済ますことができる。


しかし、3回以上繰り返す人は
失敗を真剣に捉えていないし、
何も対策を講じていないことになる。


例えば、報告書のデータに
入力ミスがあったとする。


同じ失敗を繰り返さない人は、
入力した後に何度もチェックできるように
時間を配分したりするだろう。


さらに、自分の目だけでは
信用できないと考え、

仲間にも目を通してもらったりして
ダブルチェックをするなどの
対策を練るはずだ。


ところが、対策を講じない人は、
「次から気をつけよう」と思うだけ。


仕組みを作らずに、
心構えだけでなんとかしようというのは、
何も対策を取っていないのと同じなので
同じミスを繰り返す。


・・・・・・・・・


こうした同じミスを繰り返してしまう人は
「能力」よりも「思考」を鍛える必要がある。


データを打ち間違えないように
努力するのではなく、

打ち間違えることを前提に
それに気づく仕組みをどう作るのかを
考えなくてはならない。


しかし、思考を鍛えるのは
なかなか骨の折れる作業だ。


なので、私は
同じミスを何度も何度も
繰り返してしまう人には、

大きな仕事は任せず、
限定的な仕事しか任せない。


会社にいる人は、
無限ではなく有限だ。


責任感のある人だけで
仕事が回せるほどの余裕はない。


そのため、
なるべく任せられる人を厳選して
大きな仕事を任せ、

任せられない人には
全体に影響のない小さな仕事を任せる。


それがベターだと考えている。


・・・・・・・・・


あなたの周りにも
失敗する人はいるだろう。


誰でも失敗はするものだし、
それ自体が悪いわけではない。


しかし、よく見てほしいのは、
その人が対策を講じているのか
どうなのか、ということだ。


そこをきちんと見極めて
仕事を任せていかないと、
会社の成長は遅くなってしまう。


そんなことにならないためにも、
仕事を任せる人は間違えないようにしてほしい。

池本克之です。


私は、人の管理はしない。


これは、
今までに何度も話しているので
聞き飽きている人もいるかもしれない。


しかし、
会社を大きく成長させていくためには
大事なことなので、
もう一度お話する。


私は、人の管理はしない。


人の見極めと、
フォローするための把握は必要だが、
管理はしない。


私が管理するのは
仕組みだけだ。


世の中には、
部下に何でも報告させ、
何でも自分で管理したがる社長がいる。


確かに、自分で管理している方が
安心だと思う気持ちもよくわかる。


しかし、それでは
社長のキャパシティ以上の会社には
なれない。


1人で管理できるビジネスは
せいぜい数千万円。

よくても数億円規模だろう。


そうではなく、
もっと大きな会社。


現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創りたいのなら…


いつまでも社長が
1人で管理し続けるというのでは
やっていけない。


会社を大きく伸ばしている社長は、
自分の夢に大勢の優れた人材を
巻き込み、
組織を作っているからこそ、

数千億円規模のビジネスに
育てられるのだ。


京セラの創業者である
稲盛和夫さん然り、

ホンダの本田宗一郎さん然り。


「優れた経営者」と
「そこそこの経営者」の違いの1つは、
そこにあると考えている。


メンバーの一挙手一投足を
管理するのではなく、

チャンスを掴んだメンバーを
後押しする仕組み。


要所要所でフォローする仕組み。

成果を正しく評価する仕組み。


これらをしっかり作ること。


それがちゃんと機能するように
メンテナンスして、

その仕組みに
メンバーが安心して乗れるように
信頼関係をメンテナンスする。


それが、私たち経営者の仕事だ。


仕組みと信頼関係のメンテナンスが
きちんとできていれば、

人を管理しなくても
組織にいる一人ひとりは
自分で伸びてくれるようになる。


・・・・・・・・・


実際、社長や上司から
細々と管理されない部下は
伸び伸びと仕事ができる。


それによって、
チーム全体のアウトプットも
伸びるようになる。


また、管理されないことで
部下は「上司から信頼されている」
と思えるので、
お互いの信頼関係が厚くなる。


それは、仕事にも
良い影響が出るようになるだろう。


反対に、どんなことも
細々と口を出され、
指示をされていれば…

メンバー自身が
自分で考えるということがなくなるので
指示待ち族を作る要因になる。


そして、いつまで経っても
一人前になれない部下を抱え続けるのだ。


・・・・・・・・・


現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創っていきたいのなら…

人を管理せず
仕組みを管理するべきだ。


私たちが部下に仕事を任せるのは
結果を出してほしいからであって、

部下を自分の思い通りに
動かしたいからではない。


人ではなく、
仕組みを管理できるようになった時、

あなたが思い描いている
理想の会社に近づけるようになるだろう。

池本克之です。 業務の効率化や 生産性向上のために、 仕事の進め方に関して 何らかの社内ルールを定めている 職場も多いだろう。 実際、私も部下を動かすときには ただ信じて任せるだけではなく、 ルールが大切だと伝えている。 しかし、ときには ルールを超えて部下を信じることも 大事になってくる。 上司からすると 会社のルール以外の行動は 取ってほしくない、 と思うかもしれない。 会社は組織で成り立っており、 ルールに従って運営されている。 なので、部下のルール外の行動を 上司が嫌がるのは、 ある意味、当然とも言える。 ただ、それだけでは 部下はルールに縛られてしまい、 画一的な仕事しかできなくなってしまう。 また、ルールに縛られることで 成長できなくなったり、 自分で考えて行動しない、 という問題も起こり得る。 こうなってしまうと、 重要な場面で臨機応変に対応できず、 最悪の場合、 会社に損害を与えることもある。 ・・・・・・・・・・・・・・ 以前、私の会社が 引っ越す時のこと。 引越し先の内装工事を 予定していたのだが、 急な税務調査のために 「日にちを変えてほしい」 と管理会社に依頼した。 すると、 「必要な書類を 全部出し直していただかないと 大家さんの了承を得られません」 という返答があった。 確かに決められたルールでは そういった急な変更を行う時は 必要な書類を全部出し直すようになっている。 しかし、大家さんにとっても もう一度書類を確認しなければならないので面倒だ。 おそらく、大家さんに 口頭による変更のお願いをすれば、 「構いません」 ということになるだろう。 大家さんが了承さえすれば 問題ないのだ。 なのに、管理会社の担当者は 頑なに拒んだ。 後になって、その時、 拒んでいた理由がわかった。 それは、担当者の上司に 問題があったのだ。 その上司は 部下を完全に管理しないと 気がすまないタイプで、 部下が変則的な対応をするのを 良しとせず、 自分の言う通りに行動しないと 怒りを爆発させるような上司だった。 そんな会社の、 そんな上司のもとでは、 いい部下は育たない。 それはつまり、 会社の未来はないということでもある。 ・・・・・・・・・・・・・・ 部下がルールを守ることは とても大切だ。 しかし、ルールに縛られることで 部下は重要な場面で 臨機応変に対応することができなくなる。 もちろん、コンプライアンスなど 絶対に守らなければならないルールを 逸脱するようなことは、 厳しく注意しなければならない。 ただし、それ以外の 自分の裁量内でコントロールできることであれば、 ルールに縛られない部下の思考や 行動を良しとすることが 私たち上司には必要だと考えている。 そして、それが 思いも寄らない大きな成功に 繋がる可能性もあるのだ。 PS 社員を成長させたいのなら、 ここからも学べるものがあるだろう。 ↓ https://myasp.pajaposs.com/l/m/P2FxN7isCsFW02

池本克之です。 私たちの価値観とは違った価値観を持つ ミレニアル世代。 そんなミレニアル世代の若者は、 「仕事に求める要素」も私たちとは違うようだ。 現代の若者は、給与や待遇ではなく、 「仕事のやりがい」や「意義」 というものを重視している割合が 高くなってきている。 数多くある求人の中で、 ミレニアル世代に自社を見つけてもらい 応募するまでの行動を取ってもらうには 彼らの特徴を よく理解しておく必要がある。 そして、求人を出す際、 彼らに合った訴求をすることで あなたが求める人材を集めやすくなる。 ・・・・・・・・・・・・・・・・ ミレニアル世代は 仕事のやりがいを重視しているとお話した。 しかし、1つだけ 注意してほしいことがある。 それは、求人を出す際、 「大きなやりがいに満ちた仕事です」 「日々、やりがいを感じながら 働くことができます」 と書くだけでは足りない、 ということだ。 実際、上記のような言葉は、 もはや求人広告業界では 定番のフレーズになっているようだ。 しかし、これだけ書いても 具体的には何が 「仕事のやりがい」になるのかが わからない。 なので、重要なのは、 もっと具体的に書くこと。 候補者が仕事をすることで 得られるメリットや 得られる変化を書くのがオススメだ。 例えば、パジャ・ポスでは 以前「教材ネット販売アシスタント」を 募集した時このように書いていた。 “組織学習経営コンサルタントである 当社の社長が、 10名ほどの参加者の経営課題を 解決に導くグループコンサルティングを 月に6回開催しており、 自社企画での外部会場でのセミナーを 年に4回開催しています。 当社では、 主体的な気配りや取り組みを 評価しています。 例えば、 「次のセミナー企画では コスト節約のために〇〇をしましょう」 といった提案や、 自分が急遽休んだ時に、 周りが対応できるようマニュアルを 作っておくなど… このような取り組みは、 しっかり評価して収入にも 反映させています。” これを見れば、 「自分がしたことは しっかり給料にも反映されるんだな」 「自分の意見を言ってもいいんだな」 ということがわかる。 また、 会社が求めている人材は どんな人材なのか、 ということもわかる。 つまり、具体的に書くことで あなたが求める人材の目に留まりやすく 会社としては、 自社の価値観や文化に合った人材を 集めることができる。 ただ単に 「やりがいのある仕事です」だけでは よくわからない。 あなたが求める人材を集めるためには 具体的に、 そして候補者がイメージできるように 書くことが重要なのだ。 ・・・・・・・・・・・・・・・・ 私たちの価値観とは違った価値観を持つ ミレニアル世代。 もしあなたの会社が ミレニアル世代の若者を求めているのなら、 今日お話したことを意識しながら 求人を出すことで、 今までとは違った反応が 返ってくるかもしれない。

経営者として忙しく動いていると、
つい「食事の時間」が短くなる。


打ち合わせを詰め込み、
ランチは軽く食べられるもので済ませ、
気づけば午後の予定がスタート。


そんな日が続くと
組織の“温度”が感じられなくなることがある。


私は「ランチは社員と経営者をつなぐ、
最も自然な時間」だと思っている。
会議より、資料のいらない対話の場。


日常の何気ない話の中にこそ、
そのスタッフの“今”が見える。


「実は最近、母が入院していて…」
「最近、子供の間で流行ってるものがあって‥」


業務中にはわからない、ちょっとしたことで
本人の様子や、
家族の状況などがわかることもある。


ランチの場は、社員の人生の一部に
社長が足を踏み入れる時間でもある。


「仕事がうまくいってる？」
「最近どう？」

たったそれだけでも、社員の表情がゆるむ。
言葉にならない疲れや不安が、
じわっと伝わってくることもある。


会社は、数字だけで動くわけではない。
人の感情、空気、信頼関係。
そういった“目に見えないもの”が、
組織を下支えしている。


経営者の仕事は、売上だけではない。
人の体温を感じる時間を、
意図的につくることも仕事の一部だと、
私は考える。


だから私はときどき予定を削ってでも、
ランチに時間をとるようにしている。


社員と同じ目線で、
同じものをみんなで食べる。
それだけで、
見えなかった景色が広がることがある。


経営は、意外と「食事」で変わるものである。

池本克之です。


「社長は孤独である」と言われるが、
社長ならこれを実感する時があるだろう。


特に感じやすいのは、仕事から離れ、
一人きりになって我に返った時。


仕事をしている間は忙しいので
孤独感に浸っている暇はない。


だが、ふと一人きりになった時、
あまりにも大きな孤独感が
襲ってくることがある。


「夜中、仕事が一区切りして、
事務所でひとり一服していたら
自然と涙がこぼれた…」


「寝静まった家に帰宅し、
妻と子供が眠っているのを見ながら
晩酌していたら、

例えようもない苦しさが込み上げてきて
息を殺して泣いた…」

という人もいる。


社長と現場の社員との間で
経営に対する温度差があるのは、
ある意味当たり前。


特に、創業者は自己資金を
投資しているので、
自分の会社に対して情熱を注げるし、
売上が上がらなければ
危機感を抱くのも当然だろう。


だが、自己資金を投資していない
社員に対して、
いくら「経営者視点を持て」と言っても
無理な話。


「どうしてみんな会社のことを
本気で考えてくれないんだ」と嘆いても
社長と社員では立場がまるで違うのだ。


とはいえ、
それでも同じような視点を持って、
できるだけ自分と同じように考え
行動してくれないか、

そう思う気持ちもよくわかる。


そんな組織になれたら最高だろう。


・・・・・・・・・・・・・・・・


では、社員たちは
本当に社長と同じように考え
行動するのは不可能なのか？


私は、そうでもないと考えている。


もちろん、
あなたとまったく同じ視点で物事を考え
行動するのは難しいかもしれない。


だが、あることをすれば、
社員たちは社長と近い温度を
持てるようになる。


それが何かというと、


あなたの会社が進む方向性を
明確に示している
「事業計画書を社員に共有する」
ということだ。


たったこれだけで、
社員は今までとは違った視点を
持てるようになり、
以前より会社のことを考えられるようになる。


なぜか？


それは、事業計画書には、
あなたの大きなビジョン、
それを実現するべき理由。


そのためにやるべき行動や
達成しなければいけない目標数値。


それらがすべて含まれているからだ。


自分が働いている会社の社長は、
どんなビジョンを持っているのか？


この会社はどこに向かっていて、
自分たちは何のために
この会社で働いているのか？


これらも理解できるようになる。


そして、これから自分たちが
やらなければならないこと、
これも理解できるようになる。


すると、社員にとっては
自分が働いている会社に興味を持つ
きっかけになる。


それが、社員の思考を変え、
行動まで変えることにもなるのだ。


事業計画書は、単なる紙ではない。


あなたが考えていることや
あなたの思いを具体的に表しているものだ。


それを知ることは、
社員があなたと近い温度で物事を考え、
行動することへ繋がる。


・・・・・・・・・・・・・・・・


「社長は孤独である」と言われるが、
働く社員が社長と近い温度を
持てるようになれば、
その感覚は必ず薄れていく。


組織で働いているのだから、
社長が1人で突っ走るのではなく、
組織全員で同じ目標に向かって
進むべきだろう。


さて、あなたは
あなたの思いや考えが
明確に記載されている事業計画書を
持っているだろうか？


もちろん、一度作成しただけではダメで
アップデートされていなければいけない。


それを持っているだろうか？


事業計画書は、単なる紙ではない。


あなたの会社の将来を
映し出しているものだ。


そんな、あなたの思いや考えが詰まった
事業計画書があるのなら、
ぜひ社員に共有してほしい。


必ず、あなたと一緒になって走る、
そんな強い組織に生まれ変わる
第一歩となるだろう。

池本克之です。 よく、経営者やマネージャーの方と 話していると、 「うちの会社には優秀な人がいなくて…」 と嘆いている。 さて、本当に優秀な人は いないのだろうか？ もしかしたら、 本人の能力を発揮できていない だけなのかもしれない。 そして、その大きな原因の1つに、 適材適所ができていない、 というのがあると 私は考えている。 人材配置を間違えると、 優秀な人でも自分の能力を 最大限に発揮できない場合がある ・・・・・・・・・・・・・・・ 例えば、 無理してまで仕事をがんばりたくないと 考える人に、成長を期待して、 少し難易度の高い仕事を与えたとする。 覚えるのに時間がかかるのは しょうがないとして、 この種の人は多くの場合、 早々に「できません」と仕事を投げ出す。 それでは、教えた時間が無駄になるというものだ。 自分の時間を削って教えた人は、 ストレスを抱えるだろう。 こういう人には、 「一度教えればできる 簡単な仕事をやってもらう」。 それが適材適所だ。 あるいは、 物事を冷静に分析するタイプの人に 新規事業を担当させたり、 チャレンジングな数値目標を 与えたりするのも、不適材不適所。 こういう人は決まって、 できない理由を探す。 批判するばかりで行動もしない。 このような人は、 データから判断したり、 間違いをチェックしたりする部署が 合っているだろう。 もちろん、 本人がどういう考え方をする人なのか？ どんな価値観の持ち主なのか？ という部分をよく見極めた上で、 人材配置を考える必要がある。 ・・・・・・・・・・・・・・・ 人材配置を間違えると、 上司にとっても部下にとっても、 ひいては会社にとっても不幸だ。 しかし、 その人に合った仕事を任せれば、 能力を存分に発揮し、 活き活きと仕事をするようになる。 「うちの会社には優秀な人がいない…」 そう嘆く前に、一度立ち止まって 「うちは適材適所ができているか？」 と考えてみてはどうだろうか。 本人の適性に応じて活躍の場を 与えてあげることで、 これまで結果を出せなかった人が 結果を出せるようになるということは 十分にあるのだから。 PS 社員を成長させたいのなら、 ここからも学べるものがあるだろう。 ↓ https://myasp.pajaposs.com/l/m/P2FxN7isCsFW02

池本克之です。


私は「褒めること」は
経営において非常に重要だと考えている。


人は誰しも、自分の努力や行動が
見られている、評価されていると感じたとき、
やる気や自信が芽生える。


経営者はその一言で、
社員のモチベーションを大きく左右する。


しかし、「褒めればいい」
というわけではないのも事実である。


本来の目的は、
社員が成長し、組織が前に進むことだ。


だからこそ、
必要なときには「指摘する勇気」が求められる。


たとえば、仕事の質に甘さが見られたとき、
ミスが続いたとき、

「でも頑張ってるから」と褒めてばかりでは
本人のためにも、組織のためにもならない。


重要なのは、
相手の人格を否定せず、
行動や事実に対して冷静に言葉をかけること。


そのうえで、努力や改善点を見逃さず、
タイミングを逃さず褒める。


これが、
信頼される経営者の姿勢だと私は思う。


ただ優しいだけでも、
ただ厳しいだけでも、人はついてこない。


褒める力と、言うべきことを言う勇気。
その両方を備えたリーダーが、
組織を強くしていくのだ。

池本克之です。


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。


これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。


「誰かにしかできない」仕事があると、
その人が会社を辞めた時にパニックになる。


辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。


つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。


そうなると、当然、
本来なら必要のない作業が増えるので、
各々の仕事がなかなか進まなくなる。


これは、かなり非効率だ。


結果的に、業績にまで
影響を与えるようになるだろう。


「一人しかやり方を知らない」
というのは、
それほど会社にとって大きなリスクがあるのだ。


・・・・・・・・・・・・・


では、そんなリスクを前もって
回避するには何が必要なのか？


それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。


そのために有効なのが、
「業務のチェックリスト化」だ。


チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業をリスト化し、
ちゃんと行ったらチェックを入れていく
というスタイルのもの。


これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。


そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、
上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。


社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切になる。


それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。


途中から別の人が作業を引き継いでも
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。


そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。


上司は、いちいち
「あれ、どうなってる？」
「どこまで進んだ？」
「漏れはないだろうな」

などと声をかける必要がない。


そんなことをしなくても、
進捗状況を適宜、
確認することができる。


・・・・・・・・・・・・・


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。


きっとあなたの会社にも
あるのではないだろうか。


一度、見直してみることを
おすすめする。


そして、誰かにしかできない仕事が
見つかったら、チェックリスト化を
進めていくべきだ。


誰かにしかできない仕事があることに
気づいているのに放っておけば、
後々、あなたの会社に
大きなダメージを与えるようになる。


しかし、今から
「業務のチェックリスト化」を
少しずつ進めておけば、
後々、後悔することはない。


チェックリストは、
教育にかかる時間と手間を減らし、
ミスまで無くせる強力なツールだ。


ぜひ、積極的に取り入れてほしい。