池本克之です。
人間が働く上で
モチベーションとなるものには
何があるだろうか？
例えば、
仕事を通してのやりがいだったり、
お金がモチベーションになる
という人もいるだろう。
パフォーマンスや
自分の実力を上司に認めてもらうことが
モチベーションになる、
という人もいる。
はたまた、仲間から信頼されたり、
何かの目標を達成した時の
達成感だという人もいるだろう。
人によって
モチベーションになるものは様々だ。
私は、働く上での
モチベーションになるものに
“ロールモデルの存在”があると
考えている。
「あんなふうになりたい」
と思う気持ちは、
普段の仕事のエネルギーになるからだ。
そして、目指すものがあることで
迷うことなく行動できるようにもなる。
そんなロールモデルは、
雑誌やテレビを通して知る
誰かではなく、
今、自分の目の前にいる人の方が
良いだろう。
なぜなら、目の前に
目指したい姿があるというのは
すごく刺激になるからだ。
おそらく、年齢的には
先輩になるかもしれない。
自分よりも先に入った
あの人に役職がついて、
段々と重要な仕事を任されている。
例えば、それが幹部だとすると
社長が今までやっていた仕事を
新しい幹部と言われる人たちが
やるようになってきた。
「なるほど、自分も頑張れば
あんなふうになれるのか…」
「〇〇さんのように地道にやっていけば
必ずチャンスがくる」
「自分も将来は
あんなふうに活躍することができる」
というように、
これからのキャリアプランを
自然と描けるようになる。
そして、それを目指すことで
普段の仕事も前向きに頑張れるし、
途中で投げ出したり、
諦めるということが少ない。
ロールモデルという存在がいるだけで
部下のモチベーションは
大きく変わってくるのだ。
・・・・・・・・・・
では、反対に
ロールモデルがいないと
どうなるだろうか？
例えば、
自分の将来が想像できないので
将来に対して不安を抱くことも
あるかもしれない。
また、それが引き金となって
転職を考えるきっかけになることもある。
実際、社員の中には、
「自分の会社には
ロールモデルがいないから
何を目指せばいいかわからない…」
という人もいる。
このように、
ロールモデルがいないことで
自分の将来を描けずに
モチベーションが下がったり、
自分のパフォーマンスを
最大限に発揮できない場合もあるのだ。
だからこそ、
社内にロールモデルがいるというのは
社員が成長していくためにも
とても重要なことだと言える。
・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社には
部下にとっての
ロールモデルがいるだろうか？
もしいるのなら、ロールモデルの人が
何をやってきたのかを
部下にきちんと伝えてあげてほしい。
例えば、
明確な目標を持って
仕事に臨んできた。
周囲のアドバイスを素直に聴いて
実践してきた。
ハードルの高い仕事にも
リスクを取ってチャレンジしてきた。
などだ。
単にその人がやってきたことを
真似るのではなく、
逆算の思考や仕事に臨む姿勢など
成功の本質を学べるようにすることが
大切になる。
そうすることで、
部下はロールモデルから受けた刺激を
自分の成長へと繋げることができる。
人間が働く上での
モチベーションになるものに
ロールモデルの存在がある。
もし、あなたの会社に
ロールモデルがいるのであれば
社員の成長に繋がるように
どんどん活かしてほしい。
PS
社員を成長させたいのなら、
ここからも学べるものがあるだろう。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/RDrdhcQIs52xIU
カテゴリー: メルマガ
最強の組織を作るシンプルで重要な考え方
池本克之です。
経営者として
やりたいことを明確にし、
社員に伝えているにも関わらず、
自分の思うように
動いてくれないことがある。
どうして動いてくれないのかを
よくよく考えてみると、
社内で別の意見があることが多い。
例えば、
どんなに非の打ち所がないぐらいの
戦略を作っても、
戦略以前に社内の人間関係に
問題があったりする。
これでは、
いくら素晴らしい戦略を作っても
その戦略を実際に動かすまでには
多くの時間を要する。
中には、
3ヶ月経っても動き出していない
というケースまであるほどだ。
変化が激しい今の時代に、
このままでは経営のスピードは
落ちるばかりだ。
・・・・・・・・・・・
では、どうしたら
このような問題を解決できるのか？
それは、
「人を人として見る社風」を作る
ということが重要になる。
つまり、他の人を自分よりも
価値のないもの
能力の劣るもの
都合のいい道具として扱わない
ということだ。
他の人とは、上司も部下も
お客様もすべての人が含まれる。
もちろん、妻や夫、
両親、兄弟、子供も同じだ。
人は誰でも向上心があり、
楽しい、嬉しいと感じる。
苦しんだり、怒ったり、
悲しんだりもする。
全員が感情をもった
1人の人間なのだ。
なので、まずは
「他の人も自分と同じ人なんだ」
という感覚を持つことが
大事になる。
当たり前のことを話しているようだが、
とても重要なことなので
ぜひ覚えておいてほしい。
・・・・・・・・・・・
以前の私は、
自分と違う人間がいることが
“本当の意味”で理解できていなかった。
頑張れば誰もが自分と同じになる
と考えていたし、
それまでの私は
人の気持ちがわかっていなかった。
「他の人も自分と同じ人なんだ」
ということは、
誰もが心の中に持っている感覚では
あるだろう。
しかし、現実には
立場や経験が邪魔をして、
「人を人として見る」
というシンプルで基本的なことが
できていないことが多々ある。
例えば、自分にとって
この人がいると不都合だ
嫌なやつだな
などと思ったり、
その人のことを悪く言っている時は
その人のことを人として見ていない。
それから、
提案などをしてきても受け流して、
いないものとして扱う、
というような時も
その人のことを
人として見ていない。
気に入らない人を
無視するのも同じだ。
社員であれ役員であれ、
会社に関わってくれている人を
きちんと人として扱うということを
ぜひ、心掛けてほしい。
絶対にやってはいけないことは、
人を便利な道具として見ることだ。
邪魔なもの、
どうでもいいものとして
扱うことだ。
当たり前だが、
人は道具ではない。
お互いの違いを
認め合うことができる組織こそ、
最強の組織になれる。
・・・・・・・・・・・
もしあなたが、
経営者としてやりたいことを明確にし
社員に伝えているにも関わらず、
自分の思うように動いてくれない…
という時には、
一度、社内の人間関係を
見直してみてはどうだろうか。
人を人として見る、というのは、
当たり前なことではあるが
本当の意味で理解していないと
うまくいくものも
うまくいかなくなる。
ぜひ、あなたが先頭に立って
大事なことは社員たちに伝えていってほしい。
PS
最強の組織を作るには、
これもヒントになるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/M3UxPmIHLktB2Z
経営者として
やりたいことを明確にし、
社員に伝えているにも関わらず、
自分の思うように
動いてくれないことがある。
どうして動いてくれないのかを
よくよく考えてみると、
社内で別の意見があることが多い。
例えば、
どんなに非の打ち所がないぐらいの
戦略を作っても、
戦略以前に社内の人間関係に
問題があったりする。
これでは、
いくら素晴らしい戦略を作っても
その戦略を実際に動かすまでには
多くの時間を要する。
中には、
3ヶ月経っても動き出していない
というケースまであるほどだ。
変化が激しい今の時代に、
このままでは経営のスピードは
落ちるばかりだ。
・・・・・・・・・・・
では、どうしたら
このような問題を解決できるのか？
それは、
「人を人として見る社風」を作る
ということが重要になる。
つまり、他の人を自分よりも
価値のないもの
能力の劣るもの
都合のいい道具として扱わない
ということだ。
他の人とは、上司も部下も
お客様もすべての人が含まれる。
もちろん、妻や夫、
両親、兄弟、子供も同じだ。
人は誰でも向上心があり、
楽しい、嬉しいと感じる。
苦しんだり、怒ったり、
悲しんだりもする。
全員が感情をもった
1人の人間なのだ。
なので、まずは
「他の人も自分と同じ人なんだ」
という感覚を持つことが
大事になる。
当たり前のことを話しているようだが、
とても重要なことなので
ぜひ覚えておいてほしい。
・・・・・・・・・・・
以前の私は、
自分と違う人間がいることが
“本当の意味”で理解できていなかった。
頑張れば誰もが自分と同じになる
と考えていたし、
それまでの私は
人の気持ちがわかっていなかった。
「他の人も自分と同じ人なんだ」
ということは、
誰もが心の中に持っている感覚では
あるだろう。
しかし、現実には
立場や経験が邪魔をして、
「人を人として見る」
というシンプルで基本的なことが
できていないことが多々ある。
例えば、自分にとって
この人がいると不都合だ
嫌なやつだな
などと思ったり、
その人のことを悪く言っている時は
その人のことを人として見ていない。
それから、
提案などをしてきても受け流して、
いないものとして扱う、
というような時も
その人のことを
人として見ていない。
気に入らない人を
無視するのも同じだ。
社員であれ役員であれ、
会社に関わってくれている人を
きちんと人として扱うということを
ぜひ、心掛けてほしい。
絶対にやってはいけないことは、
人を便利な道具として見ることだ。
邪魔なもの、
どうでもいいものとして
扱うことだ。
当たり前だが、
人は道具ではない。
お互いの違いを
認め合うことができる組織こそ、
最強の組織になれる。
・・・・・・・・・・・
もしあなたが、
経営者としてやりたいことを明確にし
社員に伝えているにも関わらず、
自分の思うように動いてくれない…
という時には、
一度、社内の人間関係を
見直してみてはどうだろうか。
人を人として見る、というのは、
当たり前なことではあるが
本当の意味で理解していないと
うまくいくものも
うまくいかなくなる。
ぜひ、あなたが先頭に立って
大事なことは社員たちに伝えていってほしい。
PS
最強の組織を作るには、
これもヒントになるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/M3UxPmIHLktB2Z
それは自分たちの問題ではない
池本克之です。
働く人の多くは、
「職業は何か？」と訊かれると
自分が毎日どのような職務を
行っているかを話すばかりで、
自分の属する事業全体の
“目的”について語ることは
ほとんどない。
自分が属している組織に対しても、
自分が仕事をすることで
何らかの影響を及ぼしているなんて
考えもしないだろう。
毎日、自分の仕事をして時間を過ごし
何かトラブルがあったら対処する。
そんな日々を過ごしている人が
大半なのではないか。
その結果として、
自分の責任の範囲は
自分の職務の境界までに限定される
と考えがちだ。
しかし、組織にいる人が
自分の職務にだけ焦点を当てていると、
自分以外のところで問題が起きた時に
他人事になる場合がある。
そもそも会社というのは、
各々の部署がバラバラで
成り立っているわけではない。
すべてが繋がっており、
相互に影響し合っている。
なのに、
すべての職務が相互に作用して
生み出された結果に対して、
責任感をほとんどもたなくなるのだ。
特に、その結果が
期待外れだった場合には、
自分たちの問題ではなく、
「誰かが間違った」
「あの部署が悪いんじゃないか」
と自分以外の誰かが悪いと
決めてかかることしかできない。
そして、
「自分たちはちゃんとやった」
「だからあの人が悪い」
「あの部署が悪い」
と責任を他人に押し付けるようになる。
もちろん、多くの人は
何か問題が起きた時に
それが自分の責任だとは
思いたくないだろう。
しかし、問題が起こった時、
“自分以外の誰か”のせいにしていては
問題の解決は遅れ、
多くの時間をムダにすることになる。
・・・・・・・・・・・
では、どうすれば
そんな状態を無くせるのか？
どうすれば、社員は
自分以外のところで問題が起きた時でも
自分事にして考えるようになるのか？
それは、
仕事全体の流れをフローチャートにし
見える化することが重要だ。
社員に会社全体の業務を把握してもらい
すべては自分と繋がっている
ということを理解してもらう。
これができれば、
問題が起きた時でも自ずと
「あの部署じゃなくて、
前工程の自分たちの部署にも
原因があるのでは？」
と考えられるようになる。
そんなフローチャートの作り方は
下記の3ステップだ。
１：社内の主な仕事を洗い出す
２：付箋に1仕事ずつ書いていく
３：関係している業務を線で繋ぐ
ポイントは、2の部分で
「営業」「企画」「マーケティング」
という部署の名前を書くのではなく、
営業部なら
「個人営業」「法人営業」
「営業事務」「営業アシスタント」など
職務をわけて書いていく。
さらに、それぞれの業務も
細かく書いていく。
こうすることで、
前後の繋がりや最終的な終着点が
一目瞭然になる。
今までは自分の部署やチームは
独立しているように感じていたものが、
複数の部署と関わり合っている
ということが
見えてくるようになる。
・・・・・・・・・・・
仕事の多くは連動しているので、
1つの問題は必ず複数の影響を生む。
組織で働いているのなら、
そのことをよく理解してもらわなければ
ならない。
そのためにも、
今日お話したフローチャートは
とても効果的だ。
何か問題が起きた時に
責任をなすりつけたり、他人事にせず、
自分事として捉えてもらえるように。
ぜひ、業務全体のフローチャートを作り
目に見える形で共有してほしい。
それが組織全体を俯瞰できる
社員を育成することに繋がるのだ。
PS
あなたの会社の右腕を育てたいのであれば、
これがお勧めできる。
あなたの部下を私に1日任せるのはどうだろうか？
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/4wtmmOdsrzii21
働く人の多くは、
「職業は何か？」と訊かれると
自分が毎日どのような職務を
行っているかを話すばかりで、
自分の属する事業全体の
“目的”について語ることは
ほとんどない。
自分が属している組織に対しても、
自分が仕事をすることで
何らかの影響を及ぼしているなんて
考えもしないだろう。
毎日、自分の仕事をして時間を過ごし
何かトラブルがあったら対処する。
そんな日々を過ごしている人が
大半なのではないか。
その結果として、
自分の責任の範囲は
自分の職務の境界までに限定される
と考えがちだ。
しかし、組織にいる人が
自分の職務にだけ焦点を当てていると、
自分以外のところで問題が起きた時に
他人事になる場合がある。
そもそも会社というのは、
各々の部署がバラバラで
成り立っているわけではない。
すべてが繋がっており、
相互に影響し合っている。
なのに、
すべての職務が相互に作用して
生み出された結果に対して、
責任感をほとんどもたなくなるのだ。
特に、その結果が
期待外れだった場合には、
自分たちの問題ではなく、
「誰かが間違った」
「あの部署が悪いんじゃないか」
と自分以外の誰かが悪いと
決めてかかることしかできない。
そして、
「自分たちはちゃんとやった」
「だからあの人が悪い」
「あの部署が悪い」
と責任を他人に押し付けるようになる。
もちろん、多くの人は
何か問題が起きた時に
それが自分の責任だとは
思いたくないだろう。
しかし、問題が起こった時、
“自分以外の誰か”のせいにしていては
問題の解決は遅れ、
多くの時間をムダにすることになる。
・・・・・・・・・・・
では、どうすれば
そんな状態を無くせるのか？
どうすれば、社員は
自分以外のところで問題が起きた時でも
自分事にして考えるようになるのか？
それは、
仕事全体の流れをフローチャートにし
見える化することが重要だ。
社員に会社全体の業務を把握してもらい
すべては自分と繋がっている
ということを理解してもらう。
これができれば、
問題が起きた時でも自ずと
「あの部署じゃなくて、
前工程の自分たちの部署にも
原因があるのでは？」
と考えられるようになる。
そんなフローチャートの作り方は
下記の3ステップだ。
１：社内の主な仕事を洗い出す
２：付箋に1仕事ずつ書いていく
３：関係している業務を線で繋ぐ
ポイントは、2の部分で
「営業」「企画」「マーケティング」
という部署の名前を書くのではなく、
営業部なら
「個人営業」「法人営業」
「営業事務」「営業アシスタント」など
職務をわけて書いていく。
さらに、それぞれの業務も
細かく書いていく。
こうすることで、
前後の繋がりや最終的な終着点が
一目瞭然になる。
今までは自分の部署やチームは
独立しているように感じていたものが、
複数の部署と関わり合っている
ということが
見えてくるようになる。
・・・・・・・・・・・
仕事の多くは連動しているので、
1つの問題は必ず複数の影響を生む。
組織で働いているのなら、
そのことをよく理解してもらわなければ
ならない。
そのためにも、
今日お話したフローチャートは
とても効果的だ。
何か問題が起きた時に
責任をなすりつけたり、他人事にせず、
自分事として捉えてもらえるように。
ぜひ、業務全体のフローチャートを作り
目に見える形で共有してほしい。
それが組織全体を俯瞰できる
社員を育成することに繋がるのだ。
PS
あなたの会社の右腕を育てたいのであれば、
これがお勧めできる。
あなたの部下を私に1日任せるのはどうだろうか？
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/4wtmmOdsrzii21
人に教える場を与える
池本克之です。
私たち人間は、
何かを学んだり、覚えたり、
発見したりすると、
それを他の人に言いたくなる。
それは会社でも同じで、
そういう場や機会を
メンバーに渡すことは
人を育てる上で必要なことだ。
例えば、学んだことを
「人に教える」という行為。
これには、たくさんのメリットがある。
1つは、本人にとっての復習効果だ。
人前で発表するチャンスをもらえば
それなりの準備をする。
今までの経験を振り返ったり、
学びのポイントをもう一度整理してみたり、
どう伝えれば
わかってもらえるかと考えて
言葉を探したりする。
また、
「こんな質問をされたら
こう答えよう」
など、頭の中で情報を整理したりする。
準備を進める中で
自分自身の理解が足りないところを
改めて認識する場合もあるだろう。
そうすると、さらに
それについて理解を深めようとする。
人に教える時には、
わかったつもりでは
教えることができない。
自分が先生となって教える以上、
間違ったことを言いたくない、
恥をかきたくない、
という気持ちもあるだろう。
なので、真剣に学ぼうとする。
このようなプロセスの中で、
自分が経験したことを咀嚼し、
学びを記憶に定着させることができる
というのがメリットの1つだ。
・・・・・・・・・・
人に教える場を与えるという点では、
社外のセミナーや勉強会も同じだ。
予算が許すなら、
どんどん参加してほしい。
しかし、そこでの学びを
仕事に活かすことがゴールになるような
仕組みを作っておかないと、
「あぁ、面白かった」
で終わってしまう。
これでは参加した意味がない。
その日は学んだことが
記憶に残っていても、
何もしなければ日々の業務に忙殺されて
いずれ忘れ去られてしまうだろう。
お金と時間を使って
参加したにも関わらず、
無駄になる。
だからこそ、
面白かったで終わらせない
仕組みを考える必要がある。
例えば、成果を発表する機会や
他の人に教える場を用意するというのは
「面白かった」で終わらせない
仕組みの1つだ。
誰かに教えないといけないと思うと
勉強会の時も必死にメモを取るだろうし
講師に質問して訊くこともあるだろう。
自分だけが学ぶのと、
学んだことを誰かに教えないといけない
というのでは、
学ぶ時の真剣さが変わる。
人に教えるという行為は
本人の復習効果はもちろんだが、
チームとしても
そのノウハウや知識を共有でき、
話を聴いているメンバーへの刺激にもなる。
この波及効果が
第二のメリットだ。
・・・・・・・・・・
私たち人間は、
何かを学んだり、覚えたり、
発見したりすると
それを他の人に言いたくなる。
そのような場や機会を社員に渡すことは
人を育てる上で必要なことだ。
社員一人ひとりが立ち止まることなく、
成長を続けていくために、
私たち社長は、
より多くの学ぶきっかけを与え続けていこう。
PS
今いる仲間で
最強のチームを作りたいなら
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/B2eTyvVltrA9xH
私たち人間は、
何かを学んだり、覚えたり、
発見したりすると、
それを他の人に言いたくなる。
それは会社でも同じで、
そういう場や機会を
メンバーに渡すことは
人を育てる上で必要なことだ。
例えば、学んだことを
「人に教える」という行為。
これには、たくさんのメリットがある。
1つは、本人にとっての復習効果だ。
人前で発表するチャンスをもらえば
それなりの準備をする。
今までの経験を振り返ったり、
学びのポイントをもう一度整理してみたり、
どう伝えれば
わかってもらえるかと考えて
言葉を探したりする。
また、
「こんな質問をされたら
こう答えよう」
など、頭の中で情報を整理したりする。
準備を進める中で
自分自身の理解が足りないところを
改めて認識する場合もあるだろう。
そうすると、さらに
それについて理解を深めようとする。
人に教える時には、
わかったつもりでは
教えることができない。
自分が先生となって教える以上、
間違ったことを言いたくない、
恥をかきたくない、
という気持ちもあるだろう。
なので、真剣に学ぼうとする。
このようなプロセスの中で、
自分が経験したことを咀嚼し、
学びを記憶に定着させることができる
というのがメリットの1つだ。
・・・・・・・・・・
人に教える場を与えるという点では、
社外のセミナーや勉強会も同じだ。
予算が許すなら、
どんどん参加してほしい。
しかし、そこでの学びを
仕事に活かすことがゴールになるような
仕組みを作っておかないと、
「あぁ、面白かった」
で終わってしまう。
これでは参加した意味がない。
その日は学んだことが
記憶に残っていても、
何もしなければ日々の業務に忙殺されて
いずれ忘れ去られてしまうだろう。
お金と時間を使って
参加したにも関わらず、
無駄になる。
だからこそ、
面白かったで終わらせない
仕組みを考える必要がある。
例えば、成果を発表する機会や
他の人に教える場を用意するというのは
「面白かった」で終わらせない
仕組みの1つだ。
誰かに教えないといけないと思うと
勉強会の時も必死にメモを取るだろうし
講師に質問して訊くこともあるだろう。
自分だけが学ぶのと、
学んだことを誰かに教えないといけない
というのでは、
学ぶ時の真剣さが変わる。
人に教えるという行為は
本人の復習効果はもちろんだが、
チームとしても
そのノウハウや知識を共有でき、
話を聴いているメンバーへの刺激にもなる。
この波及効果が
第二のメリットだ。
・・・・・・・・・・
私たち人間は、
何かを学んだり、覚えたり、
発見したりすると
それを他の人に言いたくなる。
そのような場や機会を社員に渡すことは
人を育てる上で必要なことだ。
社員一人ひとりが立ち止まることなく、
成長を続けていくために、
私たち社長は、
より多くの学ぶきっかけを与え続けていこう。
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最強のチームを作りたいなら
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大きな会社を創りたい社長が持つべき考え方
池本克之です。
私は、人の管理はしない。
これは、
今までに何度も話しているので
聞き飽きている人もいるかもしれない。
しかし、
会社を大きく成長させていくためには
大事なことなので、
もう一度お話する。
私は、人の管理はしない。
人の見極めと、
フォローするための把握は必要だが、
管理はしない。
私が管理するのは
仕組みだけだ。
世の中には、
部下に何でも報告させ、
何でも自分で管理したがる社長がいる。
確かに、自分で管理している方が
安心だと思う気持ちもよくわかる。
しかし、それでは
社長のキャパシティ以上の会社には
なれない。
1人で管理できるビジネスは
せいぜい数千万円。
よくても数億円規模だろう。
そうではなく、
もっと大きな会社。
現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創りたいのなら…
いつまでも社長が
1人で管理し続けるというのでは
やっていけない。
会社を大きく伸ばしている社長は、
自分の夢に大勢の優れた人材を
巻き込み、
組織を作っているからこそ、
数千億円規模のビジネスに
育てられるのだ。
京セラの創業者である
稲盛和夫さん然り、
ホンダの本田宗一郎さん然り。
「優れた経営者」と
「そこそこの経営者」の違いの1つは、
そこにあると考えている。
メンバーの一挙手一投足を
管理するのではなく、
チャンスを掴んだメンバーを
後押しする仕組み。
要所要所でフォローする仕組み。
成果を正しく評価する仕組み。
これらをしっかり作ること。
それがちゃんと機能するように
メンテナンスして、
その仕組みに
メンバーが安心して乗れるように
信頼関係をメンテナンスする。
それが、私たち経営者の仕事だ。
仕組みと信頼関係のメンテナンスが
きちんとできていれば、
人を管理しなくても
組織にいる一人ひとりは
自分で伸びてくれるようになる。
・・・・・・・・・
実際、社長や上司から
細々と管理されない部下は
伸び伸びと仕事ができる。
それによって、
チーム全体のアウトプットも
伸びるようになる。
また、管理されないことで
部下は「上司から信頼されている」
と思えるので、
お互いの信頼関係が厚くなる。
それは、仕事にも
良い影響が出るようになるだろう。
反対に、どんなことも
細々と口を出され、
指示をされていれば…
メンバー自身が
自分で考えるということがなくなるので
指示待ち族を作る要因になる。
そして、いつまで経っても
一人前になれない部下を抱え続けるのだ。
・・・・・・・・・
現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創っていきたいのなら…
人を管理せず
仕組みを管理するべきだ。
私たちが部下に仕事を任せるのは
結果を出してほしいからであって、
部下を自分の思い通りに
動かしたいからではない。
人ではなく、
仕組みを管理できるようになった時、
あなたが思い描いている
理想の会社に近づけるようになるだろう。
PS
部下が結果を出すためには
これもお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/5Wy9O2AqCiq7IT
私は、人の管理はしない。
これは、
今までに何度も話しているので
聞き飽きている人もいるかもしれない。
しかし、
会社を大きく成長させていくためには
大事なことなので、
もう一度お話する。
私は、人の管理はしない。
人の見極めと、
フォローするための把握は必要だが、
管理はしない。
私が管理するのは
仕組みだけだ。
世の中には、
部下に何でも報告させ、
何でも自分で管理したがる社長がいる。
確かに、自分で管理している方が
安心だと思う気持ちもよくわかる。
しかし、それでは
社長のキャパシティ以上の会社には
なれない。
1人で管理できるビジネスは
せいぜい数千万円。
よくても数億円規模だろう。
そうではなく、
もっと大きな会社。
現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創りたいのなら…
いつまでも社長が
1人で管理し続けるというのでは
やっていけない。
会社を大きく伸ばしている社長は、
自分の夢に大勢の優れた人材を
巻き込み、
組織を作っているからこそ、
数千億円規模のビジネスに
育てられるのだ。
京セラの創業者である
稲盛和夫さん然り、
ホンダの本田宗一郎さん然り。
「優れた経営者」と
「そこそこの経営者」の違いの1つは、
そこにあると考えている。
メンバーの一挙手一投足を
管理するのではなく、
チャンスを掴んだメンバーを
後押しする仕組み。
要所要所でフォローする仕組み。
成果を正しく評価する仕組み。
これらをしっかり作ること。
それがちゃんと機能するように
メンテナンスして、
その仕組みに
メンバーが安心して乗れるように
信頼関係をメンテナンスする。
それが、私たち経営者の仕事だ。
仕組みと信頼関係のメンテナンスが
きちんとできていれば、
人を管理しなくても
組織にいる一人ひとりは
自分で伸びてくれるようになる。
・・・・・・・・・
実際、社長や上司から
細々と管理されない部下は
伸び伸びと仕事ができる。
それによって、
チーム全体のアウトプットも
伸びるようになる。
また、管理されないことで
部下は「上司から信頼されている」
と思えるので、
お互いの信頼関係が厚くなる。
それは、仕事にも
良い影響が出るようになるだろう。
反対に、どんなことも
細々と口を出され、
指示をされていれば…
メンバー自身が
自分で考えるということがなくなるので
指示待ち族を作る要因になる。
そして、いつまで経っても
一人前になれない部下を抱え続けるのだ。
・・・・・・・・・
現状に満足せず、
大きく成長していく会社を
創っていきたいのなら…
人を管理せず
仕組みを管理するべきだ。
私たちが部下に仕事を任せるのは
結果を出してほしいからであって、
部下を自分の思い通りに
動かしたいからではない。
人ではなく、
仕組みを管理できるようになった時、
あなたが思い描いている
理想の会社に近づけるようになるだろう。
PS
部下が結果を出すためには
これもお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/5Wy9O2AqCiq7IT
部下に耳の痛い話をする時のポイント
池本克之です。
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人も存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・・・・・・・
部下にフィードバックをする機会
というのは色々あるだろう。
例えば、
部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・・・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の
導入として、使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・・・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で
指摘してあげないと、
部下の成長を阻害することになる。
結果として、
会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
PS
部下が成長するためのヒントは
ここにもある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/JAxMCB9LbvvDUB
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人も存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・・・・・・・
部下にフィードバックをする機会
というのは色々あるだろう。
例えば、
部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・・・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の
導入として、使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・・・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で
指摘してあげないと、
部下の成長を阻害することになる。
結果として、
会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
PS
部下が成長するためのヒントは
ここにもある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/JAxMCB9LbvvDUB
業績を上げる意外な要因
池本克之です。
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、
戦略だったり、戦術だったり、
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと
頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・・・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で
自分たちがなりたい姿」
「自分たちが
世の中からどのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った
動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
PS
部下が何を考えているのかわからない…
というのなら、
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/6IFSCGt9V618rZ
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、
戦略だったり、戦術だったり、
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと
頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・・・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で
自分たちがなりたい姿」
「自分たちが
世の中からどのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った
動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
PS
部下が何を考えているのかわからない…
というのなら、
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/6IFSCGt9V618rZ
ルールに縛られない行動も良しとする
池本克之です。
業務の効率化や
生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いだろう。
実際、私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えている。
しかし、ときには
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってくる。
上司からすると
会社のルール以外の行動は
取ってほしくない、
と思うかもしれない。
会社は組織で成り立っており、
ルールに従って運営されている。
なので、部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味、当然とも言える。
ただ、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまう。
また、ルールに縛られることで
成長できなくなったり、
自分で考えて行動しない、
という問題も起こり得る。
こうなってしまうと、
重要な場面で臨機応変に対応できず、
最悪の場合、
会社に損害を与えることもある。
・・・・・・・・・・・・・・
以前、私の会社が
引っ越す時のこと。
引越し先の内装工事を
予定していたのだが、
急な税務調査のために
「日にちを変えてほしい」
と管理会社に依頼した。
すると、
「必要な書類を
全部出し直していただかないと
大家さんの了承を得られません」
という返答があった。
確かに決められたルールでは
そういった急な変更を行う時は
必要な書類を全部出し直すようになっている。
しかし、大家さんにとっても
もう一度書類を確認しなければならないので面倒だ。
おそらく、大家さんに
口頭による変更のお願いをすれば、
「構いません」
ということになるだろう。
大家さんが了承さえすれば
問題ないのだ。
なのに、管理会社の担当者は
頑なに拒んだ。
後になって、その時、
拒んでいた理由がわかった。
それは、担当者の上司に
問題があったのだ。
その上司は
部下を完全に管理しないと
気がすまないタイプで、
部下が変則的な対応をするのを
良しとせず、
自分の言う通りに行動しないと
怒りを爆発させるような上司だった。
そんな会社の、
そんな上司のもとでは、
いい部下は育たない。
それはつまり、
会社の未来はないということでもある。
・・・・・・・・・・・・・・
部下がルールを守ることは
とても大切だ。
しかし、ルールに縛られることで
部下は重要な場面で
臨機応変に対応することができなくなる。
もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは、
厳しく注意しなければならない。
ただし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできることであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動を良しとすることが
私たち上司には必要だと考えている。
そして、それが
思いも寄らない大きな成功に
繋がる可能性もあるのだ。
PS
部下のマネジメントで悩んでいる人は
これがお役に立てるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/qPqb7qfWrXnqHo
業務の効率化や
生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いだろう。
実際、私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えている。
しかし、ときには
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってくる。
上司からすると
会社のルール以外の行動は
取ってほしくない、
と思うかもしれない。
会社は組織で成り立っており、
ルールに従って運営されている。
なので、部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味、当然とも言える。
ただ、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまう。
また、ルールに縛られることで
成長できなくなったり、
自分で考えて行動しない、
という問題も起こり得る。
こうなってしまうと、
重要な場面で臨機応変に対応できず、
最悪の場合、
会社に損害を与えることもある。
・・・・・・・・・・・・・・
以前、私の会社が
引っ越す時のこと。
引越し先の内装工事を
予定していたのだが、
急な税務調査のために
「日にちを変えてほしい」
と管理会社に依頼した。
すると、
「必要な書類を
全部出し直していただかないと
大家さんの了承を得られません」
という返答があった。
確かに決められたルールでは
そういった急な変更を行う時は
必要な書類を全部出し直すようになっている。
しかし、大家さんにとっても
もう一度書類を確認しなければならないので面倒だ。
おそらく、大家さんに
口頭による変更のお願いをすれば、
「構いません」
ということになるだろう。
大家さんが了承さえすれば
問題ないのだ。
なのに、管理会社の担当者は
頑なに拒んだ。
後になって、その時、
拒んでいた理由がわかった。
それは、担当者の上司に
問題があったのだ。
その上司は
部下を完全に管理しないと
気がすまないタイプで、
部下が変則的な対応をするのを
良しとせず、
自分の言う通りに行動しないと
怒りを爆発させるような上司だった。
そんな会社の、
そんな上司のもとでは、
いい部下は育たない。
それはつまり、
会社の未来はないということでもある。
・・・・・・・・・・・・・・
部下がルールを守ることは
とても大切だ。
しかし、ルールに縛られることで
部下は重要な場面で
臨機応変に対応することができなくなる。
もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは、
厳しく注意しなければならない。
ただし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできることであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動を良しとすることが
私たち上司には必要だと考えている。
そして、それが
思いも寄らない大きな成功に
繋がる可能性もあるのだ。
PS
部下のマネジメントで悩んでいる人は
これがお役に立てるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/qPqb7qfWrXnqHo
マニュアルを作っても人が育たない理由
池本克之です。
あなたの会社には
マニュアルがあるだろうか？
そのマニュアルは
うまく機能しているだろうか？
例えば、優れたマニュアルであれば
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを
提供することができる。
誰もがそこに書いてある通りに
仕事をすればいいので、
間違ったり迷うことも少ないだろう。
新しく人が入ってきても、
人によって教え方が違う…
という問題も回避できる。
一見すると、
とても便利なマニュアルだ。
しかし、マニュアルを作る以前に、
“なぜマニュアルが必要なのか？”
という理由によっては、
どれだけ時間をかけて作っても
うまく機能しない。
・・・・・・・・・・・・
私はコンサルタントとして
マニュアルの作成を
クライアントにすすめることがある。
ただし、どんな組織にも
マニュアルが最も効果を発揮するとは
限らないので注意が必要だ。
特に、小さな組織では
マニュアルが効果的ではない場合も
少なくない。
先ほどもお話したように、
マニュアルを作る理由によっては
うまく機能しないからだ。
例えば、マニュアルを作る理由が
「社内の人材が使えないから」
といったものであれば、
せっかく作っても
うまく機能しない可能性が高い。
なぜなら、その考えの根底には
「そこにいる人」が見えておらず、
そのような状態のままで作っても
社長と社員の間に溝ができるだけだからだ。
どれだけ時間をかけて作っても
使われなかったり、
気づいたら放置されたままで
一度も更新されていない…
という状態になるだろう。
これでは、作った時間が無駄になる。
また、マニュアルを作成することで
「マニュアルがないとできないと
思われている」
と社員たちが思えば、
彼らの意欲を下げてしまう要因になる。
それと同時に、
「自分たちは信用されていない」
とも感じるので、
やはり思ったような動きを
してもらいにくくなる。
さらには、
社員を信頼していない状況で
作成されるマニュアルは、
管理型の形式になりがちで
自発的な人材を育成することが
困難になる。
このように、
マニュアルはあると便利な反面、
作成する時には注意が必要だ。
特に、小さなチームの場合は
マニュアルを作成しようと思った時に、
そこにいる人をじっくり見ることが
大切になる。
本当にこのチームに
マニュアルが必要なのか？
マニュアルがないと
本当に機能しないのか？
ということを、
じっくりと考えてほしい。
・・・・・・・・・・・・
優れたマニュアルは
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを提供することができる。
しかし、そこにいる人に焦点を当てずに
社長の思惑だけで作成してしまうと
思ったような効果を得られにくい。
マニュアルは便利な反面、
間違った理由で作成すると
チームのやる気を削いでしまうことを
忘れてはいけない。
もしあなたが
マニュアルを作成しようと思った時には
今日、お話したことを思い出してほしい。
その上で、
そこにいる人に焦点を当てた
マニュアルを作ることができれば、
必ず大きな効果を発揮するだろう。
PS
短期間で成果を出す人は、
どのような思考を持っているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/mFz0AJ9OGpnlaQ
あなたの会社には
マニュアルがあるだろうか？
そのマニュアルは
うまく機能しているだろうか？
例えば、優れたマニュアルであれば
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを
提供することができる。
誰もがそこに書いてある通りに
仕事をすればいいので、
間違ったり迷うことも少ないだろう。
新しく人が入ってきても、
人によって教え方が違う…
という問題も回避できる。
一見すると、
とても便利なマニュアルだ。
しかし、マニュアルを作る以前に、
“なぜマニュアルが必要なのか？”
という理由によっては、
どれだけ時間をかけて作っても
うまく機能しない。
・・・・・・・・・・・・
私はコンサルタントとして
マニュアルの作成を
クライアントにすすめることがある。
ただし、どんな組織にも
マニュアルが最も効果を発揮するとは
限らないので注意が必要だ。
特に、小さな組織では
マニュアルが効果的ではない場合も
少なくない。
先ほどもお話したように、
マニュアルを作る理由によっては
うまく機能しないからだ。
例えば、マニュアルを作る理由が
「社内の人材が使えないから」
といったものであれば、
せっかく作っても
うまく機能しない可能性が高い。
なぜなら、その考えの根底には
「そこにいる人」が見えておらず、
そのような状態のままで作っても
社長と社員の間に溝ができるだけだからだ。
どれだけ時間をかけて作っても
使われなかったり、
気づいたら放置されたままで
一度も更新されていない…
という状態になるだろう。
これでは、作った時間が無駄になる。
また、マニュアルを作成することで
「マニュアルがないとできないと
思われている」
と社員たちが思えば、
彼らの意欲を下げてしまう要因になる。
それと同時に、
「自分たちは信用されていない」
とも感じるので、
やはり思ったような動きを
してもらいにくくなる。
さらには、
社員を信頼していない状況で
作成されるマニュアルは、
管理型の形式になりがちで
自発的な人材を育成することが
困難になる。
このように、
マニュアルはあると便利な反面、
作成する時には注意が必要だ。
特に、小さなチームの場合は
マニュアルを作成しようと思った時に、
そこにいる人をじっくり見ることが
大切になる。
本当にこのチームに
マニュアルが必要なのか？
マニュアルがないと
本当に機能しないのか？
ということを、
じっくりと考えてほしい。
・・・・・・・・・・・・
優れたマニュアルは
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを提供することができる。
しかし、そこにいる人に焦点を当てずに
社長の思惑だけで作成してしまうと
思ったような効果を得られにくい。
マニュアルは便利な反面、
間違った理由で作成すると
チームのやる気を削いでしまうことを
忘れてはいけない。
もしあなたが
マニュアルを作成しようと思った時には
今日、お話したことを思い出してほしい。
その上で、
そこにいる人に焦点を当てた
マニュアルを作ることができれば、
必ず大きな効果を発揮するだろう。
PS
短期間で成果を出す人は、
どのような思考を持っているのか？
それは、ここで知れる。
↓
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社員数10人を超えた会社の次の成長への分かれ道
池本克之です。
本日から、７日間に渡って、
リーダー、管理職育成について
お話していく。
現在、社員数が10名未満の人も、
今後の会社の成長のために役に立つ
内容となるので、
ぜひ毎日目を通していただきたい。
あなたがもしご自身で起業している場合、
1つの分岐点となるのが社員数10名である。
その理由は、
この規模になると、
一人一人の社員の日々の細かい業務や、
指示をすることが難しくなるからだ。
その結果、
数名を束ねるリーダーを置く必要が出てくる。
実際に、ライフネット生命の創業者である
出口さんも、10名程度の単位で組織を
マネジメントすることを勧めている。
また、
Amazonの創業者であるジェフ・ベソスは、
「最適なチームの規模は、
食事がピザ2枚で足りる人数である」
と言っている。
アメリカのベンチャー界隈では、
これを「2枚のピザ理論」と言うらしいが、
5~8名規模の小さなチームが
チームの規模として最適だということだ。
（※アメリカンサイズのピザ２枚で、
5～8名分の食事量になる。）
もしあなたが、
先代から事業を受け継いだ後継者であり、
これまでのあなたの会社に
しっかりとした組織がなかった場合、
まさに今、
社内の統率に苦労しているかもしれない。
では、
今いるスタッフの中で仕事ができる社員を
リーダーに据えればいいかといえば、
残念ながら、そう簡単なものではない。
野球では、「名選手、必ずしも名監督にあらず」
と言われるが、プレイヤーとしての能力がある社員が、
必ずしも、優秀なリーダーになるとは限らないのだ。
具体例として、
僭越ながら私が若かった頃の話を
させてもらう。
当時の私は、
寝る間も惜しんで仕事をし、
ある程度の成果を出したことで、
同期で一番早く部下を持たせてもらった。
もちろん、
自分のチームで成果を出すということを
考えて、リーダーを任されていたのだが、
当時の私には、
部下に対し、このような思いを抱いていた。
「仕事ができない、仕事が遅い」
「仕事に対するやる気がない」
そう思っていた。
そして、
「俺がやったほうが早い」
ということに気づき、
部下が終わらなかった仕事は
全て自分で引き受けてやっていた。
======================
私：
「◯◯くん、
頼んでおいた仕事の進捗はどう？」
部下：
「すいません、
ここまで終わったんですが、
もう少し時間がかかりそうです。」
私：
「そっか、
もう定時だし、あとは俺がやるから
◯◯くんはもう帰っていいよ。」
こうして、部下がやり残した仕事は
全て自分でやっていた。
正直なところ、自分の成果を上げて、
給料を上げるために部下の仕事を奪ってでも自分でやって、
成果にしたかったという気持ちもあった。
（少し弁明させてもらうと、
部下がやった仕事の成果を
横取りしたことはない。
ただ、その成果を出すための仕事を
最後まで任せなかったという
意味では悪いことをしたと
今では思っている。）
======================
さて、あなたが抜擢したリーダーが、
このリーダー（若い頃の私）のタイプ
だったらどうだろうか？
短期的には、このリーダーが
そのチームの全ての
仕事を引き受けてくれて、
会社がなんとか回るかもしれない。
しかし、
もしあなたが会社を大きくさせたい、
事業を成長させたいと思っているのであれば、
このタイプのリーダーは、その障害になりかねない。
なぜなら、
このタイプのリーダーの元では、
部下の社員は育たず、
反対に会社や仕事に
不満を抱えることになるからだ。
結果として、
会社としての成長は止まる、
下手をすると、
その部下たちが離職し、
「今ある仕事すら回らなくなる」
ということが起こるかもしれない。
では、どのような社員をリーダーにすれば良いのか？
少し長くなったのでそれについては、
明日の夜のメルマガでお話しすることにする。
本日のメルマガをまとめる。
①社員数10名を超えた会社のさらなる成長への分かれ道は、
いかに自分の下のリーダー（管理職）を育てるかである。
②ただ単に、仕事ができるスタッフを、
リーダーに抜擢すれば言いというわけではない。
PS.
以前からお伝えしている、
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本日から、７日間に渡って、
リーダー、管理職育成について
お話していく。
現在、社員数が10名未満の人も、
今後の会社の成長のために役に立つ
内容となるので、
ぜひ毎日目を通していただきたい。
あなたがもしご自身で起業している場合、
1つの分岐点となるのが社員数10名である。
その理由は、
この規模になると、
一人一人の社員の日々の細かい業務や、
指示をすることが難しくなるからだ。
その結果、
数名を束ねるリーダーを置く必要が出てくる。
実際に、ライフネット生命の創業者である
出口さんも、10名程度の単位で組織を
マネジメントすることを勧めている。
また、
Amazonの創業者であるジェフ・ベソスは、
「最適なチームの規模は、
食事がピザ2枚で足りる人数である」
と言っている。
アメリカのベンチャー界隈では、
これを「2枚のピザ理論」と言うらしいが、
5~8名規模の小さなチームが
チームの規模として最適だということだ。
（※アメリカンサイズのピザ２枚で、
5～8名分の食事量になる。）
もしあなたが、
先代から事業を受け継いだ後継者であり、
これまでのあなたの会社に
しっかりとした組織がなかった場合、
まさに今、
社内の統率に苦労しているかもしれない。
では、
今いるスタッフの中で仕事ができる社員を
リーダーに据えればいいかといえば、
残念ながら、そう簡単なものではない。
野球では、「名選手、必ずしも名監督にあらず」
と言われるが、プレイヤーとしての能力がある社員が、
必ずしも、優秀なリーダーになるとは限らないのだ。
具体例として、
僭越ながら私が若かった頃の話を
させてもらう。
当時の私は、
寝る間も惜しんで仕事をし、
ある程度の成果を出したことで、
同期で一番早く部下を持たせてもらった。
もちろん、
自分のチームで成果を出すということを
考えて、リーダーを任されていたのだが、
当時の私には、
部下に対し、このような思いを抱いていた。
「仕事ができない、仕事が遅い」
「仕事に対するやる気がない」
そう思っていた。
そして、
「俺がやったほうが早い」
ということに気づき、
部下が終わらなかった仕事は
全て自分で引き受けてやっていた。
======================
私：
「◯◯くん、
頼んでおいた仕事の進捗はどう？」
部下：
「すいません、
ここまで終わったんですが、
もう少し時間がかかりそうです。」
私：
「そっか、
もう定時だし、あとは俺がやるから
◯◯くんはもう帰っていいよ。」
こうして、部下がやり残した仕事は
全て自分でやっていた。
正直なところ、自分の成果を上げて、
給料を上げるために部下の仕事を奪ってでも自分でやって、
成果にしたかったという気持ちもあった。
（少し弁明させてもらうと、
部下がやった仕事の成果を
横取りしたことはない。
ただ、その成果を出すための仕事を
最後まで任せなかったという
意味では悪いことをしたと
今では思っている。）
======================
さて、あなたが抜擢したリーダーが、
このリーダー（若い頃の私）のタイプ
だったらどうだろうか？
短期的には、このリーダーが
そのチームの全ての
仕事を引き受けてくれて、
会社がなんとか回るかもしれない。
しかし、
もしあなたが会社を大きくさせたい、
事業を成長させたいと思っているのであれば、
このタイプのリーダーは、その障害になりかねない。
なぜなら、
このタイプのリーダーの元では、
部下の社員は育たず、
反対に会社や仕事に
不満を抱えることになるからだ。
結果として、
会社としての成長は止まる、
下手をすると、
その部下たちが離職し、
「今ある仕事すら回らなくなる」
ということが起こるかもしれない。
では、どのような社員をリーダーにすれば良いのか？
少し長くなったのでそれについては、
明日の夜のメルマガでお話しすることにする。
本日のメルマガをまとめる。
①社員数10名を超えた会社のさらなる成長への分かれ道は、
いかに自分の下のリーダー（管理職）を育てるかである。
②ただ単に、仕事ができるスタッフを、
リーダーに抜擢すれば言いというわけではない。
PS.
以前からお伝えしている、
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