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池本克之です。 有名な話ですが、 先進国の中で 日本の有給休暇取得率は 世界最下位だそうです。 どうして、 世界最下位なのか？ その理由の 第1位は、 人手不足というのが あるようですが、 休めない理由の中には 意外な理由まで あります。 いや、 人によっては 意外だと思わない人も いるかもしれません。 それが、 「仕事をする気がないと 思われたくない」 というものです。 これを見て、 どう思いますか？ もしかしたら、 これを読んでいる人の中で 会社員を経験したことが ある人なら、 一度は 同じように 思ったことが あるかもしれません。 日本人は、 仕事の責任感が 強く、 職場の状況を 気にしすぎる あまり、 休暇を取りにくい人が 多いようです。 しかし、 休むことは そんなに 悪いことでしょうか？ いけないことでしょうか？ 私は そうは 考えていません。 実際、 働きすぎて 精神的、 体力的に ギリギリまで やって、 倒れてしまう方が、 よっぽど 会社にとっても その人にとっても よくありません。 会社としては、 きちんと仕事を こなしてくれれば それでいいですし、 成果を 出してくれれば それでいいのです。 そして、 休む時は しっかり休んで、 心も 体も リフレッシュすることで、 それは 仕事にも 活かされるように なります。 とはいえ、 休めない人の方が 多いのは 事実であり、 「有休の取得に 罪悪感があるか どうか」 という質問では、 日本人の 58%が 「罪悪感がある」 と 答えています。 そして、 この数字も 世界で最も高い ということです。 であれば、 社長の私たちが、 休むことの 重要性を スタッフに 教育して いくことが 大切なのでは ないでしょうか。 どうして 休んだ方が いいのか？ 休むことで、 メンバーや 会社にどんな いいことが あるのか？ このようなことも 交えながら 教育して いくと いいでしょう。 しかし、 それでも まだ休めない人が いるかもしれないので、 社長自らが 率先して 行動に 移すのも スタッフの いいお手本に なります。 短期間で 改善するのは 難しくても、 休むことの 大切さを 繰り返し 教育して いくことで、 スタッフの 意識は 少しずつ 変化して いくでしょう。 多くの人は、 休むことに 罪悪感を 感じて 休めないで います。 そのような 状態では、 最悪、 体調を 壊してしまう人が 出てくるかも しれません。 そうなる前に、 トップである 私たちが、 大切なことは 繰り返し 何度でも 伝え、 スタッフの 意識を少しずつ 変えていくことが 重要なのです。

池本克之です。 先日、 パーソナルワークアウトで 脚を鍛えてきました。 1セットだけで パンパンです。 こんなことが できるのも、 うちのスタッフが 私が オフィスに いなくても 仕事を 回してくれているからだ と考えています。 以前にも 話したかも しれませんが、 私の 価値観には 「個人の モチベーションなんて 個人でどうにかしてくれ」 というものが あります。 個人のモチベーションに関して 会社が面倒見るものでは ないと考えています。 なので、 うちのスタッフは 私の価値観を理解しているので それを 受け入れて 働いてくれています。 しかし、 多くの企業は スタッフの モチベーションについて 頭を悩ませている ところが多いようです。 例えば、 「先月はこんなに売上が 良かったのに どうして今月は たったこれだけなんだ！」 「なんだよ、 やる気がないんじゃないか？」 というように、 このような やりとりは 多くの企業で 耳にします。 売上が 上がらないのは スタッフの やる気が ないからだと 決めつけて しまう人が 多いようです。 もしかしたら、 何かの理由があって 本当にやる気が ないのかもしれません。 しかし、 実は、 やる気は あるんだけど そう見えていないだけ という場合も あります。 もしも、 後者の場合だと、 スタッフの モチベーションが下がる 大きな要因に なります。 やる気が あった人の モチベーションまで 下げてしまうのです。 これは、 とても勿体ないです。 実際、 やる気があってもなくても 成果を 出す人は出します。 それは、 モチベーションに 関係なくです。 では、 どうして 売上が 上がらないのは スタッフの やる気のせいだ と 思ってしまうので しょうか？ そこを 考える必要が あるでしょう。 私は、 その原因の 1つに 相手が やっている仕事が 目に見えていないから というのが あるように 感じています。 相手が やっている仕事を 知らないのです。 なので、 「こいつは 仕事してないんじゃ ないか？」 「どこかで サボってるんじゃ ないか？」 と 相手を 疑うようになるのです。 ですが、 やっていることが 目に見えていれば 相手を 疑ったり、 責めたりすることは なくなります。 そのためには 何が必要なのかと 言うと、 1つは チェックリストです。 チェックリストが あれば、 何をやって 何をやっていないのかが ひと目で わかるように なります。 やっていない ものが分かれば、 それを 上司が部下に 忘れていないか 確認を取れば いいですし、 部下自身も チェックリストに なっていれば、 何をやっていて 何をやっていないのかが わかるので、 仕事がしやすく なります。 また、 やっていることが 分かれば ムダに 怒ることも 怒られることも なくなります。 それだけで、 お互いに ストレスが 減るでしょう。 実際、 私自身は 個人の モチベーションなんて 個人でどうにかしてくれ という 価値観を 持っています。 とはいえ、 そんな人 ばかりでは ありませんし、 私と 同じ価値観を 持っている という人も 少ないでしょう。 なので、 部下の モチベーションで 悩んでいるので あれば、 少なくとも 会社が モチベーションを下げる 要因を 作るのは避けて いきたいものです。 そのためにも、 チェックリストを 活用するのは とても 良い考えですし、 それで お互いのストレスが 減るのであれば 活用してみるのも いいのでは ないでしょうか。

池本克之です。 「大将は 心定まらずして 叶はず」 これは、 松下村塾で 伊藤博文や 高杉晋作を育てた 吉田松陰の 言葉です。 「大将が 揺らいでいるときは、 部下がどんなに 優秀でも、 その能力を 発揮することが できない」 ということを 意味しています。 社長は、 会社のルールや 方針を作り、 それを 啓蒙する 役割を 担っています。 つまり、 「会社としてこうする」 と決めたら、 たとえ どんなことを 周りから 言われたとしても 決して 曲げてはいけません。 一度 決めたことを 誰かの一言で 簡単に変えていては 周りからの 信頼を得ることは できません。 もしも、 簡単に 変えてしまえば、 「社長は、 気分次第で 変わる」 「言うことが コロコロ 変わる」 などと 思われても 仕方ありません。 そして、 その結果、 「何を 考えてるのか 分からない」 と思われるように なるのです。 あなたが 決めたことに 対して、 仮に あなたの 右腕や 組織の 稼ぎ頭から 出てきた 意見で あっても、 決められている ルールは 守らなければ いけません。 例えば、 入社3年目の ルーキーA君を プロジェクト リーダーという 大役に抜擢したと します。 ところが、 そのチームの ベテラン社員たちは 自分よりも ずっと 経験の少ない 後輩に 指示を 出されるのを 不満に思っており、 あなたに 対して 進言してきたと します。 そこで、 ベテラン社員たちの 意見を 受け入れ、 「A君には まだ早かったから Bさんにリーダーを 交代してもらい ます」 などと 言ってしまえば、 自ら決めた ルールや方針を 変えてしまうのと 同じことです。 これは、 最もやってはいけない ことです。 これを やってしまうと、 A君からの 信頼はなくなり、 仕事に対する モチベーションも 低下します。 また、 せっかく やる気になっていたのに チームに 貢献しようと する気持ちも 薄くなって しまうでしょう。 一度 決めたことを 簡単に変えていると、 社長への 信頼が下がるのと 同時に、 「どうせ 決めてあっても 機能しない」 「意味がない」 と思われ、 ルールさえも 信頼されなくなります。 チームの ルールに対する 信頼が崩れてしまえば、 組織の秩序は 乱れます。 人間は、 頭では分かっていても 時に 感情に左右される 場合があります。 しかし、 一度 こうだと 決めたことは やり通さなければ、 組織は バラバラの 方向を向いてしまい、 あなたが 実現したいと 思っていることを 実現するのは とても難しくなるでしょう。 「大将は 心定まらずして 叶はず」 大将が 揺らいでいるときは、 部下が どんなに 優秀でも その能力を 発揮することは できません。 私たち 社長は、 常に これを 肝に銘じ、 経営を していかなければ ならないのです。

池本克之です。 私は、 今まで 色々な世界に 飛び込み 色々な経験を 積んできました。 しかし、 そんな中でも 時には 失敗することも あります。 実際、 私自身は 完璧な人間では ありません。 今までも そうだったように、 おそらく、 これからも 多くの失敗を するでしょう。 しかし、 失敗も 結構ありますが、 そこから 学べることも たくさんあります。 たとえ 失敗しても 常に目一杯 やっていれば 得るものは 多いです。 むしろ、 そうした 一つひとつの 経験を学びや 成長に繋げていく ためには、 自分に できることを 常に目一杯 やらなければ いけません。 それは、 右も左も わからない ような 環境になった 時でも同じです。 例えば 数年前の コロナ禍では、 コロナの 影響で 日本だけでは なく、 世界中の 経済が止まりました。 多くの 経営者が どちらの方向に 行けばいいのか わからない… そんな 状況に 陥りました。 ・・・・・ では、 そのような 状況になった時 経営者に 必要になる ものとは 何なのでしょうか？ それは、 「柔軟な対応力」です。 柔軟な 対応力というのは、 現状を 素直に 受け入れる 力のことです。 現状を 素直に 受け入れる というのは、 別の言い方を すれば 「プライドは忘れろ」 ということです。 例えば、 「昔はこうしていた」 「これまでの 俺のやり方は こうだった」 というのは、 意味のない プライドに 囚われている 証です。 これでは、 目線が過去に 向かっているので 目の前のことが おろそかに なります。 それに、 いつまでも 過去に 囚われているので 今以上に 成長することが できません。 もしかしたら、 今の環境が 自分の成長に 繋がるかも しれないのに、 それさえ 気づけなく なります。 これは、 非常に 勿体無いことです。 また、 社長自身が 過去を いつまでも 引きずっていては 組織の 舵を取ることは できませんし、 会社の 成長にも 大きく 影響します。 なので、 どんな 状況になった としても 今の 自分に できること。 自分が 持っている力を 与えられた 現状の中で 目一杯、 発揮するには どうすれば いいのかを 常に考えること。 これが、 重要になります。 ・・・・・ 新しいことを するのは 時に勇気が 必要かも しれません。 しかし、 今の状況を 乗り越えて いくためには 何かしら やり方を 変える 必要があります。 たとえ 失敗した としても、 その失敗からは 確実に たくさんのことを 学ぶことが できます。 失敗を 怖がったり、 過去や 自分自身の プライドに 囚われずに、 これから先も、 ぜひ 柔軟な対応力で 経営を続けて いってほしい と考えています。 それが、 今の私たち 経営者に 必要な力 なのです。

池本克之です。 私たち人間は、 他人から 批判されることを 嫌います。 批判されると 自分が 間違っているように 感じたり、 他人から 悪く思われていると 感じ、嫌な気分に なったりします。 それが原因で、 長い間 落ち込む場合だって あるでしょう。 さらには、 自信を 失うことも あります。 なので、 なるべく 周囲から 批判されないように 過ごしている という人も いるのでは ないでしょうか。 しかし、 アマゾンのCEO ジェフ・ベゾスは、 批判に対して このような 考え方を 持っています。 “ たとえば 誰かから嫌がらせを 受けたとします。 でも、 その対応に 時間を費やすのは あなたが 望んでいることでしょうか？ それよりも、 一歩引いて、 深呼吸をして、 もっと やるべきこと、 つまり 未来の すばらしいことのために 時間をかけたほうが いいのでは ないでしょうか？ ” 誰だって、 批判された 直後は怒りを 感じたり、 嫌な気分に なります。 しかし、 ジェフ・ベゾスが 言うように、 もっと やるべきこと。 今、 やらなければ いけないことに 目を向け、 それに対して 時間を かけた方が より良い未来を 築けます。 もちろん、 感情を 抑えるのは そんなに 簡単なことでは ありません。 それは、 私でも 同じです。 ですが、 いつまでも 嫌な気持ちを 引きずったままでは 前に進むことなんて できません。 自分の 貴重な時間を 無駄にする だけです。 ・・・・・・・・・ 他人から 批判された時、 一時的に モチベーションが 下がる人も いるでしょう。 その下がった モチベーションを いかに 早く戻せるかも 重要になります。 私は、 モチベーションが 下がる前に モチベーションが 下がらない 環境を作る ということを しています。 ルーティーンを 作り、 自然と行動に 移れるように しているのです。 例えば、 好きな車で 出勤するとか、 好きな服を着て 机に向かうなど。 そうすることで 勝手に スイッチが 入ります。 また、 空間や人間を きっかけにするのも 良い方法でしょう。 場所や 音楽、 映画、 絵画、 飲食、 そして 人。 モチベーションの 低下を 感じたら、 モチベーションアップの きっかけになることを すると決めておくと 良いでしょう。 ・・・・・・・・・ 自分が やっていることや、 やろうとしていることを 他人から批判されるのは、 落ち込むかも しれませんし、 怒りを感じるかも しれません。 しかし、 それよりも 重要なことは、 自分の 貴重な時間を 他人に奪われずに、 今、 やるべきこと、 やらなければ ならないことに 自分の時間を 使うことです。 結果的に、 それが より早く あなたが 手に入れたい成果を 手に入れることに 繋がります。 もし、 他人から 批判された時には、 一歩引いて、 深呼吸をして、 自分の 貴重な時間を 何に使うべきかを 自問自答して みてください。

池本克之です。 突然ですが、 質問を1つ。 打ち合わせの時間に 数分だけ 遅れそうな時、 あなたなら どうしますか？ １： 真っ先に 先方に連絡して その旨を 伝える ２： 連絡する 時間があったら、 その分、 一秒でも 早く着くようにする どちらを 選びますか？ この質問には 「正解」が ありません。 先方の時間を 奪わないように 連絡しておく、 というのも 大切ですし、 相手を 待たせるのは 悪いから 一刻も 早く到着を 目指す、 というのも 間違っては いないでしょう。 実際、 この質問を 何人かに してみると、 人によって 答えが 違うはずです。 1と 答えた人は、 「ビジネスは 時間厳守が鉄則」 という 価値観の 持ち主です。 時間に対して シビアな 感覚を 持っている人 だといえます。 一方で、 2と 答えた人は、 「ビジネスは 人間関係が大切」 という 価値観を 持っている人です。 相手との 関係を 大事にしている人 です。 さて、 あなたは どちらでしたか？ もちろん、 人によって 答えは 違うので どちらが 正解、 というのは ありません。 ですが仮に、 同じ質問を あなたの会社の 社員にした場合、 どちらだと 答えるでしょうか？ もしかしたら、 あなたとは 反対の回答を する人も いるかもしれません。 そうなった場合、 あなたは 怒るか、 呆れるか、 どちらに しても ストレスを 抱えるように なるでしょう。 ・・・・・・・・・・・・・・・・ チームで 仕事を していく上で 大事なことは 何でしょうか？ それは、 「チームの間で いかに価値観が 一致しているかどうか」 これが 非常に重要です。 なぜなら、 先ほども 話したように、 社長の価値観と 社員の価値観が ズレていれば、 それだけで 無駄な ストレスが 増えるからです。 仕事の スピードが 遅くなったり、 ミスを する原因に なったり。 最悪の場合、 取引先や お客様の信用を 失うことも あります。 ・・・・・・・・・・・・・・・・ では、 そんな事態を 免れるには どうすれば いいのでしょうか？ それには、 社長の価値観と 社員の価値観を 近づける 必要があります。 そして、 まず しなければ いけないことは あなた自身の 価値観を 明確に することです。 あなたの会社で 働く上で、 「これだけは 守ってほしい」 というような ことが あるでしょう。 例えば、 会社の理念だったり、 商品作りの 方針であったり、 お客さま対応の 基本であったり。 他にも、 通常業務の 取り組み方だったり 色々あるはずです。 あなたの会社で 「良しとされる行動」 には何があるのか？ 「これだけは してほしくない」 という行動には 何があるのか？ まずは これらに対する あなたの価値観を 書き出し、 明確に しなければ いけません。 ・・・・・・・・・・・・・・・・ チームで 仕事を していく上で 大事なことは、 「チームの間で いかに 価値観が 一致しているか どうか」。 これが できれば、 無駄な ストレスは なくなります。 そして、 結果的に 組織の生産性は 上がり、 高業績を 生み出す組織に なれるのです。 ぜひ、 その第一歩として、 あなたの価値観を 書き出すところから 始めてみてください。

池本克之です。 私は、 人の管理はしません。 人の見極めと、 フォローするための 把握は必要ですが、 管理はしません。 私が管理するのは 仕組みだけです。 あなたは、 どうでしょうか？ 世の中には、 部下に 何でも報告させ、 何でも自分で 管理したがる 社長もいます。 確かに、 自分で 管理している方が 安心だという 気持ちも わかります。 ですが、 それでは 社長の キャパシティ以上の 会社には なれません。 1人で 管理できる ビジネスは、 せいぜい 数千万円、 よくても 数億円規模です。 そうではなく、 もっと 大きな会社、 現状に満足せず 成長していく会社を 作りたいのなら、 いつまでも 社長が 自分1人で 管理し続ける というのでは やっていけません。 自分の夢に 大勢の優れた人材を 巻き込んで 組織を作っているからこそ、 数千億円規模の ビジネスを 育てられるのです。 京セラの 創業者である 稲盛和夫さん然り、 ホンダの 本田宗一郎さん然り。 優れた 経営者と “そこそこの社長” の違いの 1つは、 そこに あると 考えています。 メンバーの 一挙手一投足を 管理するのではなく、 チャンスを 掴んだ メンバーを 後押しする 仕組み、 要所要所で フォローする 仕組み、 成果を 正しく 評価する 仕組み、 これらを しっかり 作ること。 それが ちゃんと 機能するように メンテナンスして、 その仕組みに メンバーが 安心して 乗れるように 信頼関係を メンテナンスする。 それが、 私たち経営者の 仕事なのです。 仕組みと 信頼関係の メンテナンスが きちんと できていれば、 人を 管理しなくても 組織にいる 一人ひとりは 自分で 伸びてくれる ようになります。 実際、 こまごまと 管理されないからこそ のびのびと 仕事ができ、 チーム全体の アウトプットも 伸びる ようになるのです。 また、 管理されないことで 「自分は信頼されているんだ」 と 感じられる ようになります。 それに、 自分の仕事に 責任を 持つようにも なります。 反対に、 どんなことにも こまごまと 口を出され、 指示を されていれば、 メンバー自身が 自分で考える ということが なくなるので やりがいが なくなって しまいます。 また、 仕事を 任せてもらえない ことが きっかけで、 「自分は 信頼されてないんじゃ ないか…」 と 感じる人も 出てくるでしょう。 こんな状態では、 メンバー 一人ひとりの力を 最大限に 発揮することは できません。 結果、 組織が伸びることも ありません。 私たち社長は、 人を 管理するのではなく、 仕組みを 管理する。 そうすることで、 あなたが 手に入れたい、 実現したいと 思っている夢に 着実に 近づける ようになるでしょう。

池本克之です。 ある若い友人が、 新しい靴と 新しいスーツで 颯爽と歩いていました。 すると、 前を行く 杖をついた お婆さんの姿が 見えました。 大きな荷物を 持っているので、 手伝って あげようかと 思いましたが、 やはり 余計なお世話を せずに、 このまま 追い越して しまおうか、、、と 迷いながら お婆さんの横まで 来た瞬間、 突然、 足を滑らせ 転んで しまいました。 新しい靴は 滑りやすいことを 忘れていた ようです。 新しいスーツを さっそく汚した 若い友人に、 お婆さんが 手を差し伸べて こう言ったのです。 「坊や、 覚えておきな。 迷ったらこうなるんだよ」 なんとも 真をつかれた 言葉です。 私も そうですが、 誰だって 迷うことは あります。 例えば、 あの人と 仕事が できたら いいな、 だけど 言って 断られたら どうしよう、、、 等です。 他にも、 自分よりも 大きな企業に 自社と一緒に 仕事しませんか？ と言えば、 今よりも 事業が 伸びることが わかりきって いるのに、 断られたら どうしよう、、、 という場合。 もちろん、 アライアンスの 提案を する時だって 同じです。 アライアンスを すれば、 会社が 成長するための 外的要因を、 戦略的に 起こすことが できる。 と わかっていても 「自社のような 小さな会社が 大きな会社に アライアンスを 申し込んでも 相手に されないのでは ないか・・・」 などの 不安要素が 出てくるのは ごく当たり前の ことでしょう。 しかし、 アライアンスを 組めば 会社の売上は 短期間で 上がるのです。 まず、 ここで 覚えていて ほしいのが、 会社の 社長である あなたが、 会社を 成長させるために やっていかなければ いけないことは、 たった 2つだという ことです。 1つ目は、 信頼してくれる お客さんの 数を増やす ということです。 2つ目は、 会社の成長を 自力で やろう という概念を 捨てるということです。 そして、 他人の力を 有効に 利用させて いただく方法を 身につけなければ いけません。 ・今、 あなたの会社に 使っていない資産は ありませんか？ ・世の中に、 あなたが使いたい と思う資産を 眠らせている 会社はありませんか？ ・この会社が 紹介してくれたら いいなと思う会社は ありませんか？ ・あなたの強みを 活かせば成長しそうな会社は ありませんか？ ・あなたの弱い部分を 補ってくれる会社は ありませんか？ もし、 アライアンスを することができれば、 自力での 成長を はるかに超えた スピードで 会社が 成長する チャンスを 手に入れる ことが できます。 「自社のような 小さな会社が 大きな会社に アライアンスを 申し込んでも 相手に されないのでは ないか…？」 こんなふうに 考える人は 多くいます。 それは 正しくも あり、 間違いでも あります。 なぜなら、 たしかに いきなり 聞いたことも ないような 会社から 電話が かかってきて 「アライアンスを したい」 と言われても、 ただの 売り込みだと 思われて しまうからです。 アライアンスを 成功させる 秘訣は、 アライアンスを しっかりと まとめる 正しい方法を 知ることです。 そうすれば、 アポイントが 取れる確率も 一気に 上がり、 アライアンスが できる 可能性も 大きく 上がります。 事実、 私は 超大手家電店と 小さな ベンチャー企業の アライアンスを 成功させた こともあります。 なので、 規模が 小さいから と言って 諦める 理由には ならないのです。 あなたは、 自社を大きく 伸ばす勇気が ありますか？

池本克之です。 ゴルフに行った時の話です。 以前、 友達のプロゴルファーに 付き合ってもらい、 道具選びをしました。 自慢できるほどでは ありませんが、 その効果で 89で回ることが できました。 いままでなら 曲がったり、 方向がぶれる 感触でしたが、 道具のおかげか、 ショットが そこまで ヒドイ結果には なりませんでした。 ゴルフは ただの遊びですが、 結果を求めるなら、 道具に 拘るべきでしょう。 なぜなら、 パフォーマンスに 影響するからです。 これは、 会社の組織としても 言えることでは ないでしょうか。 私は、 経営セミナーなどで 講演をすると、 参加者の方から よく聞かれることが あります。 それは、 「どうしたら そんなに業績を 伸ばせるんですか？」 「業務を効率化したい。 ノウハウを教えてください」 もちろん、 無駄をなくすことは 確かに大事なことです。 無駄なことに 費やしていた エネルギーを 本来の業務に 向けることが できれば、 業績も 伸びることは 間違いありません。 しかし、 根本的なところは どこへ行っても 同じです。 私が 新しい組織に入って、 一番最初にやることは、 「チーム作り」です。 分かりやすく 言うと、 まず、 そこにいる人達で ベストなチームを 作ることです。 組み合わせを 考えたり、 業務プロセスを 工夫したり、 新たな 仕組みを 作ったり、 チームのサイズを 変えてみたり。 もちろん、 それだけですぐに 理想の パフォーマンスを 引き出せるわけでは ありませんが、 数字も 社内の空気も 目に見えて 変わるのです。 組織を率い、 結果を出していくには、 メンバーに 迎合するのでも、 敵対するのでもなく、 一人一人の 考えや、 ポテンシャルを しっかり 見極めて、 掴んでおくことが 何よりも大事だと 私は考えています。 人間は、 一人一人 違うものです。 誰にでも 同じような アプローチを していても、 人を 動かすことは できません。 チーム作りにも、 その後の チーム運営にも、 人を見極める力 というのは 不可欠なのです。 正しい 見極めには、 経験も 必要なので、 普段から 意識して 人を見る目を 磨いておくことが 大切です。 あなたは、 パフォーマンスを 最大限に 高めるために、 どこまで チーム作りに こだわりますか？

池本克之です。 一流と呼ばれる経営者は、 会社の価値を上げるために 服を選んでいます。 自分のためではなく、 「会社のため」 「会社に集まる人のため」に 着る服を選んでいるのです。 私がこれまでに出会ってきた 一流と呼ばれる経営者に 共通しているのは、 こうした服装や 外見に対する考え方です。 実際、 一緒に仕事をしているスタッフは 社長のことを よく見ていますし、 服装1つとっても 「社長は こんな服装をするんだ…」 「なんか あまり印象良くないよな…」 と思う人だって いるのです。 反対に、 「社長、 きまっていて いい感じだな」 「かっこいいな」 という印象になることも あります。 もちろん、 服装以外にも 社長の考え方や ものの見方、 外部の人に対する 接し方なども よく見ています。 そして、 そこで 社長がやっているような 行動を スタッフ自身も 真似するように なるでしょう。 社長が スタッフに与える影響は とてつもなく 大きいです。 それを、 社長自身が よく理解しておく 必要があります。 従業員が 何百人、 何千人規模の 大企業になると 状況は 変わってくるかもしれませんが、 従業員が 数十人といった規模の 中小企業では、 経営者・社長の 個性や考え方、 人間性そのものが イコール 会社の 企業文化になります。 そうした文化を 好む人たちが 集まってくるようになりますし、 経営者の 人となりや 経営理念、 考え方や発想を 「よし」として その人についていこうと 考え 人は 集まってくるのです。 私たち社長は、 会社の ブランドです。 そんな 自分のイメージを 上げることは、 会社の ブランドイメージを 向上させることにも 直結します。 あの パーソナルトレーニングジム 「RIZAP」を運営する RIZAPグループの 瀬戸社長は、 社員が 社長に 話しかけやすいような 環境づくりに とても 気を遣っている という記事を 見ました。 なので、 普段は なるべく カジュアルな服を 着てくることを 心がけているようです。 そうすることで、 スタッフが 打ち合わせを している中に 自然と 割り込んで 話に 加わったとしても、 社長が やってきて スタッフが 緊張して 口を 閉ざしてしまう… なんてことは ないそうです。 社長自身が、 自分に 話しかけやすいような 環境づくりを したいという 意識が あるからでしょう。 そのような職場は 色々な意見が 出ますし、 アイディアも 出やすいです。 一流と呼ばれる経営者は、 会社の価値を上げるために 服を選んでいます。 そして、 自分のためではなく、 「会社のため」 「会社に集まる人のため」に 着る服を 選んでいるのです。 私たち社長が スタッフや 周りにいる人たちに 大きな影響を 与えるのであれば、 どのようなことで あったとしても できるだけ 良い影響を 与え続けて いきたいものです。