カテゴリー: メルマガ

池本克之です。


採用面接をする際、
あなたはどのタイミングで
候補者の方に会っているだろうか？


社長の中には、
「一番最後」だと
答える人もいるだろう。


一次面接は人事課長の方がして、
二次面接は役員クラスの方がする。


そして、残った方が最後、
社長面接と。


実際、そのような企業が多いのが
事実だ。



しかし、私が考える採用の手順は
それとはまったく違う。


私は、
人事の最終的な決定権を握るのは
社長だからこそ、
最初に出ていくべきだと考えている。


つまり、
社長が一次面接をする。



この目的は、
求めている人材を
いち早く確保すること。


優秀な人というのは
引く手あまたである。


タイミングが少し遅れただけで、
あっという間に
別の会社に引っ張られてしまう。


そうならないためにも、
相手に「この会社はいいな」
と思ってもらう必要がある。


優秀な人材にそう感じさせる存在は、
社長をおいて他にはいないはず。


しかも、
いきなり社長が出てくれば
相手も感動する。


下の役職者から
順に値踏みされていく不快感がない分、
チームに対する好感度も上がるのだ。



逆に、社長が
「真打ちは最後に登場」
などと悠長に構えていると、

その間に他の会社に
取られてしまいかねない。


社長が最初に会い、
相手に「本気度」を見せた上で

いいと思ったらその場で
「チームに入ってくれ！」
と伝えることが重要なのだ。


・・・・・・・・・・・・・


例えば、人事課長の方が
社長と同じ目を持って
見極められるだろうか？


おそらく難しいだろう。


ファーストチョイスを
部下任せにしておくと、

ライバルになりそうな人を敬遠して
優秀な人材をわざと取りこぼす
可能性がある。


チーム全体の利益よりも、
自分の利益を優先させてしまうのだ。


長い目で見れば、
優秀な人がチームに入ってくれたほうが
仕事をしやすくなるはずだが、

その人がチームに入ることで
自分の評価が落ちるのが許せない、
ということなのだろう。


誰でも、
自分の地位を脅かすような存在を
できるだけ周りに置きたくないと
考えてしまうものだ。


強く意識していなくても、
無意識に自分より優秀な人材を
落としてしまう場合もある。


そうならないためにも、
社長の目で候補者の能力を見抜き、
さらに自社に合うのか合わないのかを
判断するべきなのだ。


・・・・・・・・・・・・・


スポーツの世界では、
本当に欲しい選手に対しては、
いの一番に監督が会いに行く。


あれこそが
求めている人材を獲得するための鉄則。


リーダーが自ら

「君には、ぜひ
わがチームに来てほしい」

と熱意を持って口説くからこそ、
相手の心を動かすことができる。


社内でも社外でも、
チームの力となってくれる新メンバーを
入れられるかどうかは、
社長にかかっていると言えるだろう。


・・・・・・・・・・・・・


企業にとって
人材採用は重要なものであり、
会社の経営課題としても
非常に大きなものである。


だからこそ、
社長自身が積極的に関わってほしい。


社長が積極的に関わるかどうかで
今後のあなたの会社の姿は
大きく変わってくるだろう。


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「自社にとっての
良い人材、優秀な人材を見極めたいけど
どうすればいいのかわからない…」

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池本克之です。


採用した人が
短期間で辞めていく。


これは、多くの企業で起こっている
深刻な問題だ。


しかも、短期間で辞めていく
企業に共通するのは、

このようなことが
一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている
ということだ。


誰かが入ってきたと思えば合わなくて、
うまく成果を出せなくて辞めていく。

というケースが非常に多い。


だが、採用は

「いやぁ、また失敗したよ。
とんだ見込み違いだった」

と頭をかいて終わりにできない。


なぜなら、人一人採用するにも
お金がかかっているからだ。



仮に、あなたの会社が
30歳の人を採用したとする。


会社の規定で
定年退職は60歳だとすると、
30年間の雇用関係を
続けなければならない。


計算しやすくするために、
この方の報酬が
平均で年間500万円だったとする。


これを30年間、
毎年500万円ずつ支払うと、
1億5,000万円になる。


つまり、これは
1億5,000万円の分割払いなのだ。

投資しているのである。


採用は、コストではなく投資だ。


ということは、
1億5,000万円分以上の利益を
分割で得ないと、
投資効果はマイナスということになる。


だからこそ、
採用は間違えられない。


人を採用するというのは
それぐらいの意味があるということを
強く認識していただきたい。



自社に合わない人を採用してしまうと、
パフォーマンスが上がらないうえに

仕事の進め方が上司と大きく違うので
手取り足取り教えなければならない
場面も増える。


上司の時間まで浪費されてしまう。


つまり、
自社に合わない人を採用すると、

その人に投資した分のお金すら
回収できず、
利益が目減りするだけなのだ。



反対に、自社に合う人を採用すれば、


いちいち指示を出さなくても
社長のイメージ通りに
動いてくれるようになる。


部下に指導する時間が大幅に減り、
その分、成長戦略を考えたり、
新しい人を採用したり、


経営者としての仕事に
集中できるようになる。


ほとんどストレスもかからないし、
売上も右肩上がりに伸び始める。



では、どうすれば
人材採用で間違いを犯さずに済むのか？


それは、面接の時点で

スキルの部分ではなく、
モラルの部分を見る。


ということだ。


私がいつも面接で重要視しているのは、
「モラル」の部分だ。



人間には、大きくわけて
2つの要素がある。


その2つこそが
「モラル」と「スキル」。


スキルの方は
説明するまでもないだろう。


一言でいえば、
仕事をする上で必要な
様々な能力を意味する。


一方、モラルとは、
自身の生き方や
考え方の大本になっている
価値観のことだ。


どう行動するかを決める
「判断基準」と言ってもいいだろう。


このモラルには
スキルのように「高い・低い」はない。


企業・チームによって、
また個人によって
「合う・合わない」があるだけだ。


あなたは、人材採用を行う際、
スキルとモラルのどちらを重視して
採用を決定しているだろうか？


一番メンバーに入れたいのは、
もちろん
「スキルが高く、モラルが合っている」
人材。


逆に、その対極にある
「スキルが低く、
モラルが合っていない」
人は論外である。


このような人は
チームに入れてはいけない。


では、

「スキルは高いが、
モラルが噛み合っていない人」

と、

「スキルは低いが、
モラルの一致度が高い人」

あなたなら、
どちらを選ぶだろうか？



世間一般のリーダーたちは、
往々にして前者を選ぶ。


おそらく頭の中で、

「スキルが高い人は
いい成績を上げる。
売上に大きく貢献してくれるだろう。

いくらモラルを共有できていても、
スキルが低ければ数字に直結しない」

と考えるからだろう。


しかし、実際は逆だ。


なぜなら、
「スキルは伸びるけれど、
モラルは変わらない」からだ。


スキルは経験を積んだり、
知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。


一方、モラルは
その人がもともと持っている
価値観なので、
なかなか変えることができない。


したがって、
モラルが似通っている人の方が
「成長の伸びしろ」があると言える。



さて、あなたは
人材採用をする際、

候補者のスキルとモラル、
どちらの方を重要視して
決めていただろうか？


採用は投資である。


ぜひ、この認識を強く持って、
人材採用に臨んでいただきたい。


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池本克之です。


アイデム人と仕事研究所が、

「採用面接での
あなたの悩み・課題は？」

というテーマで
アンケート調査を実施した。


その結果、最も多かったのが、

「応募者の本来の性格や
人間性を見抜くのが難しい」

という回答だった。


面接に来ている応募者は
採用されたいので、
自分を良く見せようとする。


少なからず面接の場面では
「自分が最も良く見える」ように
仮面を被っていることが多いだろう。


しかし、その仮面の部分だけを見て
採用してしまっては、
後々痛い目にあうこともある。



私自身、
ドクターシーラボの社長に
就任したばかりの頃は、
「スキル重視」で採用していた。


輝かしいキャリアを積んできた人や、
英語力がある人など、
能力の高い人を集めようとしていたのだ。


しかし、
優秀な人材は引く手あまたなので、
ほとんど採用には至らず、

なんとか入ってもらえても
思ったような活躍をしてくれない
というのが続いた。


急場しのぎの採用だったこともあって、
私と価値観が合わない人が
少なからずいたのだ。


私が指示してもすぐに動かない。

仕事の進め方を理解してくれない。

他のメンバーと反りが合わない。


結果、彼らを「教育」するために
自分の時間を使うことが増え、
それまで以上に
負担が重くなってしまったのだ。


「何のために採用したのか…」
と、大きく落胆したことを覚えている。



あなたも、
似たような経験をお持ちかもしれない。


しかし、

「いやぁ、また失敗したよ。
とんだ見込み違いだった」

と、頭をかいて終わりにできないのが、
この問題の難しいところだ。



では、一体どうすれば
候補者の人間性の部分を見極めることが
できるのだろうか？


どうすれば、
自社の価値観と近い人を
採用することができるのだろう？



第一のポイントは、
社長が自らの価値観を明確にすることだ。


自分の考え方や行動パターンを
自己分析した上で、
様々なシチュエーションを設定して、
「私ならこうする」
という答えを用意しておく。


そうして質問リストを作り、
チームのメンバー候補者と面接する。


ここで第二のポイント。


社長の価値観と候補者の価値観が
合うかどうかを実際に照らし合わせていく。


作った質問リストをもとに、一つひとつ
「あなたなら、どう考えますか？
どう行動しますか？」
と質問を投げかけていくのだ。


一致点が多ければ価値観が合う、
少なければ合わないとわかる。



ちなみに当社では、
面接用に「100の質問」を作っている。


例えば、


・初めて会った人に
自分の話をするのは好きですか？


・自分が幸せを感じるのは、
どんな時ですか？


・ゼロから1を作るのと、
10から100を作る。
どちらが大変だと思いますか？


などだ。


こういった質問に
「良い・悪い」はない。


もちろん、
「正解・不正解」もない。


強いて言えば、
正解は社長であるあなたが
持っている。


なぜなら、あなた自身が
どちらの回答を好むのかによって
候補者が自社と合うかどうかが
変わってくるからだ。


なので、回答は
その会社によって変わる。


こうした質問を
いくつも重ねていくうちに、
その人の価値観が浮かび上がってくる。


「100の質問」に対する答えのうち、
70項目程度が一致していれば、
価値観が似ていると判断していいだろう。


それが、
あなたの会社にとっての
「いい人材」である。


・・・・・・・・・・・・・・・


価値観が似ていない人を
集めてしまえば、
社長が思っている行動とは
違う行動を取るので
イライラすることが増える。


また、入った人も、
自分と会社の方針や
働いている人たちと合わないので、
成果を出せずに
辞めていってしまうだろう。



多くの企業は、
採用した後に後悔することが多いが、
それでは遅い。



採用した後に後悔しないためにも、
一緒に働く部下や同僚を決める時には
価値観が一致するかどうかを
面接の時点で見極めることをオススメする。


まずは、今日お話した
「100の質問」を作るところから
始めてみてほしい。


PS
明日から
人材採用に悩んでいる人に向けて
キャンペーンを行う。


もしあなたが、
人材採用で悩んでいるのなら
明日のメールを見逃さないでほしい。

池本克之です。


「どうして言ったことと
違う行動を取るんだ…」

「何度も同じことを
言わせないでくれよ…」


あなたは、
こう思った経験はないだろうか？


部下には正しく伝えた。
間違ったことは言ってない。


なのに、伝わらない。
話が通じない。


こうなると、同じような話を
もう一度しなければならなくなるので、
時間のムダである。


また、その間は
自分の仕事が止まってしまい
とても非効率だ。


一回で伝わっていれば
時間を無駄にもしないし、
仕事だってもっと前に進む。


なのに、それができない。


一体どうしてなのか？



それは、私たち人間に
一人ひとり価値観があり、
それぞれ違うからだ。


例えば、
「なるべく急ぎで終わらせてほしい」
と言って、
部下に仕事を任せたとする。


上司としては、
「今日中に」
という意味だったとしても、


部下は
「一週間以内に」
と解釈する場合がある。


「なるべく急ぎ」
という言葉に対する価値観が
異なっていることで、
仕事の進め方に
ズレが生じてしまっているのだ。


結局、上司は
「なるべく急ぎと言ったのに、
どうしてやらないんだ！」
と部下を叱りつける。


部下は
「この仕事を終わらせたら
すぐに取り掛かろうと思っていたのに」
と、上司に対して
不信感を持つようになる。


こうした価値観の違いによる摩擦が
ありとあらゆる場面で生じ、
チーム全体の仕事の効率を
下げているのだ。


・・・・・・・・・・・・


言ったことが伝わらない、
話が通じない、というのは、


あなたの価値観と
社員の価値観がズレているからである。


であれば、
あなたの価値観を
社員に教える必要がある。


そうじゃないと、
いつまで経っても
話が通じることはない。


仮に通じたとしても、
それまでには
多くの時間を使っているだろう。


短時間で通じれば話が早いし、
仕事のスピードだって上がる。


もちろん、
ストレスを抱えることも大きく減る。


そのためには、
社員の価値観を
できるだけあなたの価値観に
近づけることが重要だ。


そのために役立つのが、
CCSである。


別名
「コーポレート・カルチャー・
スタンダード」。


日本語にすると
「企業文化の基準」だ。


中小企業の場合、
社長の価値観が
そのまま企業文化になる。


つまり、CCSというのは、
社長であるあなたの価値観を文書化した
ルールブックなのだ。


ここには、


・会社の理念
・会社が果たすべき社会的、業界的役割
・商品づくりの方針
・お客さま対応の基本
・通常業務の取り組み


などなど。


あなたの価値観が
事細かに書いてある。


これがあることで、
社員の誰もが様々な場面で
同じ判断・行動を取ることが
できるようになる。


いわば、
「業務の虎の巻」で、

「判断に迷ったら
ルール・ブックに答えがある」

というものを作り上げるのだ。


これさえあれば、
どんな部下でも最低限の結果を
出してくれるようになる。


それに、
同じようなことを何度も言ったり、
話が通じないということがないので
ストレスが大きく減る。


・・・・・・・・・・・・


会社で働くのなら、
その会社の企業文化に
合わせる必要がある。


しかし、会社の企業文化は
そこで働く個人の価値観とは
全く異なる場合が多々ある。


また、
社員によって理解度に差が出たり、
間違った理解をしているケースが
よくある。


これは、
企業文化が目に見える形でないのが
原因だ。


しかし、
企業文化を文章化することで
目に見えるようになる。


そうすることで、
誰もがその通りに
行動できるようになるのだ。



さて、あなたが考える価値観には
どのようなものがあるだろうか？


CCSを作るのには時間が必要だ。


自分の価値観を書き出すのだから
自分と向き合う必要がある。


だが、それでも
CCSを作ることに時間を投資するのは
長期的に考えれば
とても賢い選択だろう。


ぜひ、これを機会に
あなたの価値観には何があるのか
書き出してみてほしい。


それが、あなたのストレスを減らし、
チーム全体の仕事の効率を上げる
きっかけになるだろう。


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池本克之です。


人間には、
大きく分けて2つの要素がある。


それが、モラルとスキル。

この2つだ。


スキルの方は、一言でいえば
仕事をする上で必要な
様々な能力を意味する。


その一方で、モラルとは、
自身の生き方や
考え方の大本になっている
価値観のこと。


どう行動するかを決める
「判断基準」
といってもいいだろう。


そして、この価値観は
人によって様々。


ときには、自分と合わない
という人もいるだろう。


しかし、組織で働くのなら
社長の価値観に合わせる必要がある。


なぜなら、社長の価値観こそが
その会社の企業文化だからだ。


だが、多くの場合、
社員は社長の価値観を知らないで
行動している。


なので、
「どうして、そんな行動を取るんだ…」
「ありえない…」
とイライラすることが
増えるようになる。



例えば、


あなたが知らないところで、
あなたがよしとする行動以外を
社員が取っているとしたら。


あなたはどう思うだろうか？


もちろん、
そんなことはないと思いたいが、
もしもあるとしたら…


それによって、
お客様に迷惑をかけていたり、
お客様を怒らせていたとしたら
どうだろう？


考えただけでも嫌になるし、
恐ろしいことだ。


なぜなら、社員の行動1つで
会社や社長へのイメージが悪くなる
場合もあるからだ。


それに、
社員がしたミスをカバーするために
生産性ゼロどころかマイナスの、

本来なくていい仕事に
取って代わることもある。


・・・・・・・・・・・



社長の中には、
報告や連絡、相談することを
とても重要なものだと
考えている人もいるだろう。


しかし、一緒に働いている社員の中には
そのような価値観がない人もいる。


なので、
営業先でちょっとしたトラブルが
あっても、

「別に報告しなくていいや」

と思い、報告しない。


こうなると、会社もそうだが、
周りの社員まで迷惑をこうむる
ケースがある。


私たちの仕事の中には、
自分一人で完結するものも
あるかもしれない。


だが、多くの場合、
自分の前や後には
自分以外の人が関わっているものだ。


本人は報告しなくていいと
思っていても、
その後に仕事をする人にとっては
迷惑になったりする。


情報の共有がされていないので、
ミスをしたり、
トラブルの原因にもなるだろう。


・・・・・・・・・・・



社長であれば、
社員に正しく行動してほしいと
誰もが思う。


しかし、現実は
そうはいかないことの方が多い。


とはいえ、このような状態を
いつまでも放っておけば、
問題は改善されないままで
深くなっていくばかりだ。


では、どうしたらいいのか？


それには、
あなたが見ていなかったとしても、
「あなたが考える正しい行動」を
社員が取れるようにすることが
大事になる。


そのためには、
あなたの価値観を社員に教える、
ということが必要だ。


もしあなたが、
報告するのが当たり前。

連絡や相談するのが当たり前だと
考えているとしたら、
それはあなた自身の価値観だ。


その価値観を社員に伝えない限り、
社員の行動が変わることはない。


どんなに些細なことでも、

あなたが
「これは大切なことなんだ」
と考えているものは、
あなたの言葉で伝える。


もちろん、
たった数回伝えただけではダメで、
事あるごとに繰り返し伝えることが
重要だ。


そうすることで
記憶に残るようになり、
少しずつ行動が変わるようになる。


たとえあなたが見ていなかったとしても
あなたが考える正しい行動を
社員が取れるように、


大事なことは
必ずあなたの言葉で
伝えていってほしい。


それが、結果的に
会社がより早く成長することに
繋がっていく。


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池本克之です。


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」
が存在する。


あなたの会社では
どうだろうか？


これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。


「この人にしかできない」
仕事があると、

その人が会社を辞めた時に
パニックになる。


辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。


つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。


そうなると、
仕事が止まるのはもちろん。

1から調べなければならなくなるので、
多くの時間が必要になり、
余計なストレスまでかかるようになる。


これでは、非常に効率が悪い。


「一人しかやり方を知らない」
というのは、
会社にとって大きなリスクが
あるのだ。



では、
属人化をなくしていくためには
どうしたらいいのか？


それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。


そのために有効なのが、
チェックリストだ。


チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業を
リスト化しておき、

ちゃんと行ったら
チェックを入れていく、
というスタイルのもの。


これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。



そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、

上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。


社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切だ。


それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。


途中から別の人が作業を引き継いでも、
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。


そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。


上司は、いちいち

「あれ、どうなってる？」
「どこまで進んだ？」
「漏れはないだろうな」

などと声をかけるまでもなく、
進捗状況を適宜、
確認することができる。


また、チェックリストがあることで
新人さんであっても
不安なく仕事を進められる。


何をするのが正解なのかが
書いてあるので、
ストレスを抱えることもない。



これを見ている人の中には、

「チェックリストなら
うちも使ってますよ」

という人もいるかもしれない。


だが、それは
うまく機能しているだろうか？


機能していればいいが、

もし機能していないのなら
改めて見直す必要がある。


・・・・・・・・・・


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」
が存在する。


しかし、今からでも
「業務のチェックリスト化」
を進めておけば、
後々後悔することはない。


もし、
「まだ業務をチェックリスト化
していない」というのなら、

これを機会にチェックリスト化を
進めてみてはどうだろうか。


それが属人化を解消し、

誰かがいなくなっても
社内が混乱することなく
仕事を進められるようになるだろう。


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池本克之です。


社長の仕事の1つに、

組織にいるメンバーに
自分の夢を語り、
事あるごとに繰り返し伝える

というのがある。


しかし、社長としての
夢を聴いてもらうためには、
メンバーの夢や考えにも
耳を傾けることが大切だ。


なぜなら、
自分の夢を一方的に語るだけでは
共感してもらえないことがあるからだ。


何かを一緒にやっていくのであれば
どちらか一方だけではなく、
お互いの考えや夢を理解しておく
必要がある。


そして、メンバーに夢や考えを
話してもらうには、

まずは社長であるあなたが
自分をさらけ出すこと。


かっこ悪い部分も隠さず、
自分にできないことや
できていないことも正直に話して
部下と地で付き合う。


これが重要になる。


社長の中には、
プライドが邪魔をして
「そんなことできない」
と思う人もいるだろう。


自分の弱い部分を見せることで
部下がどう思うかを気にする人もいる。


もちろん、その気持ちもよくわかる。


しかし、いつまでもその状態では
部下との間に本当の信頼関係を
築くことは難しいだろう。


なぜなら、本音を話していない人に
自分も本音を話そうとは
思いにくいからだ。


また、部下から洗いざらい
何でも言ってもらえるような
信頼関係を築けなければ、
チームとして機能しない。


夢に共感してもらうどころか、
何か問題が起きても社長の耳に入らない

ということが
起きる場合だってある。


もし、そんなことが起きて、
あなたに報告しなくなってしまえば、

問題が起きていても
解決することができない。


また、
問題を放っておいたことで
会社を揺るがすような
大きな問題に発展することだってある。


そうなってからでは遅い。


組織にいる一人ひとりの信頼を
勝ち取るカギは、

率直なコミュニケーションと
率先垂範の姿勢。


決してメンバーと
面と向かって話す時間を
惜しんではいけない。


私も日頃から、


・自分の弱い部分も包み隠さず話す
・相手の話をよく聴く
・職位、階層に関係なく
すべてのメンバーと対等の目線で話をする


この3つを心がけている。


今は、直接話すより、
メールやチャットでの
やり取りが増えている。


やり取りの内容が
履歴として残るのはいいが、
それだけで充分なコミュニケーションが
取れるかというと疑問だ。


例えば、
社長の夢やビジョンを
メールで一斉送信したとする。


しかし、メールで
思いのすべてを伝えるのは難しい。


それに、
誰がどう受け止めたかを
確かめることもできない。


声のトーンや強弱。

ちょっとした表情やしぐさなど、

面と向かって
コミュニケーションしなければ
わからないことは多くある。


だからこそ、
面と向かって直接話をするのが
大事なのだ。



さて、あなたは最近、
面と向かって
社員とコミュニケーションを
取っただろうか？


部下との信頼関係を築く鍵は、
率直なコミュニケーションと
率先垂範の姿勢。


「最近、部下と話していないな…」
というのなら、

ぜひ、面と向かって
コミュニケーションをする時間を
作ってみてはどうだろうか。


その時間が、
社員との信頼関係を
より強固にしていくだろう。


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池本克之です。



先週１週間を使って、
コンサルティングのクライアント様と、
毎年の定例行事となっている、

「海外企業視察ツアー」へ行ってきた。



今回の視察先は、
今年は、2018年GDP成長率7.1%の

世界から投資が集まるベトナム、ホーチミン。



現地で急成長している、数名の日本人経営者へお会いした。




今回訪問させていただいた企業：

・東屋ホテル
　→“和”をコンセプトに日本から来た出張者の

　　 心安らぐ拠点として成功をおさめ、
　　現在、ベトナムをはじめカンボジアや

　　ミャンマーなど14店舗を経営



・MCV社
　→テレビ制作会社、日本の番組「あいのり」

　「パンチ de デート」「新婚さんいらっしゃい」

　　などをリメイクし、大人気を獲得



・HITS社
　→日本製品を中心に、ネット通販、TV、雑誌で機能性食品、
　　化粧品、家庭用品の輸入・販売を行っている



・J- First TOKYO
　→日本で腕に磨きをかけた日本人スタイリストが

　　中心のヘアサロンで、日本流おもてなしで大人気



・moja
　→デザイン制作、WEBアプリ開発などを手掛け、

　　クライアントはベトナムに限らず、
　　日本にもクライアントをもち、

　　元尾社長は数社の経営にも携わっている



・株式会社エボラブルアジア
　→日本では、『エアトリ』のCMで有名だが、
　　ベトナム人ITエンジニアを1,000名も抱え、

　　ITオフショア開発事業も行っており、
　　そのクライアントは、国内だけでなく

　　海外にも顧客を抱えている。





我々が普段生活していて当たり前に感じている、
日本のおもてなしや、各種商品、

サービスはレベルが高く、
アジアの国々でそれらを展開することは、

ビジネスの成功する方法の一つだと実感させられた。




また、エンジニアやwebデザイナーなど、

技術者やIT技術者の人材レベルも高く、
オフショア開発の拠点や、製造拠点としてのベトナムの地位が

高まっていることを肌で感じることができた。


今回は、実際に現場で活躍している、
数社の経営者からの、最新の雇用事情、

ベトナムでの現状などのお話を聞けただけでなく、


現地で働くビジネスマンや、

市中にいる普通のベトナム人の視点も感じることができた。



今回は、５名のクライアント様との視察旅行となったが、
なかなか接点のない現地企業の社長との接点とあって、
早速夜の懇親会の場で、ビジネスの相談が始まっていた。


新しいビジネスチャンスや、

コネクションを探している人も、
ぜひ一度グループコンサルティングへの

参加を検討してみてはどうだろうか。


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池本克之です。


チームで動くからには、
チームだからこそ達成できる
高い目標設定がなければならない。


例えば、
1人で1,000万円の売上を
上げられる人を
5人揃えてチームを組んだとする。


そこで、
「売上目標、5,000万円！」
と掲げても、
チームで動く意味がない。


チームで動いているのなら、
1人ではできないことを
しようとしているはずだ。


なので、

1人では1,000万円でも
5人なら1億円。


というように、
今までより高い目標設定を
するのがいい。


「もしかしたら
実現できるかもしれない…」

「これが実現できたらいいな…」

と思わせられるような目標を作るのが
チームに適度な緊張を与えるように
なるからだ。


もちろん、
「5人で10億円！」といった
負担にしかならない過度な設定は、
緊張を生むどころか
みんなを潰してしまうことになる。


なぜなら、

「いやいや、そんなの無理だろう…」
「そんなのできっこない」
と思った瞬間に
メンバーのモチベーションは下がり、

それが仕事にまで
影響してしまうからだ。


中には、勢いだけで
「10億円作るぞ！」と
言う人もいる。


最初はメンバーもつられて
ついていくかもしれない。


だが、だんだんそれが負担になり
ストレスになる人も出てくるだろう。


こうなると、
目標を達成するどころか、
チームの雰囲気まで悪くなってしまう。


なので、大事なことは、


「チームでするなら
何とか手が届くかも」


とメンバーに思わせる
最適な線を見極めて目標を掲げること。


それがメンバーのモチベーションを
維持して仕事をする秘訣になってくる。


また、このような目標設定は
人間関係を維持するのにも
効果がある。


お互いに協力するしかない、
と思わせるような目標にすると
自然と連帯感が生まれるようになるからだ。


1人でしていた時は
「後回しにしようかな…」
と思って実際に後回しにしても
他に困る人はいない。


しかし、チームでする時は
自分が終えた仕事を引き継ぐために
待っているメンバーがいるので、
そうもいかない。


後回しにしていると
他の人に迷惑をかけることになる。


そのため、

「自分のところで仕事を
止められない」

「他の人に迷惑をかけられない」

と思うようになり、
仕事の仕方が変わるようになる。


その結果、
チームにいるメンバー自身に
自然と責任感が生まれるようになるのだ。


そして、このようなチームは
目標を達成しやすくなる。



チームで動くからには、
チームだからこそ達成できる
高い目標設定がなければならない。


そして、それは

「チームでするなら
何とか手が届くかも」

とメンバーに思わせる
最適な線を見極めることが大切だ。


それができれば、
お互いに協力し合いながら
より早く目標を達成できるように
なるだろう。


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