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池本克之です。


1週間のスケジュールを見返しながら、
ふと気づく。


やりたいことより、
やらねばならないことで
埋め尽くされていないかと。


社長業とは不思議なものである。


自由に見えて不自由。


自分の裁量で動けるようでいて、
実際は社員や顧客、外部との予定に
がんじがらめであることも多い。


社長は時間に追われてはいけない。


時間を設計する側に立つことが重要、と
考えている。


これは著書の中でも記しており、
忙しい社長ほど、
「誰がやるか」にばかり目を向けて、
「何をやらないか」の決断が甘い。


まずやるべきは「手放すこと」である。


全部自分でやる必要はないし、
やるべきでもない。


報告会議、
確認作業、
現場のチェック、
経費の精査など、

どれも社長でなくても回るはずのものが、
驚くほどあるものだ。


「時間がない」という社長に限って、
スケジュールがぎっしりである。


だが、ぎっしり詰まったスケジュールは
“仕事している感”を満たすかもしれないが、
「会社を前進させている感」には
つながらない。


だからこそ、
週に一度は「空白の時間」を先に
予定に入れてしまうことが大事だ。


その時間は、何もしない。


考える、
整える、
立ち止まる。


これで、社長の思考も静かに深まる。


時間を「管理する」のではなく、
「育てる」感覚に近い。


10分、15分という隙間時間を大事にする。


会議の終了を10分早める工夫をする。


それだけで一日に30分は生まれる。


社長の仕事は、未来を描くことである。


目の前の対応業務に追われるのではなく、
「社長としてしかできない仕事」に
向き合うには、
まず時間を自ら設計することから
始めるべきである。


それが会社にとって、
最も効果的な時間投資となる。

池本克之です。


経営者として、最も頭を悩ませることの一つが、
「人をどこに配置するか」という人事判断である。


能力がある人材でも、
配置が合っていなければ力は発揮されない。


逆に、そこまで突出したスキルがなくても、
適正な場所にいれば成果を出す人もいる。


これが、適材適所の難しさである。


とはいえ、これまでは「上司の勘」や「印象」
あるいは「今の業務都合」で
人事配置が決められるケースが多かった。


だが私は、
そのやり方には限界があると考えている。


なぜなら、
人の適性は“見た目”ではわからないからである。


実際、私が人事に関して、
面接時でも使用しているのが、
「ESP診断」というWEB適性診断である。


この診断では、個人の性格傾向や行動特性、
ストレス耐性、リーダーシップの傾向まで、
科学的に可視化される。


たとえば、
「外向的で現場向き」と思われていた人が、
実は細部を重視する思考型で、
管理業務の方が適していた、という例もある。


このような“ズレ”は、
本人にも気づかれていないことが多く、
診断という「客観的データ」が、
配置の判断軸になる。


企業が成長するためには、
「正しい人を、正しいポジションに置く」
というシンプルかつ重要な原則を
徹底する必要がある。


ESP診断の利点は、
ただの「適性分析」ではなく、
「今の組織において、どの役割が合うか」
という視点で配置を再設計できることだ。


今、企業はさらに
スピードと柔軟性が求められる。


その中で、属人的な人事配置は、
組織の進化を止める要因になり得る。


人材の能力を活かすか殺すかは、
経営者の「見る目」にかかっている。


だが、その“目”を鍛えるには、
診断というツールを活用するのが賢明である。


私は今、あらゆる企業に対して、
ESP診断を組み込んだ
人事判断を導入している。


人事に迷ったときは、感覚ではなく、
“見える情報”で見極めるべきである。


それが、これからの時代の適材適所である。

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池本克之です。


最近、クライアントの話をきいていると、
こんな言葉をよく耳にする。


「採用が苦手だ…」
「どうも、人を見る目に自信がなくて」
「結局、何をみて「いい人」と
決定するんだろうか」

実際、2026年現在、
人材の採用は、企業経営の中で
最も難しいテーマのひとつになっている。


人手不足は加速し、
応募数も限られた中で、
どう “当たり” を引くか。


そんなプレッシャーを
社長自身が抱えているのが現実だ。


ただ「人を見る目」だけで
採用を判断している限り、
うまくいかないと
私は思っている。


なぜなら、採用は
「目利き」よりも「設計」で決まるからだ。


たとえば、
どんな人材を採りたいのかが曖昧だったり、
入社後にどんな成長ストーリーを描くのかが
決まっていなかったりすると、
面接でどんなに「いい人」に見えても、
結局ミスマッチが起きる。


だからまず必要なのは、
「自社に合う人材はどんな人か」を
言語化することだ。


スキルよりも、価値観。


経験よりも、行動パターン。


履歴書よりも、仕事への向き合い方。


そして、採用したい人物像が明確になったら、
それを「どう伝えるか」にも工夫がいる。


多くの会社は、面接で“ジャッジ”しようとする。


でもそれよりも
「うちはこういう会社です」
「こんな価値観の人が合います」と、
自社のリアルを誠実に伝える場にすること。


その方が、
相手も正直に話してくれるし、
ミスマッチが減る。


採用に自信がない社長は、
人を見抜く“感覚”ではなく、
採用の“仕組み”を磨くべきなのだ。


「人を選ぶ」のではなく、
「人と出会える場をつくる」のが
社長の役割である。


出会いの質を変えれば、
採用の成果も必ず変わる。


まずは、どんな人と働きたいか？
どんなチームにしたいか？
紙に書き出してみることから
始めてみてほしい。


そこに、あなたの経営の
次の突破口があるかもしれない。

池本克之です。


「あのとき、ああしていれば——」
誰しも一度はそう思ったことがあるだろう。


私も失敗したり、
決断が裏目に出たりしたとき、
ついその言葉が頭をよぎる。


しかし私はいつも
できるだけ早く
その思考を止めるようにしている。


なぜなら、過去を振り返ることほど
未来のエネルギーを奪うものはないから。


経営者の時間は「過去」ではなく
「これから」にこそ使うべきだと思う。


過去の判断が間違っていたかどうかは、
結果論でしかない。


当時の情報と状況の中で、
自分なりに最善を尽くしたはずだ。


それ以上の答えはない。


振り返って悔やむことは、
自分を責めることにしかならない。


責めたところで会社が
前に進むわけでもない。


私もこれまでに
「もう少し待てばよかったか」
「早くやめるべきだった」
と思う場面がいくつもあった。


特に事業やサービスの状況での判断は
悔しさも感じる場面がある。


しかし、時間が経ってみれば
その判断があったから
次の道に進めたのだとわかる。


もし、過去を引きずっていたら、
新しいチャンスを逃していただろう。


経営はつねに「次をどうするか」である。


過去の後悔に足を取られていると、
判断が遅くなる。


気持ちが前に向かない。


社員は、社長の背中を見ている。


社長がいつまでも過去を気にしていたら、
組織全体が下を向いてしまう。


たとえ失敗しても、「次はこうしよう」と
未来を語る姿こそ、
リーダーに必要な姿勢だと思う。


過去を振り返らないというのは、
反省をしないという意味ではない。


反省は必要だが、後悔は不要だ。


反省は未来をつくるが、
後悔は未来を止める。


私が意識しているのは、
過去を材料にして未来の判断を磨くことだ。


つまり「あのときの経験を、
次にどう生かすか」だけを考える。


経営をしていると、
うまくいかないことは多い。


だからこそ
気持ちの切り替えが大事になる。


後ろを見ても道は開けない。


前を向いて一歩でも進むこと。


それが経営者の役割であり、
人生の姿勢でもある。


今日もまた
「あのとき」ではなく
「これから」を見つめて進んでいきたい。

池本克之です。


「言わなくても、わかっているはずだ」
そう思っている人は、いまだに少なくない。


これは家庭でも職場でも同じである。


だが今の時代の会社では、
その前提が通用しなくなってきている。


リモートワーク、ハイブリッド勤務、
世代間の価値観の違いなど
働き方も考え方もバラバラな今、
「空気を読む」よりも
「明確に伝える力」のほうが、
はるかに重要になっている。


「これくらい言わなくても伝わるだろう」と
思っていたことが、
まったく伝わっていない。


それを知ったとき、
怒り出す人もいれば、
落ち込む人もいる。


だが、冷静に考えてみてほしい。


何十年連れ添った夫婦、家族でさえ、
言わなければ伝わらないことは山ほどある。


ましてや、職場で出会った他人同士が
「察してほしい」と期待しても
うまくいくはずがないのだ。


特に今の若い世代は、
過去のような「黙って見て学べ」では育たない。


ちゃんと言葉で認め、伝える必要がある。


では、どのように伝えればいいのか？


私は「相手によって自分に起きた変化」を
伝えることを勧めている。


たとえば部下に対して、
「君の提案のおかげで、
クライアントとの打ち合わせが
とてもスムーズになったよ」

「報告の仕方が変わって、
全体の会議が前より短くなった」

このように、相手の行動がもたらした
具体的な“変化”を共有する。


そうすることで、
部下は「自分の働きが
ちゃんと役に立っているんだ」と実感できる。


「よくやった」だけでは抽象的すぎるが、
変化に基づいた言葉にはリアリティがある。


そしてそのリアリティこそが、
人の心に残る承認となる。


職場での信頼関係は、
こうした小さな「伝える習慣」から育っていく。


逆に、伝えなければ何も始まらない。


「最近、
部下にきつく当たってしまっていたな…」
「どうやって褒めればいいかわからない」
そう感じている人は、
まずは小さな変化を見つけて、
それを伝えるところから始めてみてほしい。


それが、チームの空気を変える
最初の一言になるかもしれない。

池本克之です。


「社員の機嫌」を気にする社長がいる。


社員の中で、
あの人が不満を言っている、
この人の表情が暗い、
あの人は機嫌ときは話しやすいけど、、


会社の日常で、
こんなことばかりに気をとられていたら、
1日が終わる。


だが会社は「仲良しクラブ」ではない。


ビジネスの場であり、
お客様のために存在している。


そこを見失った瞬間に、
組織は迷走を始める。


もちろん
人の気持ちを無視していいわけではない。


社員の声に耳を傾けることも、
リーダーの責任だ。


だが
「機嫌をとること」と
「信頼を築くこと」は違う。


リーダーが顔色ばかりうかがっていると、
判断がぶれる。


結果として、誰も本音を言わなくなり、
組織は停滞していく。


会社の目的は一つ
お客様に価値を届けること。


社内のごたごたでエネルギーを
消耗している場合ではない。


社長も社員も、
同じ方向を向いていなければならない。


内部の感情に時間を費やすほど、
外のチャンスを逃していく。


世の中の変化は待ってくれない。
昨日の正解が今日の足かせになる時代だ。


リーダーの役割は、
組織を“前に進めること”である。


ときには冷静に距離をとり、
「それは会社の目的に関係ある話か？」
と自問する必要がある。


感情に引きずられず、
ビジネスとして筋を通す。


社員の機嫌がどうであれ、
会社は止まってはいけない。


経営とは、情と理のバランスだ。


情に寄りすぎればぬるくなり、
理に偏れば冷たくなる。


だが、中心に「お客様のため」という
軸を据えれば、迷わない。


誰のために働いているのか。


その答えを見失わなければ
組織は必ず強くなる。


今日もまた、
感情に流されず、使命に従って進む。


会社は、人の気分ではなく、
志で動かすものなのである。



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池本克之です。


先日、日本代表サッカーの森安監督が
「上司に意見はウェルカムだ」
という趣旨の発言をしている記事を読んだ。


この言葉に、私は強くうなずいた。


これはサッカーに限った話ではない。


むしろ、企業経営や
組織運営そのものの本質を突いている。


結論から言えば、
意見が言いやすいチームは、例外なく強い。


そして逆に、
沈黙が支配する組織は、例外なく弱っていく。


心理的安全性という言葉が流行しているが、
本質はもっとシンプルだ。


「言ったことで損をしない」
この確信があるかどうかである。


森安ジャパンは、
監督がすべてを決めるチームではない。


選手からの提案、
現場での気づき、
戦術面の意見を積極的に受け取る構造を
つくっている。


だからこそ、
短期間で成熟度の高いチームを作れる。


一方、企業の現場ではどうだろうか。


会議で意見を言えば、
「否定された」
「生意気だと思われた」
「評価が下がった」
そんな経験をした社員は少なくない。


その瞬間、社員は学習する。


「黙っていた方が安全だ」

この学習が積み重なると、
現場からは何も上がってこなくなる。


私は著書でも繰り返し書いているが、
問題が報告されない
組織ほど危険なものはない。


それは問題がないのではない。


問題を言わなくなっただけである。


ある中堅企業では、
業績が急落し、
離職も増え始めた際、経営者はこう言っていた。


「社員は何も言ってこない。
やる気がないのではないか」

実際に現場を見てみると、真逆だった。


社員は気づいていた。


非効率な業務
意味のない会議
古い評価制度
だが、過去に何度も意見を言い、
そのたびに否定され、潰されてきた。


結果、全員が「考えない」ことを選んだのだ。


これは怠慢ではない。


合理的な自己防衛行動である。


強いチームは、意見が多い。


未熟なチームは、文句が多い。


弱いチームは、沈黙が多い。


この違いを理解している経営者は
意外と少ない。


意見＝批判
反論＝反抗
と無意識に結びつけてしまうからだ。


森安監督の発言が示しているのは、
「意見を言える空気は、監督がつくる」
という覚悟である。


心理的安全性は、制度ではなく、
上に立つ人間の姿勢で決まる。


・意見を言った人をどう扱うか
・その場で否定しないか
・採用されなくても感謝を示すか
・発言者を守るか

この積み重ねが、空気になる。


企業経営もまったく同じだ。


意見が出ないのは、社員の問題ではない。


出なくなる対応をしてきた
経営側の問題である。


心理的安全性を軽視する会社に、
イノベーションは起きない。


現場力も育たない。


そして最後は、トップだけが忙しくなる。


強い組織をつくりたいなら、
まず経営者自身が問いを変えるべきだ。


「なぜ意見が出ないのか」ではない。


「なぜ意見を言うと危険だと思われているのか」

森安ジャパンが示しているのは、
勝つための戦術以前に、
人が本気で関われる土台づくりである。


これはスポーツの話ではなく、
経営の話だ。


そして、
今この瞬間からでも
変えられる話でもある。

池本克之です。


いまどきの若い社員を見ていると
思うことがある。


能力の有無以前に
「自信のなさ」が
大きな課題になっていること。


どんなに優秀な大学を出ていても、
知識やスキルを備えていても、
自分の判断に確信を持てず、
常に「これで大丈夫でしょうか」と
確認してくる。


この背景には、SNSは関係していて、
常にSNSで他人と比較することが
当たり前になった時代性がある。


常に周囲の評価に
さらされてきた世代だからこそ、
自らの力を信じる経験が乏しい。


このような若手に対して、
いきなり大きな仕事を任せるのは難しい。


失敗すれば一層自信を失い、
挑戦する姿勢をなくしてしまうからだ。


しかし、
だからといって何も任せなければ、
いつまで経っても主体性は育たない。


社長が取るべき道はただ一つ。


少しずつ、着実に任せていくことである。


任せるといっても、
最初は小さなことからでよい。


たとえば会議での資料作成、
顧客への簡単な報告、
社内プロジェクトの一部タスク。


成功の確率が高い仕事を渡し、
達成感を味わわせることが肝要だ。


小さな成功体験が積み重なると、
若手は次第に「自分でもできる」という
実感を持ち始める。


その実感こそが、自信の芽になる。


社長として大事なのは、
任せた後のフォローである。


結果がうまくいったら、必ず「よくやった」と
評価を言葉にして伝える。


失敗したとしても、責めるのではなく
「次にどうすればよいか」を一緒に考える。


安心して挑戦できる環境をつくれば、
若手は自ら前に出るようになる。


若い社員は、
決して意欲がないわけではない。


むしろ社会に貢献したい思いは強い。


ただし、
その思いを行動に変えるだけの自信が
不足しているのだ。


だからこそ社長が意識すべきは、
一気に大きな結果を求めるのではなく、

段階的に任せるプロセスである。


社員を育てるとは、
知識を与えることではなく、
自信を育むことである。


自信は成功体験の積み重ねからしか
生まれない。


社長が少しずつ任せる覚悟を持つことで、
若手は未来を担う力を
身につけていけるようになる。

池本克之です。


最近、経営者からの相談の中で、
確実に増えているのが
「パワハラ社員をどうするか」
というものだ。


・昔からいる古参社員が
若手に厳しすぎる

・成績は良いが、とにかく
周囲に圧をかけるタイプ

・やる気があるのに
潰されて辞めていく新人が続く

これ以外にもケースはあるが、
このような話が、業種を問わず聞こえてくる。


特に中小企業では、
人材の獲得と定着がますます困難になっており、
1人辞めるごとに採用・教育に
かかるコストは平均140万円以上とされている。


つまり
「問題のある社員を放置すること」が、
明確な経済的損失につながっている時代なのだ。


パワハラ社員には特徴がある。


指導と称して叱責を繰り返す。
自分の正義感が強く、他者の意見を聞かない。


自分なりに「会社のため」と
信じて疑わないため、悪意がない場合も多い。


だが、悪意がなければ
被害が出ないわけではない。


問題なのは、経営者や管理職が
「やめさせるほどでもない」と判断して、
見て見ぬふりをしてしまうことだ。


1人の成果主義者を守った結果、
5人の有望な若手が辞める、
そんなことは、もう珍しくない。


2025年6月に公布の
「改正労働施策総合推進法」では、
パワハラを見過ごした企業に対する
行政指導が強化され、
労基署からの勧告や
是正命令のリスクも上がった。


今後は、
社内での「泣き寝入り」が
通用しない時代になる。


私は、組織の健全性を守るために、
経営者がすべきことは明確だと考えている。


第一に「言いにくいことを早めに言う」こと。


第二に「問題社員を指導し、
変わらなければ離れてもらう」
早くに決断をすること。


第三に「被害を受けている側を守る」と
いうスタンスを社内全体に明示すること。


組織における“空気”は、
たった1人の存在で壊れる。


「あの人がいるから、この会社ではがんばれない」
この言葉を言わせないようにするのが、
経営者の責任である。


パワハラは個人の問題ではない。


放置することは、
会社のブランド、採用力、成長力、
すべてに直結する経営リスクである。


今すぐにでも
社内にその芽がないか、
見直しの必要があると思っている。

池本克之です。


土曜日に、
まとめて仕事をすることがある。

平日の延長ではなく、
少し距離を置いた形で
机に向かう時間である。


電話も少なく、予定も入らない。


静かな環境の中で、
頭の中を整理しながら
一つひとつ手を動かしていく。


不思議とこの時間は、
集中力が高まる。


土曜日の仕事は、
スピードよりも整頓が目的である。


今年やろうと思って
まだ手をつけられていないこと。


途中まで進んで止まっている案件。


気になりながら
後回しにしてきたテーマ。


そうしたものを
一度すべてテーブルの上に出し、
今やるもの、
少し寝かせるもの、
手放すものに分けていく。


この作業をすると、
頭の中にあったモヤが
少しずつ消えていく。


やるべきことが
はっきり見えると、
気持ちも自然と落ち着く。


忙しいときほど、
前に進むことばかり考えてしまう。


しかし、本当に必要なのは、
ときどき立ち止まり、
整理する時間なのだと思う。


土曜日は、
そのための余白である。


未来に向けて走るために、
一度立ち止まる。


今週の自分を振り返り、
まだできていないことにも
きちんと目を向ける。


土曜日に整えた頭は、
また新しい一週間を
軽やかに迎えさせてくれる。


この静かな時間が、
私にとって大切な
仕事の一部なのである。