月別: 2020年2月

池本克之です。


私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがあります。


未知の世界というのは、
例えば他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりということです。


どうしてこういうことを
するのかというと、

本人の得意分野を伸ばして
あげたいのですが、

得意分野で深く穴を掘り続けるだけだと、
自分の経験値や常識に囚われてしまい
行き詰まることもあるからです。


そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまいます。


それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出てしまいます。


なので、
いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらうのです。


実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
新しい気づきを得ることができます。


頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちがもつ空気感や発想、
動き方の違いが
ものすごく刺激になるからです。


さらに、そこから
仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで
精神的にもリフレッシュすることができます。


思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるでしょう。


一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれることは
多々あります。




一方で、社員やスタッフの中には、


「得意分野で穴を掘らせても
外の空気を吸わせても、
なかなか伸びない…」


「本人の意欲もポテンシャルも高いのに
なぜか芽が出ない…」


というケースもあります。


このようなケースは、
上司との関係が障害になっている
ことが多いです。


上司の仕事の与え方が
その人に合っていなかったり、
教え方が合っていなかったり。


こういう場合は、上司や働く環境を
速やかに変えることをお勧めします。


最初は、このような状況に
なんとか耐えようとするかもしれませんが、


だんだんモチベーションが下がり、
最終的には転職を考えるきっかけに
なってしまう可能性が高いからです。


もしも、何が原因で伸びないのかが
わからない場合には、

私は、社長自身が直属の上司になって
面倒を見る、
いわゆる鞄もちプロジェクトを
発動してもいいと考えています。


朝から晩まで、
どこにでも同行させる。


そうすることで、
四六時中一緒にいるわけなので、
社長としても伸びない原因を
間近で見極めることができます。


もちろん、当人にとっても
社長に同行して様々な経営者に
会ったり、
社長のかたわらで
会社の動きを知ることができるので、
いい刺激になるはずです。


それ以外にも、
社長が普段何を考えていて、
どんな時にどんな行動を取るのか、


このようなこともすぐ側で
見ることができるので、
普段の自分の仕事にも活かせるようになります。


最初は、
常に社長と一緒ということに対して
緊張するかもしれませんが、
適度な緊張は本人に良い影響を及ぼします。


集中力や判断力、記憶力などの
パーフォーマンスを高める効果が
あるのです。


この鞄もちプロジェクトは、
伸びない原因を探ることが目的なので
1週間でも3日でも構いません。


短い期間だからこそ
緊張感があって効果があります。


これも、
「思い切って未知の世界を経験させる」
ことの一環です。


もし、あなたの会社の社員やスタッフが
最近、伸び悩んでいると感じているのなら、


ぜひ、思い切って未知の世界を
経験させてみてはどうでしょうか。


日ごろ滅多に味わえない経験を
することで、
本人の突破口になるかもしれません。

池本克之です。



社長は、日々考えることが多い。


抱えているストレスも
尋常ではないだろう。


自分の時間なんてなく、
ゆっくりと気が休まる暇なんてない…

という人が大半なのではないか。



私は、数多くの社長と会う機会がある。


そんな中、多くの社長は
自分一人だけが頑張っている。


社員やその他大勢の人を巻き込めずに、
一人でもがき苦しんでいるのだ。


しかし、会社を大きく
伸ばしていこうと思うのなら、
社長一人の力だけではいけない。


社員やその他大勢の人を巻き込み、
事業を伸ばしていく必要がある。


・・・・・・・・・・・・・・


私は、ドクターシーラボの社長になり、
年商3億円を120億円に
成長させることができた。


しかし、その道のりは
とても険しかった。


決して華やかな部分だけではない。


当時の象徴的な話をすると
こうだ。


社員のモチベーションは低い。


誰も会社の仕事を
楽しいとは思っていない。


お客様が望んでいる時に
タイミングよくセールスできない。


マーケティングに活用できるような
データベースがまったくできていない。


商品の不足が頻繁に起こる。


というような状態だった。


「本当にこんな状態で大丈夫なのか…」
そう思ったこともある。


将来への不安は常にあった。



しかし、そんな中でも
100億円企業に成長できたのは、
あるものがあったからだ。


それが、「事業計画書」である。


どうして事業計画書なのか？


それは、事業計画書には


・会社がこれから
やっていこうとしている計画


・私の熱い想い


これらが明確に描かれていた。


これを社員たちにも見せることで
社員の協力を得ることができたのだ。


また、社員だけではなく、
投資家や取引先、銀行などの
協力も得ることができた。


つまり、自分以外の人たちを
自分の事業に巻き込むことができたのだ。


だからこそ、
年商3億円だった会社を
短期間で120億円にまで
成長させることができた。


・・・・・・・・・・・・・・


多くの経営者は、
自分がやろうとしていることや
自分の中にある熱い想いを
言語化していないことが多い。


しかし、これらは
他人が見てもはっきりとわかるように
言語化されていなければ、

どんなにやりたいことがあっても
伝わることはない。


その結果、
あなたの事業に共感する人が少なく、
事業を伸ばすために必要な
人とお金を集めることができない。


一人ではなし得ない大きな成果を
手に入れたいのなら、

あなたが考えていることや
あなたの熱い想いを
言葉として表現する必要がある。


・・・・・・・・・・・・・・


事業計画書は、
作った方がいいと頭ではわかっていても
作らない人の方が多い。


「忙しいから…」

「時間がないから…」

「そんなの作っても
来年にはどうなっているか
わからないから」


このような理由を並べ立てて
作ろうとはしない。


しかし、残念ながら
事業計画書なしで
事業を大きく成功させたという例を
私は知らない。


事業計画書がなければ
人の心を動かすことも、
自分の事業に人を巻き込むこともできない。


会社のトップである社長の考えや
熱い想いが伝わらないからだ。



もしあなたが、
自分の事業に多くの人を巻き込み、
一人ではなし得ない大きな成果を
手に入れたいのなら、

必ず事業計画書が必要だ。


あなたの頭の中や心の中に秘めている
まだ言語化していない計画や
熱い想いを言語化し、

社員に伝えよう。


そして、社員以外にも
多くの人を巻き込んで、
あなたが創りたい会社を創っていくのだ。

池本克之です。



転職が当たり前になっている今、
一度就職したら
3年は勤めなければならない。

という価値観は、薄れてきている。


そもそも3年も我慢していられない
というのが正直なところだろう。


働き方が多様化している中で、
ある程度の離職は仕方がないのかもしれない。


しかし、そうはいっても、
一度入ってもらった社員に
長く定着してもらうことは
企業にとって非常に重要なことだ。


また、お金と時間を使って
採用しているのだから、
投資した以上のリターンを得る必要がある。


・・・・・・・・・・・


人が会社を辞める時、
一体何が原因になっているのだろうか？


もちろん、辞める理由は
人によって様々だ。


しかし、色々な企業が行っている
アンケートを見ていると、
共通してランクインしているものがある。


それが…


「会社の将来性が不安…」
「会社の将来性に疑問を感じた…」

という、
会社の将来に関するものだ。


これらが会社を辞める引き金となり、
人材が流出するきっかけとなっている。


誰でもそうだが、
将来が見えないと不安になる。


あなたもそうではないだろうか。


社員にとっては、
会社の将来が見えないというのは
自分の将来が見えないのと
同じことなのだ。


・・・・・・・・・・・


では、社員に

「これからもこの会社で長く働きたい」

と思ってもらうためには
何が必要だろうか？


それは、緻密な計画と
魅力ある将来像を見せることだ。


どちらか一つだけではいけない。


計画と魅力ある将来像の
2つが揃っていることが重要だ。


例えば、計画だけを語っても、
目先の数字ばかりを口にする経営者では
社員のモチベーションは上がない。


反対に、ビジョンだけを語っても、
計画がなければ
ただの社長の戯言だと思われる。


なので、計画と魅力ある将来像の
2つが揃っていることが重要なのだ。


これらを見ることで、社員は
自分が今いる会社の将来像を
理解できるようになる。


そして、その上で
自分はどのように関わっていくのか、
ということも考えられるようになる。


社員の多くは、
将来に対する見通しがあるからこそ、
知識やスキルを身に付けようとする。


さらに、会社の将来の明るい姿を
想像できるからこそ、
自分の将来も想像できるようになるのだ。


・・・・・・・・・・・


離職する人の理由の中には、

「会社の将来性が不安…」
「会社の将来性に疑問を感じた…」

というのがある。


せっかくお金と時間をかけて
採用した人材を無駄にしないためにも、

あなたが考えている計画と
魅力ある将来像を社員に共有することを
オススメする。


私たち人間は、将来が見えることで、
日々のモチベーションや行動までも
変わってくるのだ。



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社員やその他大勢の人の心を動かし、
事業を大きく伸ばしていきたいのなら、
これがお役に立てる。
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池本克之です。


人を動かすとは、
その人のもてる力を
存分に発揮してもらうということです。


しかし、それだけでは
いずれチームは行き詰まります。


なぜなら、
メンバーが成長しなければ
チームの成長もないからです。


人を育てるには
何が重要でしょうか？


色々な要素があります。


しかし、
一言で言ってしまうなら、
ずばり「経験させること」、
これに尽きると思います。


その上で、
上司が教えるのではなく、
本人が経験の中から
自分で学べるようにすることが重要です。


上司の役目としては、
時にはメンバーの試行錯誤を
サポートしたり、
プロジェクトの進捗をフォローする
必要もあるでしょう。


しかし、
どんなにフォローしても
メンバーが失敗する可能性を
ゼロにすることはできません。


何を言いたいのかというと、
教えるばかりでチャレンジさせずに
自分の手元にずっと置いておくと、
部下の成長の妨げになってしまう
ということです。


また、この行動こそが
チームにとってはハイリスクになります。


何かにチャレンジする機会を
与えられない部下は、
自分で考えるという意識が不足し、
意欲的に動こうとしなくなるのです。


その結果、
指示をされないと動かない
指示待ち族になってしまいます。


さらに、
自分がそうされたように、
新入社員が入ってきたら
同じように接するため、
また指示待ち族をつくってしまうでしょう。


まさに悪循環になってしまいます。


これでは、会社の成長はありません。


いつまでも社長だけが
一生懸命に動き回り、
売上を作っていかなければならなく
なるでしょう。


だが、いつまでも1人で
会社を成長させるのは限界があります。


だからこそ、人を育てるために
経験させることが大切なのです。


ただし、ただ経験するだけでは
本当の意味でチームは強くなりません。


私がメンバーに体験してほしいのは、
成功体験ではなく、達成体験です。


自分で設定した目標を達成した時に
得られる、
達成感や充実感、やり遂げた！
というような感情。


この体験は、
その人に自信を与えます。


そして、何か新しい仕事や
難しい課題を与えられたとしても、
その時の体験があるので
簡単に諦めたりしなくなるのです。


「これをやり遂げれば、
またあの快感を味わえる」と思うと
モチベーションが上がるようになるし、
「前回もできたから必ずできる」と
思えるようになります。


このような人たちが増えていけば、
何か困難なことが起きたとしても
決して諦めない強い組織になれるのです。


人を育てるには、
経験させることが大切。


そして、
ただ経験させるのではなく、
達成体験を積ませることです。


もし、
「どうもうちの社員は育たない…」
そう悩んでいるのなら、


ぜひこれを機会に
社員やスタッフに達成体験を
積ませているか、
改めて考えてみてください。

池本克之です。



今でもそうだが、
ドクターシーラボの時も

社員はもちろん、アルバイトから
倉庫のパートさんに及ぶまで、

新人採用では
ほとんど自分の目で相手を見て
判断するようにしていた。


それくらい、
“新しい社員を入れる”ということは
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事なのだ。


特に、問題が山積みだった
社長就任時のドクターシーラボでは、
優秀な社員の採用が最重要課題だった。


というのも、
当時のドクターシーラボは
会社の勢いに従業員がついていけない
状態だった。


なので、新しい人を大量に入れ、
新しい人から刺激を与えてもらって
古い社員にも変化してほしかったのだ。


もちろん、
私が自ら募集広告の文章を書き、
直接、面接に参加して
社員を選ぶこともあった。


この時の採用では、第一に
私のポリシーをはっきりと打ち出して
募集をかけていた。


例えば、

「熱意のない方はお断りします」
「目的を持って働ける人だけ
お越しください」

など、とにかく、
どんな人が欲しいかを
明確に打ち出すようにした。


まず、こちらの希望を提示しないと、
誰でもかれでも来るようになる。


結果的に
望んでいるようなタイプでない社員を
選んでしまったら、

会社にとっても、その社員にとっても
幸福ではない。


さらに、

「明るい雰囲気の家庭的な職場です」

といった、
希望者の人気を得るような表現も
使わなかった。


こういうことを謳うと、
当然、それを望んでいる人が
集まってくる。


「高い給料をもらえて、
休みも多いかな」

といったことを期待して
面接に来るので、

「給料はいくらもらえますか？」
「残業はありますか？」
「有給休暇は何日ですか？」

という質問をするわけだ。


当時のドクターシーラボには
そういう人は必要なかった。


逆に言えば、学歴であるとか、
経験があるかどうかとか、

あるいは
知識をどの程度持っているか
というのは、
まったく問わなかった。


当時、必要だったのは、
まずやってみる、
すぐに動いてくれる人だ。


そして、それ以外にも
「素直な人」が欲しかったので、

面接の時は
非常に厳しいフィルターをかけて
相手を見ていた。


当時の採用基準は
とても厳しいものだっただろう。


しかし、だからこそ
私が面接した人はほぼ間違いなく
仕事ができる人が入ってきた。


・・・・・・・・・・・・・・


私自身、これまでに何度も
採用に関して「失敗したな…」と
後悔した経験がある。


しかし、それは
「どんな人が必要なのかを
明確にしていなかった」からだ。


会社にとって
どんな人が「欲しい人」なのかを
明確にしていないと
見込み違いが起きてしまう。


その結果、成果を出せなかったり、
短期間で辞められたりと、
お互いにとって良いことはない。



新しい社員を入れるのは、
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事だ。


もし、あなたの会社でも
新しい社員を入れる時には
「欲しい人材」を細かく設定することを
オススメする。


それが、会社の成長を加速させ、
お互いの幸福にも繋がっていくのだ。

池本克之です。



ビジョナリー・カンパニーに
このような一節がある。


“「人材こそがもっとも重要な資産だ」
という格言は間違っていた。


人材が最重要の資産なのではない。


「適切な人材」こそが
もっとも重要な資産なのだ”



まさにこの通りだ。


自社にとって適切な人材が集まれば、
わざわざやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要もない。


いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを
繰り返し言わなければ伝わらない、
ということもない。


それぞれが結果を出すために
最善を尽くし、動いてくれる。


しかし、反対に
自社にとって不適切な人ばかりであれば、

指示をしても動かない…
仕事の進め方を理解してくれない…
他のメンバーと反りが合わない…


その結果、彼らを教育するために
社長の時間が取られ、
それまで以上に負担が重くなる。


実際に私がそうだった。


私と価値観が合わない人を
採用してしまったために、
その代償はとても大きかったのだ。


採用の失敗は
教育では取り返せない。


だからこそ、
採用は絶対に間違えられないし、
自社にとって適切な人材を選ばなければならない。


・・・・・・・・・・・・・・・


では、自社にとって適切な人材とは
どんな人材だろうか？


例えば、
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、

能力が高い人が
自社にとっての適切な人材なのか？


私はそうとは限らないと考えている。


なぜなら、会社ごとに
適切な人材は違うからだ。


私が考える適切な人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。


仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できる。


しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。


企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌だ。


その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。


それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できないのだ。


・・・・・・・・・・・・・・・


本当に重要な資産は、人材ではなく、
自社にとっての「適切な人材」だ。


自社に合った人材を
集めることができれば、
会社の成長スピードは何倍も早くなる。


実際に、ドクターシーラボの時は
会社の企業文化に合う人が
入ってきたことで、

売上は右肩上がりに伸び始め、
会社を上場まで導くことができた。


たとえあなたが
上場を目指していなかったとしても、
会社を成長させたいのには
変わりがないだろう。


採用の失敗は
教育では取り返せない。


だからこそ、人を採用する時には
今日お話した内容を忘れないでほしい。


そして、
あなたの企業文化に合った人材を集めて
会社を大きく成長させていこう。

池本克之です。


公益財団法人日本生産性本部が
2014年に発表した調査結果によると、


部下を褒めていると考えている課長は
78.4％だったのに対し、
上司に褒められていると回答した
一般社員は48.6%だったそうです。


この結果からもわかるように、
上司と部下の間には
大きな認識のギャップがあります。


このギャップをそのままにしておくと、
部下は
「上司が評価してくれない」と思い、
不満を抱えるようになります。


そして、それが原因で
人間関係まで悪くなってしまい、
仕事もスムーズに進まなくなってしまいます。


特に、
いまどきの若者は
褒めて育てるという環境で
育ってきたので、
結果が出ても出なくても
なんらかの形で承認されることに
慣れているのです。


実際、
『インスタ映え』というワード
に象徴されるように、
今は各SNSに「いいね！」ボタンがあり、
多くの若者がSNSで承認欲求を満たすことに
躍起になっています。


また、
いいねを押されることが嬉しいからと
写真の加工にこだわったり、
上手に撮ろうとしたりと
投稿に力を入れるのです。




だからこそ、
部下が結果を出した時には
その場ですぐに褒めることが重要です。


時間が経ってから言われても
いまいちピンときません。


これは、
犬の躾でも同様ですが、
結果を出した時、その報告があった時に、
その場で、”すぐ”に褒めることが重要なのです。



また、結果を出して評価されれば、
自分のしていることが
会社や周りの人の役に立っているのだと
理解することがでます。


そして、なによりも
「自分が成長できている」
と実感できるようになるのです。


いまの若者は、
「成長したい」という欲求が強いようです。


この欲求が満たされれば、
その会社に長く居続ける動機になるし、


反対に満たされなければ、
給料や勤務条件に
不満はなかったとしても
転職を決めてしまう人までいます。


それほど、いまの若者には
自分が成長していると感じられることが
重要なのです。


こんな成長欲求の強い若者ですが、
傍から見るとやる気にあふれ、
モチベーションが高く感じます。

しかし、実は、
自分に自信が持てず、
誰かからの評価を受けないと
絶えず不安だと感じている
若者も少なくありません。


いまの若者は、
「この会社で
生きていけるのだろうか？」
と心配しているです。


承認されない、
否定される、
他のメンバーの蚊帳の外に置かれるなど
疎外感を感じるようなことがあると、

すぐに居場所がないと
感じてしまう傾向にあります。


だからこそ、自分がここで
誰かの役に立っている、
成長できていると感じられることが
重要なのでしょう。


彼ら、彼女らが、
会社という社会の中で
「生きていきたい」という
生存欲求のようなものを満たすためには、


結果を出したら
すぐに何らかの反応をしてあげること。


それが、彼ら、彼女らの
モチベーションを上げ、
成長を加速させることに繋がるのです。


ただし、褒める時は
余計な一言を加えないように
気をつけてください。


例えば、
「調子のいい時こそ
謙虚さが必要だぞ」とか、


「この調子でもっと頑張れ」
などとプレッシャーをかけるのは
逆効果になりかねません。


ぜひ、いまの若者たちが
自分の能力を最大限に発揮して
活き活きと働いていけるように、


成長を実感できるような声掛けを
心がけいただければと思います。

池本克之です。



いまどき部下と呼ばれる若者は、
超安定志向で失敗を過度に恐れる傾向がある。


また、人に対して
必要以上に遠慮する傾向もある。


そんないまどき部下に仕事を任せる時、
どんな人であれば
安心して仕事を任せられるだろうか？


それは、
「任されるストレスに耐えられる人」だ。


どんな仕事でも
任された以上は「責任」が発生する。


どんなに忙しくても
締め切りは守らなくてはならないし、
求められている水準の仕事をしなくてはならない。


そこには、少なからずストレスが生じる。


・・・・・・・・・・・・・


私は、大学を出て最初に入社した
中堅のリース会社で
資金調達部門に配属になった。


都内に配属されるだろうと思っていたら
神戸出身だったこともあり、

いきなり
「大阪で資金調達をやれ」
と言われた。


配属された部署には課長が一人で
部下は私一人だけだったので、
最初は右も左もわからず途方に暮れたものだ。


けれども、これから勉強をして
レベルアップすればいいのだと
すぐに思考を切り替えた。


幸い、課長には
さまざまな仕事を任せてもらえたので、
私は大きく成長することができた。



しかし、もしも今の若い人が
私と同じような環境に放り込まれたとしたら…

耐えきれずに逃げ出すかもしれない。


繰り返しになるが、
どんな仕事も任された以上は責任が発生する。

そして、必ずストレスがかかる。


それでも、任された以上は
最後までやりきらなければならない。


・・・・・・・・・・・・・


今の若者はストレスに弱いと
言われている。


しかし、全員が全員
弱いわけではない。


中には、
大きなプレッシャーがかかる場面で
実力を発揮できる
強いメンタルを持っている人もいる。


では、どうすれば
プレッシャーに強いタイプの人間と
プレッシャーに弱いタイプの人間を
見極めることができるのか？


それには、
普段どんな言葉を使っているのかを
見ればいい。


例えば、
プレッシャーに強いタイプの人間は、


「おもしろい」
「楽しい」
「なんとかします」


という、前向きな言葉を
普段から使うことが多い。


このようなタイプは、
たとえ仕事で失敗しても
いつまでも引きずることはない。


すぐに仕事に対して
前向きな気持ちを取り戻し、
次に活かすことができる。


逆に、プレッシャーに弱い人間は、


「どうしましょうか…」
「無理だと思います…」
「なぜ私が…？」


というような、
ネガティブな発言が多い。


このようなタイプに仕事を任せても、
仮にうまくいかなかった場合、

「ほら、やっぱりうまくいかなかった」
と思ったり、

うまくいかなかった原因を
仕事を任せた人のせいにすることがある。


・・・・・・・・・・・・・


いまどき部下に仕事を任せる時、
安心して任せられるのは
「任されるストレスに耐えられる人」だ。


仕事を任せる人を間違うと
会社の成長は遅くなるが、
正しい人に任せれば
会社の成長は加速する。


ぜひ、
今日話した内容を参考にしていただき、
いまどき部下に仕事を任せていってほしい。



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池本克之です。



私の趣味にゴルフがある。


毎月、定期的にゴルフの予定を入れて
オフの時間を楽しんでいる。


しかし、たまにゴルフ場で
こんな人を見かける。


いまいち調子が上がらず
ミスショットばかり。


前半に大叩きしてしまうと、
「今日はやーめた」と言って
適当に打ち始めるようになる。



ゴルフ以外のスポーツでも、
劣勢で大差がついてしまうと

試合の途中で
「どうせ勝てない…」「もういいや…」
と無気力になる人がいる。


確かに相手よりだいぶ負けていたり
うまくいかないことが続くと、
諦めたくなる気持ちもわからなくはない。


だが、私はそんな人を見ると
こう訊きたくなる。


「その発想を仕事にも持ち込むのですか？」

「仕事にもその態度で臨むのですか？」

「業績が伸びなければ
“この会社はもういいや”と
経営を投げ出すのですか？」

と…


こんなことを訊くと、

「いやいや、
仕事ならそんなことしないよ」

「もちろん、仕事は本気でやるよ。
これは遊びだからさ」

と言うのかもしれない。



しかし、本当にそうだろうか…？


自分が好きな遊びでさえ
調子が良くないと
すぐに諦めてしまう人が、

決して楽しいとは言えない仕事に
何があっても粘り強く取り組めるとは
到底、思えない。


事実、そういう人で
ビジネスで大きな成果を上げている人を
私は知らない。


遊びだからどうでもいい。

遊びだから特に何かに支障が
出るわけではない。

と思って途中で投げ出していると、
実際のビジネスの場でも
その思考のクセが出るようになる。


うまくいかないとすぐに諦めたり、
自分の思う通りに進まないと
すぐにモチベーションが下がる、
という思考になりやすいのだ。


この思考のクセは習慣になって、
仕事でも遊びでも
同じように表れてくるようになる。


・・・・・・・・・・・・・・


では、習慣づいた思考のクセは
直らないのか？

というと、そうではない。


思考のクセはトレーニング次第で
変えることができる。


そして、一流と呼ばれる人たちはみな、
それを遊びの中で鍛えている。


辛くても厳しくても
諦めずに乗り越えようと考えるクセ。


困難や苦難の先には
気持ちいいことがあるという成功経験を
遊びを通じて体得しているのだ。


遊びは、ゴルフでもテニスでも
釣りでも読書でも何でも構わない。


どんな趣味や遊びでも
真剣にやっていれば
同じようなトレーニングの機会はあるはずだ。


ここで大事なのは、
こうした「思考のクセ」は
あくまでも習慣であって、
先天的な才能や素質ではないということだ。


なので、トレーニングすることで
「思考のクセ」はいくらでも身につけることができる。


・・・・・・・・・・・・・・


壁を前にして
どう考えるかは個人の自由だ。


苦しいから逃げようと考えるのも、

「こんなに高い壁なら
達成感もすごいはず。チャンスだ」
と考えるのも自由だ。


しかし、会社のトップである社長が
どちらの思考を持っているかで
働く社員たちの思考も変わってくるのではないか。



もしあなたが、
後者の思考をつけたいと思うのなら…

趣味や遊びであっても
ぜひ真剣にやってみてほしい。


そして、
好きなことで身につけた思考のクセは
必ず仕事にも生きてくるようになる。



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