月別: 2020年1月

池本克之です。



私は以前、部下との
価値観の不一致で苦労した経験がある。


それは、社員15人ほどの
化粧品通販会社で
いわゆる雇われ社長をしていた
20年以上前のこと。


彼らはとにかく仕事のやり方が
私と合わなかった。


「お客さま第一」と考える私に、
「取引先を一番に考えるべき」と
進言してくる人がいたり。


ビジネスライクに接することを
意識している私に、
馴れ合いの関係を求めてくる人など。


いま振り返ってみても、
「どうしてそうするのか…」
と思うようなことばかりだった。


「このままではダメだ」と思った私は、
オフィス移転を機に、
新たに7人の社員を採用することにした。


既存の社員は
私とあまりにも考え方が違うので
一から教えるのは難しいと判断したのだ。


彼らには入社の条件として、
半年間、毎週土曜日の
朝10時から夕方4時までの勉強会に
出席することを約束してもらった。


結果、どうなったか。


新規採用の7人は、
私が期待した通りの仕事をしてくれた。


最低限の指示を出すだけで、
どんどん動き出すチームに変わっていったのだ。


私は部下に指導する時間が
大幅に減ったため、

その分、成長戦略を考えたり、
新しい人を採用したりと、
経営者としての仕事に集中できるようになった。


会社は見事に私のカラーに変わり、
そこから快進撃が始まったのだ。


・・・・・・・・・・・・・・


「価値観が近い人との仕事は
間違いなくうまくいく」


これは、私が今まで経験してきた中で
強く実感したことだ。


価値観が近いと、
いちいち細かく指示をする必要はなくなる。


イライラすることも、
ストレスを抱えることも大きく減る。


私たち中小企業は、
社長の価値観がそのまま企業文化になることが多い。


だからこそ、社長の価値観を
チーム内で共有しておくことで、
メンバー全員が自分から積極的に
動き出せるようになるのだ。



さて、あなたの会社では
社員があなたの価値観を理解して
働いてくれているだろうか？


あなたの価値観を
普段の仕事で体現してくれているだろうか？


どんなに時代が変わっても、
社長が大事にしている価値観を守り、
体現する組織こそ、強い組織はない。


ぜひ、そんな強い組織を作り、
これからも長く続く会社を創っていこう。



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当時、転職したばかりの私は
何も知らず、いつものように朝早く
出勤した。


会社はすでに騒ぎになっていた。
「神戸が大変なことになっている」


もう傷跡は見えなくなっているが
25年過ぎても、記憶の中までは
なくならない。



・・・・・・・・・・・・・・



池本克之です。



体には「体幹」と呼ばれる軸がある。


ここをしっかり鍛えておかないと
全体のバランスが崩れてしまう。


心も同じだ。


明確な目標を持ち、
心の幹をしっかり鍛えてあれば、
どんな状況でも判断がブレることはない。


他人の言動や環境の変化で
モチベーションがグラついたりしないし
自信をもって前進できる。


反対に、
他人の言動でモチベーションが
グラついてしまうと、
仕事にまで影響が出る人がいる。


仕事に集中できないので、
今日までにやらなければならない仕事が
いつまでも終わらなかったりする。


これはとても非効率だ。


そもそも他人の言動で
モチベーションが左右されるというのは
自分の人生ではなく、
他人の人生を生きているようでもある。


だからこそ、そうならないように
心はしっかり鍛えておく必要がある。


そして、筋トレと同じで
心の鍛錬も継続することが大切だ。


小さなことでも
コツコツ積み重ねていくと、
そのうちぐっと伸びるポイントがくる。


・・・・・・・・・・・・・・


心の鍛錬をするには、
最初は本を読むことから始めるといい。


最低でも週に1冊。


ビジネス書、
あるいは仕事に関連する専門書。

歴史書や小説でもいい。


ただ単に読むだけではなく、
仕事に活かせる発見があったり、

仕事に繋がるインスピレーションを
探すことを意識して読んでいればOKだ。


私は、1日1冊を
一応のノルマにしているが、
実際に読めるのは週に5冊くらい。


時々アマゾンをチェックして
売れている本や気になった本は
とにかくすべて買っておく。


ジャンルとしては
組織論、経営哲学、自己啓発など様々だ。


それを常に目につくところに
積んでおいて、
その日その時、気になるものや
必要なものをぱっと手にとって読む。


そして、大切なのは
読みっぱなしにしないこと。


読みっぱなしにしていると、
その時は刺激を受けても
日々の仕事に忙殺されていれば
いずれ忘れ去られてしまう。


なので、
気になるフレーズには付箋を貼ったり、
付箋がなければページの端を折ったり、
赤ペンで傍線を引いたりする。


忙しい時は、
大事なことや覚えておきたいフレーズを
書き写すだけでもいい。


それだけでも
記憶への残り具合が格段に違う。


また、読書は
スキルや知識を吸収するためだけ
ではなく、
自分にとっての「元気の出る一言」の
ストックを増やすためにも有効だ。


経営をしていて
難しい場面に遭遇した時、

「そういえば、
こんなフレーズがあったっけ」

と思い出して、
モチベーションを自己調整する。


自分のポリシーにしたい一言や
自分自身の目標を毎朝口にするだけでも
心の幹を丈夫にするトレーニングになる。


・・・・・・・・・・・・・・


人間は、感情の生き物だ。


朝から気持ちよく仕事ができれば
仕事は捗る。


そうすると、気分が良くなり、
仕事が楽しくなってどんどん成長する。


そして、成長を実感できると
ますます仕事が楽しくなる。


マイナスの気持ちは
さっさとリセットして、
自分の進むべき方向を再確認する。


この切り替えが素早くできれば
成長のスピードは上げられる。


ぜひ、心の幹を鍛え、
どんな場面でもブレない
強いメンタルを作っていこう。

池本克之です。



仕事にミスはつきもの。
誰だってミスはする。


部下がミスした時に
正しく叱ることも大切だが、
それ以外にも重要なことがある。


それは、部下に
上司の指摘をきちんと受け止めてもらう
ということだ。


そしてそのためには、まず、
上司がミスの責任を引き受けることが
大切になる。


部下のミスは、すべて上司の責任。


うまくいったら本人の手柄、
うまくいかなかった時は上司の責任。


そうした後ろ盾がないと、
部下は思い切った勝負ができない。


特にいまどきの若者は、
人に対して必要以上に遠慮する
傾向がある。


ちょっとでも忙しそうだと感じたら
話しかけるのをためらうほどだ。


それくらい周囲を気にするし、
臆病な世代でもある。


なので、尚更そうした後ろ盾がなければ
自分の力を存分に発揮することができない。


上司の中には、
部下の手柄を横取りしたり、

最初は
「失敗を恐れず仕事をしてくれ」など
頼れる発言をするものの、
実際に部下がミスをすると知らん顔。


部下に責任を被せる人までいる。


こんな状態では、
部下からの信頼を得ることは
決してできない。


それに、部下自身も
失敗した時のことを考えると
何かに進んでチャレンジしようという
意欲は芽生えないだろう。


結果、そのチームは
大きな成果を出すことができなくなる。



自分のしたことには責任を取る。


これは当たり前だが、
他人のしたことに対しても責任を取る。


これが、上司の業務そのものなのだ。


・・・・・・・・・・・・・・


どんなに良い仕組みを作っても、
上司が責任を取らないようでは
誰もその仕組みを使ってはくれない。


問題が起きた時に、リーダーが
「わかった。俺が責任を取る」
と言えるかどうか。


「後のことは全部やっておくから
気にするな。それより次へ行け」

と、後押ししてくれるリーダーが
いるかどうかが、
チームの業績を大きく伸ばす鍵を
握っている。


部下のミスはすべて上司の責任。


責任を取らなくてはいけないというのは
誰にとっても非常に気が重い行為。


しかし、
その負担を上司が代わりに背負って
部下の不安を和らげることで、

部下はその安心感をベースにして初めて
自分の能力や才能を存分に発揮できるようになるのだ。



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何を考えているのかわからない…」
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池本克之です。


社員に信じてもらうには、
何より社長が「正直である」
ことが重要です。


私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えています。


これは、
社長の率先垂範によってしか
伝播できないものです。


もちろん、
誰もが正直であることが大切なのは
よくわかってます。

しかし、
トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになるので、
隠そうと思えば隠せることが
実は結構ありますよね。


特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思う人は多いと思います。


例えば、業績などの
会社の数字です。


会社がうまくいっている時は
いいかもしれないが、
低迷している時は
オープンにしたくないと思う人が
多いのではないでしょうか？


社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるでしょう。

しかし、悪い情報こそ
早めに共有することが大切です。



なぜなら、その方が
社員自身も危機感をもつようになり、
どうすればこの状況を打開できるかと
考えるきっかけになるからです。


それに、具体的な形で危機感を
共有することで、
社長1人では見えていなかったものに
社員が気づき、
打つ手が見つかるという場合もああります。


悪い情報はなるべく隠したいという
気持ちもよくわかるが、
隠し事がたくさんある人は
その人を見ていればなんとなく
わかるものです。


何か裏がありそうだな…とか、
別の顔がありそうだ…とか。


社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも
察することができたりします。


そういう人は、
社員に信じてもらえなくなります。


社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など社外にも伝わり、
会社としての信用を損なうことにも繋がりかねません。


正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加えて、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事です。


オープンにすれば、
いろんな意見が上がってきます。


それを素直に聞いてください。


オープンにすれば、
社長の間違いも全員に見えるようになります。


恥ずかしかったり、
プライドが傷つくという人もいるかも
しれませんが、
そこはちゃんと正直に認めて謝る。


その方が、誠実さが伝わるし、
社長に対しての信頼も増すようになるのです。




人間、誰だってミスはするし、
間違いもする。

社長だってする。

そこは社員も社長も同じです。


重大なことで頻繁に間違いを犯す
トップでは困りますが、
自分を正直にさらけ出し、
その上で様々なジャッジをして
トップ自身が正直さや誠実さの伝道師に
ならなければいけません。


そして、それを見て
社員もあなたと同じような行動が
取れるようになるのです。


メンバーに信じてもらうには、
何より社長が「正直である」ことが重要。


それが、社長と社員の信頼関係を
より強くし、
ちょっとしたことでは崩れない
強いチームになるのです。

池本克之です。



あなたの会社の会議では、
参加している全員が何らかの発言を
するだろうか？


多くの企業は、会議を開催しても
発言する人はほんの一部で
ほとんどの人が発言しない。


あるいは、社長だけが話して
他の人はまったく発言しない。


という問題が起きている。


せっかく時間を割いて
一人ひとりが会議に出席しているのに、
これでは効率の良い会議とは言えない。


実際、会議には
参加者の人件費、光熱費、設備、
備品など、

実はたくさんのコストがかかっている。


それなのに、
ほとんどの人が発言せずに
ダラダラと長い会議をするのは
時間のムダだ。


さらには、
長い時間かけて会議をしたのに
何も決まらないという会議まで
あるほどだ。


このような状態なら、
その時間、普通に働いてくれれば
もっと売上は上がっていたかもしれない。



とはいえ、


どうして会議になると
誰も発言しなくなるのか？


「何か意見がある人？」と言えば
目を合わせようとしなかったり、

下を向いて「当ててくれるな」と
言わんばかりの雰囲気になるのか？



その原因の1つは、
そもそも言えない雰囲気がある、
というのがあるように感じている。


例えば、
社長がいつもトップダウンで
社長の言うことは絶対、というような
企業文化がすでに出来上がっていたり、


社長自身が社員に対して高圧的な
振る舞いをしているなどだ。


このような場合、
何を言ってもムダなので
社員は黙っておこう、

波風を立てないようにしよう、
という心理が働いてしまう。


その結果、社長の意見に
誰かが異を唱えるということは
めったにない。


そして、社員は社長のそばでは
自分の意見を口に出さない
ということを身につけていくようになる。



このような組織では
社員の成長はもちろん、

会社の成長も難しいということは
誰もがわかるだろう。


・・・・・・・・・・・・・・


では、どうすれば
会議で社員が発言するようになるのか？


大事なことは、
誰もが発言できるような環境をつくる
ということだ。


そのために、
社長自身の自己開示が必要になってくる。


例えば、

「今、私はこの新しい提案に
不安を感じている。

この不安が解消できるように
協力してもらえないだろうか」


「私の話し方のせいで
もしかしたら、頑固者に
見えているかもしれない。

だが、もっとより良くするために
みんなの考えを聞かせてもらえないか」


などだ。


このように、社長が感じていることを
そのまま素直に伝えられると

社員たちは「協力しよう」、
「話してみよう」という気持ちになれる。


もちろん、社員が話したとしても
決して頭ごなしに否定したりしては
いけない。


社員の話に
しっかり聞く耳を持つことが重要だ。


・・・・・・・・・・・・・・


多くの企業では、会議を開催しても
発言する人はほんの一部で
ほとんどの人が発言しない、
という問題が起きている。


しかし、
組織は色んな人の考えや意見が
出るからこそ成長できるし、

それが会社の成長へと繋がっていく。


組織にいる人が
自分の考えを積極的に発言できるように、


社長である私たちが率先して
発言しやすい環境を作っていく必要があるのだ。



PS
普段、あなたは
どのような方法で勉強しているだろうか？


私は、こんなやり方で学んでいる。
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池本克之です。



社員一人ひとりが
自分で考えて行動するようになるには
何が必要なのか？


おそらく、多くの人は
有能なリーダーとまじめなスタッフだと
考えるだろう。


実は、そのどちらも間違いである。


仕事のできるリーダーがいるチームは、
必ずしもいい結果を出せるとは限らない。


それどころか、
チームが迷走する可能性もある。


なぜか？


その理由の1つは、
有能なリーダーだったとしても
リーダー自身が人を信用できないから、
というのがある。


このようなリーダーは
結果を出すのが難しい。


なぜなら、
自分以外の人を信用できないので、
人に仕事を任せられないからだ。


すると、リーダーなのに雑務に追われ、
スタッフを教育できず、

スタッフが育たないから
自分でやるしかないと
どんどん自分を追いつめてしまう。


やがて自分の仕事は後手後手に回り、
業績は上がるどころか落ちていく。


このように、
自分以外の人を信用できないリーダーは
チームの業績を伸ばすことができない。


・・・・・・・・・・・・


実は、そういう私も会社員だった頃
他人を信用することができなかった。


当時、私は
7人の部下を持つリーダーだったのだが
部下のことをまったく信用していなかった。


その理由は、

部下に任せていても
締め切りまでにできるかどうか
わからない。


自分がやったほうが絶対早いし、
正確だし、いいものを作れる。

そう考えていたからだ。


このような状態なので、
当然、部下のモチベーションは
落ちていった。


日中もどこかに姿を消して
サボっている部下までいた。


部下を信用しないばっかりに
自分の仕事はどんどん増え、

部下はというと、
与えられた仕事以外はこなそうとしない

まさに最悪なチームのパターンに
はまっていたのだ。



初めてリーダーになった頃の自分を
振り返ってみると、


人に仕事を任せない。
自分も成長しない。
人を信用していない。


まさに問題のあるリーダーそのものだった。


・・・・・・・・・・・・


仕事をしていく上で、
「信じる力」というのは
とても大事なことだ。


もちろん、自分の手を離れて
人に任せるのは不安だという人も
多いだろう。


「もし、失敗したら…」
「もし、うまくいかなかったら…」
と考えてしまうからだ。


だが、いつまでもこのままでは
今いる人材は育たない。


育たないばかりか、
社長の仕事が増えるばかりなので、
余計、忙しくなる。


結果、イライラする事も増える。



信じる力は、
人を見極めたり、動かしたり、
育てたりするベースになるものである。


組織にいる一人ひとりが
自分で考えて行動できるチームを
つくるには、
必ず信じる力が必要。


それが、
チームで大きな成果を上げることに
繋がっていくのだ。



PS
社員が自分で考えて行動できるチームを
つくるには、
ここにもたくさんのヒントがある。
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池本克之です。


人は何かを学んだり、
覚えたり、発見したりすると
それを他の人に言いたくなるものだ。


そういう場や機会を渡すことも、
メンバーを育てる上で
必要なことだと考えている。


例えば、学んだことを
「人に教える」という行為。


これには、
たくさんのメリットがある。


1つは、本人にとっての復習効果。


人前で発表するチャンスをもらえば
それなりの準備をする。


今までの経験を振り返ったり、
学びのポイントをもう一度
整理してみたり、


どう伝えればわかってもらえるかと
考えて言葉を探したり。


また、
「こんな質問をされたら
こう答えよう」など、
頭の中で情報を整理したりする。


それに、準備を進める中で
自分自身の理解が足りないところを
改めて認識する場合もある。


そうすると、それについて
さらに理解を深めようとする。


人に教える時には、
わかっているつもりでは
教えることができない。


自分が先生となって教える以上、
間違ったことを言いたくない、
恥をかきたくないという気持ちもある。


このようなプロセスの中で
自分が経験したことを咀嚼し、
学びを記憶に定着させることができる
というのがメリットの1つだ。


そして、
人に教える場を与えるという点では、
社外のセミナーや勉強会も同じである。


予算が許すなら、
どんどん参加してほしい。


しかし、そこでの学びを
仕事に活かすことがゴールになるような
仕組みを作っておかないと、
「あぁ、面白かった」
で終わってしまう。


その日は学んだことが記憶に残って
いても、
何もしなければ日々の業務に忙殺されて
いずれ忘れ去られてしまうだろう。


それでは、せっかく学んだのに
意味がない。


だからこそ、
面白かったで終わらせない
仕組みを考える必要がある。


例えば、成果を発表する機会や
他の人に教える場を用意するというのは
「面白かった」で終わらせない
仕組みの1つになる。


誰かに教えないといけないと思うと
勉強会の時も必死にメモを取ったり、
講師に質問して訊くこともあるだろう。


自分だけが学ぶのと、
学んだことを誰かに教えないといけない
という時では、
学ぶ時の真剣さが変わる。


誰かに教えるというのは
本人の復習効果はもちろんだが、
チームとしても
そのノウハウや知識を共有でき、
話を聴いているメンバーへの刺激にもなる。


この波及効果が
第二のメリットだ。


私たち人間は、
何かを学んだり、覚えたり、
発見したりすると
それを他の人に言いたくなる。


そういう場や機会を渡すことは、
メンバーを育てる上では必要なこと。


これからも
組織にいる一人ひとりが止まることなく
成長を続けていくためにも、


ぜひ、たくさんの学びのきっかけを
与え続けていこう。


PS
メンバーだけではなく、
私たち社長も学ぶことを止めてはいけない。

池本克之です。



働き方改革が注目される中、
組織の生産性を上げたいと
考えている人は多いのではないか。


そこで、今回は
私が考える組織の生産性を高める方法を
ご紹介したい。



組織の生産性を高める方法の1つとして

「やること・やらないことを
決めておく」

というのがある。


特に重要なのは、
「やらないことを決める」
ということ。


多くの会社では、
やることは決めていても
やらないことを決めていない。



例えば、ある会社では
クレーム対応の際、

「きちんと相手の話を聴こう」
「相手の話を復唱しよう」

という一般的なルールの他に、


「電話対応の場合、
保留は押さないこと」

というような、
やらないことも決めている。


どうしてこんなことを
決めているのか？


それは、保留をして待たせている間に
相手がさらにイライラしてしまうからだ。


電話をかけてきている相手は
クレームで電話をかけてきている。


つまり、その時点で気分を害している。


それなのに、
さらに保留で待たせてしまえば
相手の怒りが増幅する原因になる。


このような場合は、
保留をせずに相手の連絡先を訊いて
折り返し電話をかけるようにするのが
ベストだろう。


・・・・・・・・・・・・・・・・・


では、このような対応方法を
決めておかないとどうなるか？


もしかしたら、お客様は
「いつまで待たせるんだ！」
と担当者に怒りをぶつけるかもしれない。


そして、それをなだめるために
余計に時間を取られるようになる。


さらには、怒りが収まらず
「上司を出せ！」とまでなれば
2人分の時間を奪うことになる。



仮に問題を解決できたとしても
お客様から感情をぶつけられた人は
多少なりとも嫌な気分が残るだろう。


中には、それを何時間も
引きずってしまう人もいる。


これらは、
明らかに生産性を損ねている
原因の1つだ。


・・・・・・・・・・・・・・・・・


社内の中には、知らず知らずのうちに
社員の生産性を下げている原因がいくつもある。


組織の生産性を高めたいのなら、

「やること・やらないことを決めておく」。


特に、やらないことを決めるというのは
組織全体の生産性を高めることに繋がっていく。



もちろん、
この方法はメンバーの生産性を
少しずつ高めるものなので、
目に見えてガラッと変わる効果は
ないかもしれない。


だが、一人ひとりが少しずつでも
生産性を高めることができれば、
その総量は大きな生産性になる。


ちょっとずつでも
積み重ねていく。


これこそが、
組織全体の生産性を高めるコツなのだ。



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これがオススメだ。
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