池本克之です。
企業が成長していく中で、
それに合わせてだんだん人も増えていきます。
すると、
今までは起こらなかった問題が起きたり、
今までは考えなくてもよかったことを
考えなければならなくなります。
人が増えれば
それだけ人の問題も増えるわけで、
これは企業が成長を続ける上で
必ず乗り越えなければならない問題です。
私は、
組織学習経営コンサルタントとして、
大企業から創業間もないベンチャー企業
に至るまで
継続的に成長する企業経営の
アドバイスを行っています。
組織学習経営というのは、
「学習する組織」による経営を行うことで、
文字通り、スタッフが自ら課題を見出し
解決策を考え、実行していく組織を
作り発展させていく経営のことです。
学びながら成長する組織をつくって
いくメソッドです。
私は現在、
組織学習経営コンサルタント
として活動をしていますが、
私自身、人の問題でまったく
悩まなかったのかというと
そうではありません。
むしろ、この組織学習経営というのは
私の悲惨な経験から生まれたものなのです。
私自身、人の問題で長く、
そして深く苦しんだ経験があります。
今から約20年以上前のこと。
私はいつも自分1人だけが
がむしゃらに働いていました。
30代の頃、
ある企業の社長をしていた時の話ですが、
そのときのスタッフは
「いかに楽をするか」
ということばかりを考える人たちでした。
何かをお願いしようとすると、
条件をつけてくる人すらいました。
「◯◯だったらやりますけど…」
と私に言ってくるのです。
「何でそんな言い訳をしたり、
条件をつけたりしているんだろう…」
「やらない理由がわからない…」
と当時の私はいつもイライラしていました。
しかし、
「条件をつけたり
文句を言っている人たちを
どうにかして動かさないといけない…」
ということも同時に考えていました。
なぜなら、
どう頑張っても自分1人でやれること
には限りがあるし、
周りの人たちを動かさないと今以上の
成長はできないからです。
そこで思い出したのは、
会社員だった頃の経験です。
私は以前、
ソニー生命の保険営業の仕事をしていたのですが、
その頃の代理店の方との関係構築の
やり方を思い出したのです。
そして、
「その時と同じようにやればいいんだ」
ということに気付き、それを実行することにしました。
その結果は、
残念ながら全てのスタッフが
ついてきてくれたわけではありませんでした。
しかし、
ついてくるスタッフと
ついてこないスタッフが明確になったのです。
ついてこないスタッフは
自然と辞めていき、
ついてくるスタッフは
私の考え方や仕事の進め方、方針等に対する理解度が増し、
仕事のスピードが上がっていきました。
その結果、
驚くべきことに辞めていったスタッフがいた頃よりも
業績は上がるようになったのです。
今、思い返せば
すでにそこから組織学習経営というのは
始まっていました。
私は仕事柄、
常に企業の戦略について考え
提案しています。
戦略のない企業は、
地図のない道を進んでいるようなものだ
と言われる通り、
すべての企業は戦略立案を重視しなければなりません。
ただし、
「戦略は人が実行するものだ」
ということも忘れてはなりません。
企業が成長を続けていくには
必ず人が必要で、
人に焦点を当てない限り
今以上に成長を続けるのは難しいのです。
あなたが
「こんな会社にしたい」と思っていても
人を動かすことができなければ
実現するのは難しいでしょう。
あなたは、
どんな会社を作りたいでしょうか？
それを必ず実現するために、
人にフォーカスした経営をすることを
強くオススメします。
月別: 2020年3月
部下に耳の痛い話をする時のポイント
池本克之です。
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人も存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・・・・・・・
部下にフィードバックをする機会
というのは色々あるだろう。
例えば、
部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・・・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の
導入として、使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・・・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で
指摘してあげないと、
部下の成長を阻害することになる。
結果として、
会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
PS
部下が成長するためのヒントは
ここにもある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/JAxMCB9LbvvDUB
上司の中には、
「部下にフィードバックをするのが
苦手だ…」
という人も存在する。
特にネガティブなことを伝えるのは
苦手だと感じている人が多いのではないか。
そこには、
“部下に嫌われたくない”
という気持ちが
あるからかもしれない。
しかし、フィードバックをすることは
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
そこで今日は、
ネガティブなフィードバックをする時の
ちょっとしたポイントをお伝えしたい。
・・・・・・・・・・・
部下にフィードバックをする機会
というのは色々あるだろう。
例えば、
部下との1対1の面談の場だ。
この時、部下の話を
聞きっぱなしにしていてはいけない。
助言なり、叱咤激励なり、
疑問に対する答えなり、
何らかのメッセージを
伝えることが大切になる。
これが、フィードバックだ。
もし、相手に対して
耳の痛い話をしなければいけない場合。
まずした方がいいのは、
最初に良いところや
評価している点を褒める。
ということだ。
これをすると、
部下の心が柔らかくなる。
それによって、
上司の話に耳を傾ける姿勢が
整うようになるのだ。
その上で、少々
耳の痛い話をするといいだろう。
・・・・・・・・・・・
部下に耳の痛い話をする際の
導入として、使える言葉がある。
それが、
「正直に言うと」
「率直なところ」
などのフレーズを入れる
ということだ。
もっと丁寧に、
「あまり細かいことは言いたくないけど
君には成長してほしいから正直に言うね」
などと言ってもOKだ。
こう言われると、部下は
上司は自分のことを
考えてくれている
ということが理解できる。
大事なのは、
部下がおもしろくないと思うことを
伝えたりダメ出しをする時に、
それを受け入れやすくするために
導入を打つということだ。
これをすることで、
言いたいことがより伝わりやすくなる。
部下も聞く姿勢ができるので、
「よく考えたら、
上司の言う通りかもしれない」
と、上司の考えを受け入れやすくなる。
・・・・・・・・・・・
フィードバックは、
部下を成長させるより良い方法の1つだ。
フィードバックの中でも
ネガティブなフィードバックは
苦手だと感じている人がいるかもしれない。
しかし、良くないところは
できるだけ早い段階で
指摘してあげないと、
部下の成長を阻害することになる。
結果として、
会社の成長も遅くなる。
フィードバックの目的は、
「今より良くすること」で、
部下のダメなところを
自覚させることではない。
部下が今後、成長していくために、
どんなに耳の痛い話でも
率直に伝えてあげてほしい。
PS
部下が成長するためのヒントは
ここにもある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/JAxMCB9LbvvDUB
業績を上げる意外な要因
池本克之です。
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、
戦略だったり、戦術だったり、
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと
頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・・・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で
自分たちがなりたい姿」
「自分たちが
世の中からどのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った
動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
PS
部下が何を考えているのかわからない…
というのなら、
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/6IFSCGt9V618rZ
会社の業績を上げるためには
何が必要だろうか？
それは、
戦略だったり、戦術だったり、
色々あるだろう。
しかし、それよりもっと
大事なことがある。
それが、「目的」だ。
多くの会社では、何かをする際、
目標を掲げるだろう。
しかし、目標と同時に
目的も決めているだろうか？
目標だけを決めても
社員のモチベーションは続かない。
目標を決めると同時に
目的も決めておかないと、
ここぞという時に踏ん張れないのだ。
例えば、
「○年○月までに
売上を〇〇円にする」
という目標を決め、
「〇〇に徹する」
という戦略を立てることに加えて、
それを達成した時に
自分たちはどうなるのか？
何が手に入るのか？
というところまで決めておいた方が
社員のモチベーションを維持しやすい。
なぜなら、そこへ向かって
高い目標にチャレンジしているわけなので、
「その結果として得られるもの」
がわかっていた方が、
私たち人間は頑張れるからだ。
苦しい時でも、
なんとかして乗り越えようと
頭を捻り、
行動を起こすことができる。
逆に、その目標を達成した時、
自分たちがどうなるのか
わからないようであれば、
なかなか動くことができない。
動いたとしても、
モチベーションが続かなかったり、
どこか他人事になって
仕事をしている場合もある。
これでは、大きな目標を掲げても
達成しづらい。
だからこそ、
目標を達成した後に得られるものを
明確にしておく必要がある。
・・・・・・・・・・・・・
目標を達成した後に得られるものを
一番わかりやすく言えば、
ボーナスを貰えるとか、
地位が上がる、といったことだろう。
しかし、私がここで言っているのは
もっと内的なモチベーションの話だ。
「働いていく上で
自分たちがなりたい姿」
「自分たちが
世の中からどのように認知されるか」
「自分が自分をどう認知するか」
というイメージを見せてあげることが
大事になる。
例えば、
「日本で一番お客様から愛される
会社になる」
でもいいし、
「一人ひとりの生産効率が
業界で一番高い会社になる」
でもいい。
社員が会社に生き生きとして
出勤して来るのは
目的があるからであって、
「今日も自分たちが
何かをすることによって何かが達成され
その結果として自分たちがこうなる」
ということが
見えているからである。
反対に、それが見えていないと、
ただ仕事をするだけ…
ただ目の前にある仕事をこなすだけ…
という状況になりやすい。
そうすると、
当然、モチベーションは低いので、
自分から率先して動こうという
意欲は湧いてこない。
会社の売上を上げるために
自分たちには何ができるのか？
ということも考えないだろう。
目標を決めることも
もちろん大切だが、
それと同じくらい
目的を決めることも大事なのだ。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社では
目標を決める時に
目的も一緒に決めているだろうか？
目的を決めずに
ただ目標だけを掲げていると
社員は自分のモチベーションを
維持することができない。
しかし、
目的を理解して働くことができれば
今までとは違った
動きをすることができる。
もし、あなたの会社で
目標は決めていたけど
目的までは決めていなかった。
目的を社員に共有していなかった。
というのなら…
ぜひ、社員と目的を共有してほしい。
たったこれだけで社員の意識が変わり、
行動にまで変化が現れるかもしれない。
そして、それが
あなたの会社の業績アップへと
繋がっていくのだ。
PS
部下が何を考えているのかわからない…
というのなら、
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/6IFSCGt9V618rZ
ルールに縛られない行動も良しとする
池本克之です。
業務の効率化や
生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いだろう。
実際、私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えている。
しかし、ときには
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってくる。
上司からすると
会社のルール以外の行動は
取ってほしくない、
と思うかもしれない。
会社は組織で成り立っており、
ルールに従って運営されている。
なので、部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味、当然とも言える。
ただ、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまう。
また、ルールに縛られることで
成長できなくなったり、
自分で考えて行動しない、
という問題も起こり得る。
こうなってしまうと、
重要な場面で臨機応変に対応できず、
最悪の場合、
会社に損害を与えることもある。
・・・・・・・・・・・・・・
以前、私の会社が
引っ越す時のこと。
引越し先の内装工事を
予定していたのだが、
急な税務調査のために
「日にちを変えてほしい」
と管理会社に依頼した。
すると、
「必要な書類を
全部出し直していただかないと
大家さんの了承を得られません」
という返答があった。
確かに決められたルールでは
そういった急な変更を行う時は
必要な書類を全部出し直すようになっている。
しかし、大家さんにとっても
もう一度書類を確認しなければならないので面倒だ。
おそらく、大家さんに
口頭による変更のお願いをすれば、
「構いません」
ということになるだろう。
大家さんが了承さえすれば
問題ないのだ。
なのに、管理会社の担当者は
頑なに拒んだ。
後になって、その時、
拒んでいた理由がわかった。
それは、担当者の上司に
問題があったのだ。
その上司は
部下を完全に管理しないと
気がすまないタイプで、
部下が変則的な対応をするのを
良しとせず、
自分の言う通りに行動しないと
怒りを爆発させるような上司だった。
そんな会社の、
そんな上司のもとでは、
いい部下は育たない。
それはつまり、
会社の未来はないということでもある。
・・・・・・・・・・・・・・
部下がルールを守ることは
とても大切だ。
しかし、ルールに縛られることで
部下は重要な場面で
臨機応変に対応することができなくなる。
もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは、
厳しく注意しなければならない。
ただし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできることであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動を良しとすることが
私たち上司には必要だと考えている。
そして、それが
思いも寄らない大きな成功に
繋がる可能性もあるのだ。
PS
部下のマネジメントで悩んでいる人は
これがお役に立てるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/qPqb7qfWrXnqHo
業務の効率化や
生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いだろう。
実際、私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えている。
しかし、ときには
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってくる。
上司からすると
会社のルール以外の行動は
取ってほしくない、
と思うかもしれない。
会社は組織で成り立っており、
ルールに従って運営されている。
なので、部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味、当然とも言える。
ただ、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまう。
また、ルールに縛られることで
成長できなくなったり、
自分で考えて行動しない、
という問題も起こり得る。
こうなってしまうと、
重要な場面で臨機応変に対応できず、
最悪の場合、
会社に損害を与えることもある。
・・・・・・・・・・・・・・
以前、私の会社が
引っ越す時のこと。
引越し先の内装工事を
予定していたのだが、
急な税務調査のために
「日にちを変えてほしい」
と管理会社に依頼した。
すると、
「必要な書類を
全部出し直していただかないと
大家さんの了承を得られません」
という返答があった。
確かに決められたルールでは
そういった急な変更を行う時は
必要な書類を全部出し直すようになっている。
しかし、大家さんにとっても
もう一度書類を確認しなければならないので面倒だ。
おそらく、大家さんに
口頭による変更のお願いをすれば、
「構いません」
ということになるだろう。
大家さんが了承さえすれば
問題ないのだ。
なのに、管理会社の担当者は
頑なに拒んだ。
後になって、その時、
拒んでいた理由がわかった。
それは、担当者の上司に
問題があったのだ。
その上司は
部下を完全に管理しないと
気がすまないタイプで、
部下が変則的な対応をするのを
良しとせず、
自分の言う通りに行動しないと
怒りを爆発させるような上司だった。
そんな会社の、
そんな上司のもとでは、
いい部下は育たない。
それはつまり、
会社の未来はないということでもある。
・・・・・・・・・・・・・・
部下がルールを守ることは
とても大切だ。
しかし、ルールに縛られることで
部下は重要な場面で
臨機応変に対応することができなくなる。
もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは、
厳しく注意しなければならない。
ただし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできることであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動を良しとすることが
私たち上司には必要だと考えている。
そして、それが
思いも寄らない大きな成功に
繋がる可能性もあるのだ。
PS
部下のマネジメントで悩んでいる人は
これがお役に立てるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/qPqb7qfWrXnqHo
マニュアルを作っても人が育たない理由
池本克之です。
あなたの会社には
マニュアルがあるだろうか？
そのマニュアルは
うまく機能しているだろうか？
例えば、優れたマニュアルであれば
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを
提供することができる。
誰もがそこに書いてある通りに
仕事をすればいいので、
間違ったり迷うことも少ないだろう。
新しく人が入ってきても、
人によって教え方が違う…
という問題も回避できる。
一見すると、
とても便利なマニュアルだ。
しかし、マニュアルを作る以前に、
“なぜマニュアルが必要なのか？”
という理由によっては、
どれだけ時間をかけて作っても
うまく機能しない。
・・・・・・・・・・・・
私はコンサルタントとして
マニュアルの作成を
クライアントにすすめることがある。
ただし、どんな組織にも
マニュアルが最も効果を発揮するとは
限らないので注意が必要だ。
特に、小さな組織では
マニュアルが効果的ではない場合も
少なくない。
先ほどもお話したように、
マニュアルを作る理由によっては
うまく機能しないからだ。
例えば、マニュアルを作る理由が
「社内の人材が使えないから」
といったものであれば、
せっかく作っても
うまく機能しない可能性が高い。
なぜなら、その考えの根底には
「そこにいる人」が見えておらず、
そのような状態のままで作っても
社長と社員の間に溝ができるだけだからだ。
どれだけ時間をかけて作っても
使われなかったり、
気づいたら放置されたままで
一度も更新されていない…
という状態になるだろう。
これでは、作った時間が無駄になる。
また、マニュアルを作成することで
「マニュアルがないとできないと
思われている」
と社員たちが思えば、
彼らの意欲を下げてしまう要因になる。
それと同時に、
「自分たちは信用されていない」
とも感じるので、
やはり思ったような動きを
してもらいにくくなる。
さらには、
社員を信頼していない状況で
作成されるマニュアルは、
管理型の形式になりがちで
自発的な人材を育成することが
困難になる。
このように、
マニュアルはあると便利な反面、
作成する時には注意が必要だ。
特に、小さなチームの場合は
マニュアルを作成しようと思った時に、
そこにいる人をじっくり見ることが
大切になる。
本当にこのチームに
マニュアルが必要なのか？
マニュアルがないと
本当に機能しないのか？
ということを、
じっくりと考えてほしい。
・・・・・・・・・・・・
優れたマニュアルは
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを提供することができる。
しかし、そこにいる人に焦点を当てずに
社長の思惑だけで作成してしまうと
思ったような効果を得られにくい。
マニュアルは便利な反面、
間違った理由で作成すると
チームのやる気を削いでしまうことを
忘れてはいけない。
もしあなたが
マニュアルを作成しようと思った時には
今日、お話したことを思い出してほしい。
その上で、
そこにいる人に焦点を当てた
マニュアルを作ることができれば、
必ず大きな効果を発揮するだろう。
PS
短期間で成果を出す人は、
どのような思考を持っているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/mFz0AJ9OGpnlaQ
あなたの会社には
マニュアルがあるだろうか？
そのマニュアルは
うまく機能しているだろうか？
例えば、優れたマニュアルであれば
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを
提供することができる。
誰もがそこに書いてある通りに
仕事をすればいいので、
間違ったり迷うことも少ないだろう。
新しく人が入ってきても、
人によって教え方が違う…
という問題も回避できる。
一見すると、
とても便利なマニュアルだ。
しかし、マニュアルを作る以前に、
“なぜマニュアルが必要なのか？”
という理由によっては、
どれだけ時間をかけて作っても
うまく機能しない。
・・・・・・・・・・・・
私はコンサルタントとして
マニュアルの作成を
クライアントにすすめることがある。
ただし、どんな組織にも
マニュアルが最も効果を発揮するとは
限らないので注意が必要だ。
特に、小さな組織では
マニュアルが効果的ではない場合も
少なくない。
先ほどもお話したように、
マニュアルを作る理由によっては
うまく機能しないからだ。
例えば、マニュアルを作る理由が
「社内の人材が使えないから」
といったものであれば、
せっかく作っても
うまく機能しない可能性が高い。
なぜなら、その考えの根底には
「そこにいる人」が見えておらず、
そのような状態のままで作っても
社長と社員の間に溝ができるだけだからだ。
どれだけ時間をかけて作っても
使われなかったり、
気づいたら放置されたままで
一度も更新されていない…
という状態になるだろう。
これでは、作った時間が無駄になる。
また、マニュアルを作成することで
「マニュアルがないとできないと
思われている」
と社員たちが思えば、
彼らの意欲を下げてしまう要因になる。
それと同時に、
「自分たちは信用されていない」
とも感じるので、
やはり思ったような動きを
してもらいにくくなる。
さらには、
社員を信頼していない状況で
作成されるマニュアルは、
管理型の形式になりがちで
自発的な人材を育成することが
困難になる。
このように、
マニュアルはあると便利な反面、
作成する時には注意が必要だ。
特に、小さなチームの場合は
マニュアルを作成しようと思った時に、
そこにいる人をじっくり見ることが
大切になる。
本当にこのチームに
マニュアルが必要なのか？
マニュアルがないと
本当に機能しないのか？
ということを、
じっくりと考えてほしい。
・・・・・・・・・・・・
優れたマニュアルは
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを提供することができる。
しかし、そこにいる人に焦点を当てずに
社長の思惑だけで作成してしまうと
思ったような効果を得られにくい。
マニュアルは便利な反面、
間違った理由で作成すると
チームのやる気を削いでしまうことを
忘れてはいけない。
もしあなたが
マニュアルを作成しようと思った時には
今日、お話したことを思い出してほしい。
その上で、
そこにいる人に焦点を当てた
マニュアルを作ることができれば、
必ず大きな効果を発揮するだろう。
PS
短期間で成果を出す人は、
どのような思考を持っているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/mFz0AJ9OGpnlaQ
社員数10人を超えた会社の次の成長への分かれ道
池本克之です。
本日から、７日間に渡って、
リーダー、管理職育成について
お話していく。
現在、社員数が10名未満の人も、
今後の会社の成長のために役に立つ
内容となるので、
ぜひ毎日目を通していただきたい。
あなたがもしご自身で起業している場合、
1つの分岐点となるのが社員数10名である。
その理由は、
この規模になると、
一人一人の社員の日々の細かい業務や、
指示をすることが難しくなるからだ。
その結果、
数名を束ねるリーダーを置く必要が出てくる。
実際に、ライフネット生命の創業者である
出口さんも、10名程度の単位で組織を
マネジメントすることを勧めている。
また、
Amazonの創業者であるジェフ・ベソスは、
「最適なチームの規模は、
食事がピザ2枚で足りる人数である」
と言っている。
アメリカのベンチャー界隈では、
これを「2枚のピザ理論」と言うらしいが、
5~8名規模の小さなチームが
チームの規模として最適だということだ。
（※アメリカンサイズのピザ２枚で、
5～8名分の食事量になる。）
もしあなたが、
先代から事業を受け継いだ後継者であり、
これまでのあなたの会社に
しっかりとした組織がなかった場合、
まさに今、
社内の統率に苦労しているかもしれない。
では、
今いるスタッフの中で仕事ができる社員を
リーダーに据えればいいかといえば、
残念ながら、そう簡単なものではない。
野球では、「名選手、必ずしも名監督にあらず」
と言われるが、プレイヤーとしての能力がある社員が、
必ずしも、優秀なリーダーになるとは限らないのだ。
具体例として、
僭越ながら私が若かった頃の話を
させてもらう。
当時の私は、
寝る間も惜しんで仕事をし、
ある程度の成果を出したことで、
同期で一番早く部下を持たせてもらった。
もちろん、
自分のチームで成果を出すということを
考えて、リーダーを任されていたのだが、
当時の私には、
部下に対し、このような思いを抱いていた。
「仕事ができない、仕事が遅い」
「仕事に対するやる気がない」
そう思っていた。
そして、
「俺がやったほうが早い」
ということに気づき、
部下が終わらなかった仕事は
全て自分で引き受けてやっていた。
======================
私：
「◯◯くん、
頼んでおいた仕事の進捗はどう？」
部下：
「すいません、
ここまで終わったんですが、
もう少し時間がかかりそうです。」
私：
「そっか、
もう定時だし、あとは俺がやるから
◯◯くんはもう帰っていいよ。」
こうして、部下がやり残した仕事は
全て自分でやっていた。
正直なところ、自分の成果を上げて、
給料を上げるために部下の仕事を奪ってでも自分でやって、
成果にしたかったという気持ちもあった。
（少し弁明させてもらうと、
部下がやった仕事の成果を
横取りしたことはない。
ただ、その成果を出すための仕事を
最後まで任せなかったという
意味では悪いことをしたと
今では思っている。）
======================
さて、あなたが抜擢したリーダーが、
このリーダー（若い頃の私）のタイプ
だったらどうだろうか？
短期的には、このリーダーが
そのチームの全ての
仕事を引き受けてくれて、
会社がなんとか回るかもしれない。
しかし、
もしあなたが会社を大きくさせたい、
事業を成長させたいと思っているのであれば、
このタイプのリーダーは、その障害になりかねない。
なぜなら、
このタイプのリーダーの元では、
部下の社員は育たず、
反対に会社や仕事に
不満を抱えることになるからだ。
結果として、
会社としての成長は止まる、
下手をすると、
その部下たちが離職し、
「今ある仕事すら回らなくなる」
ということが起こるかもしれない。
では、どのような社員をリーダーにすれば良いのか？
少し長くなったのでそれについては、
明日の夜のメルマガでお話しすることにする。
本日のメルマガをまとめる。
①社員数10名を超えた会社のさらなる成長への分かれ道は、
いかに自分の下のリーダー（管理職）を育てるかである。
②ただ単に、仕事ができるスタッフを、
リーダーに抜擢すれば言いというわけではない。
PS.
以前からお伝えしている、
3/11の採用セミナーのオンライン参加はまだまだ受け付けている。
ぜひ、オンラインでの参加をお勧めする。
↓↓↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/1iSJiakUqZ0xQG
本日から、７日間に渡って、
リーダー、管理職育成について
お話していく。
現在、社員数が10名未満の人も、
今後の会社の成長のために役に立つ
内容となるので、
ぜひ毎日目を通していただきたい。
あなたがもしご自身で起業している場合、
1つの分岐点となるのが社員数10名である。
その理由は、
この規模になると、
一人一人の社員の日々の細かい業務や、
指示をすることが難しくなるからだ。
その結果、
数名を束ねるリーダーを置く必要が出てくる。
実際に、ライフネット生命の創業者である
出口さんも、10名程度の単位で組織を
マネジメントすることを勧めている。
また、
Amazonの創業者であるジェフ・ベソスは、
「最適なチームの規模は、
食事がピザ2枚で足りる人数である」
と言っている。
アメリカのベンチャー界隈では、
これを「2枚のピザ理論」と言うらしいが、
5~8名規模の小さなチームが
チームの規模として最適だということだ。
（※アメリカンサイズのピザ２枚で、
5～8名分の食事量になる。）
もしあなたが、
先代から事業を受け継いだ後継者であり、
これまでのあなたの会社に
しっかりとした組織がなかった場合、
まさに今、
社内の統率に苦労しているかもしれない。
では、
今いるスタッフの中で仕事ができる社員を
リーダーに据えればいいかといえば、
残念ながら、そう簡単なものではない。
野球では、「名選手、必ずしも名監督にあらず」
と言われるが、プレイヤーとしての能力がある社員が、
必ずしも、優秀なリーダーになるとは限らないのだ。
具体例として、
僭越ながら私が若かった頃の話を
させてもらう。
当時の私は、
寝る間も惜しんで仕事をし、
ある程度の成果を出したことで、
同期で一番早く部下を持たせてもらった。
もちろん、
自分のチームで成果を出すということを
考えて、リーダーを任されていたのだが、
当時の私には、
部下に対し、このような思いを抱いていた。
「仕事ができない、仕事が遅い」
「仕事に対するやる気がない」
そう思っていた。
そして、
「俺がやったほうが早い」
ということに気づき、
部下が終わらなかった仕事は
全て自分で引き受けてやっていた。
======================
私：
「◯◯くん、
頼んでおいた仕事の進捗はどう？」
部下：
「すいません、
ここまで終わったんですが、
もう少し時間がかかりそうです。」
私：
「そっか、
もう定時だし、あとは俺がやるから
◯◯くんはもう帰っていいよ。」
こうして、部下がやり残した仕事は
全て自分でやっていた。
正直なところ、自分の成果を上げて、
給料を上げるために部下の仕事を奪ってでも自分でやって、
成果にしたかったという気持ちもあった。
（少し弁明させてもらうと、
部下がやった仕事の成果を
横取りしたことはない。
ただ、その成果を出すための仕事を
最後まで任せなかったという
意味では悪いことをしたと
今では思っている。）
======================
さて、あなたが抜擢したリーダーが、
このリーダー（若い頃の私）のタイプ
だったらどうだろうか？
短期的には、このリーダーが
そのチームの全ての
仕事を引き受けてくれて、
会社がなんとか回るかもしれない。
しかし、
もしあなたが会社を大きくさせたい、
事業を成長させたいと思っているのであれば、
このタイプのリーダーは、その障害になりかねない。
なぜなら、
このタイプのリーダーの元では、
部下の社員は育たず、
反対に会社や仕事に
不満を抱えることになるからだ。
結果として、
会社としての成長は止まる、
下手をすると、
その部下たちが離職し、
「今ある仕事すら回らなくなる」
ということが起こるかもしれない。
では、どのような社員をリーダーにすれば良いのか？
少し長くなったのでそれについては、
明日の夜のメルマガでお話しすることにする。
本日のメルマガをまとめる。
①社員数10名を超えた会社のさらなる成長への分かれ道は、
いかに自分の下のリーダー（管理職）を育てるかである。
②ただ単に、仕事ができるスタッフを、
リーダーに抜擢すれば言いというわけではない。
PS.
以前からお伝えしている、
3/11の採用セミナーのオンライン参加はまだまだ受け付けている。
ぜひ、オンラインでの参加をお勧めする。
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