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池本克之です。 会社の中には、 チャンスを渡せば どんどん伸びる人もいれば そうでもない人もいます。 それは、 会社に限らず、 一流選手を集めた プロのスポーツチームでも 同じことです。 スランプで 戦力にならない人や 怪我でプレーができない人は います。 中には、 体調万全で 才能もあるのに モチベーションが低くて 伸び悩んでいる人も います。 つまり、 人間なら 誰しも 経験することです。 しかし、 そのような人も いるという前提で チーム作りを考え、 そういう人たちも込みで 勝ち続けていかなければ なりません。 経営とは、 そういうゲームです。 大切なのは、 「誰も立ち止まっていない」 状態を作ることです。 そして、 そのためには 伸び悩んでいる人が いる時に、 ただ 「もっと頑張れ」 「お前も頑張れ」 と 言うだけでは いけません。 それだけでは、 何をどう頑張ればいいのか わからないからです。 すると、 また 今までと 同じような やり方をして いつもと 同じような 結果になります。 それでは 意味がありません。 おそらく、 やっている本人も なかなか 結果を出せないので やる気を 失うでしょう。 ・・・・・・・ 大事なことは、 伸びている人との 違いや ギャップを きちんと 認識させることです。 例えば、 「あなたは 彼ほど勉強しているか」 「彼ほど 先のことを考えて 動いているか」 「リスクをかけて チャレンジしているか」 など。 事実ベースで 違いを明らかにして ギャップを 埋める方法を 一緒に考えることが 大切なのです。 能力を 発揮できない人の 大半は、 その方法が わからないだけです。 成長したい という意欲もあるし、 努力も しているつもりだけれど、 なかなか 評価されなくて その理由も わからない。 このような状態は 非常に 辛いでしょう。 であれば、 一緒に 考えてあげることで 解決できますし、 伸び悩んでいる社員は スランプから 抜け出すことが できます。 そして、 半歩でも いいので 成長してくれれば それは 組織の成長に 繋がります。 ・・・・・・・ 会社の中には、 チャンスを渡せば どんどん伸びる人もいれば そうでもない人もいます。 しかし、 そういう人たちも いるという前提で チーム作りを 考えていかなければ なりません。 会社を 伸ばす上で 大切なことは、 「誰も立ち止まっていない」 状態を作ること。 伸び悩んでいる人が いた時にどう導くか、 どこまで メンバーの可能性を 信じて 成長力を 引き出せるか。 これは、 私たち社長の 真価を測る モノサシに なるでしょう。

池本克之です。 会社の業績を上げるためには 何が必要でしょうか？ それは、 戦略だったり 戦術だったり 色々あるでしょう。 しかし、 それより もっと大事なことがあります。 それが、 「目的」です。 多くの会社では、 何かをする際、 目標を掲げるでしょう。 しかし、 目標と同時に 目的も決めているでしょうか？ 目標だけを決めても 社員のモチベーションは 続きません。 目標を決めると 同時に目的も 決めておかないと、 ここぞという時に 踏ん張れません。 例えば、 「○年○月までに 売上を〇〇円にする」 という 目標を決め、 「〇〇に徹する」 という戦略を 立てることに加えて、 それを 達成した時に 自分たちは どうなるのか？ 何が手に入るのか？ というところまで 決めておいた方が 社員の モチベーションを 維持しやすく なります。 なぜなら、 そこへ向かって 高い目標に チャレンジしている わけですので、 「その結果として得られるもの」 がわかっていた方が、 私たち人間は 頑張れるからです。 苦しい時でも、 なんとかして 乗り越えようと 頭を捻り、 行動を 起こすことが できます。 逆に、 その目標を 達成した時、 自分たちが どうなるのか わからないようであれば、 なかなか 動くことが できません。 動いたとしても、 モチベーションが 続かなかったり、 どこか 他人事になって 仕事をしている 場合もあります。 これでは、 大きな目標を 掲げても達成しづらく なります。 だからこそ、 目標を 達成した後に 得られるものを 明確に しておく 必要があります。 ・・・・・・ 目標を 達成した後に 得られるものを 一番わかりやすく言えば、 ボーナスを 貰えるとか、 地位が上がる、 といったこと でしょう。 しかし、 私がここで 言っているのは もっと 内的なモチベーションの 話です。 「働いていく上で 自分たちが なりたい姿」 「自分たちが 世の中から どのように 認知されるか」 「自分が 自分をどう認知するか」 という イメージを 見せてあげることが 大事になります。 例えば、 「日本で一番 お客様から 愛される会社になる」 でも いいですし、 「一人ひとりの 生産効率が 業界で一番高い会社になる」 でも いいでしょう。 社員が 会社に生き生きとして 出勤して来るのは 目的が あるからであって、 「今日も自分たちが 何かをすることによって 何かが達成され その結果として 自分たちが こうなる」 ということが 見えているからです。 反対に、 それが 見えていないと、 ただ 仕事をするだけ… ただ 目の前にある仕事を こなすだけ… という 状況になりやすいのです。 そうすると、 当然、 モチベーションは 低いので、 自分から 率先して 動こうという 意欲は 湧いてきません。 会社の売上を 上げるために 自分たちには 何ができるのか？ ということも 考えないでしょう。 目標を 決めることも もちろん 大切ですが、 それと 同じくらい 目的を 決めることも 大事なのです。 ・・・・・・ さて、 あなたの会社では 目標を 決める時に 目的も一緒に 決めているでしょうか？ 目的を 決めずに ただ 目標だけを 掲げていると 社員は 自分の モチベーションを 維持することが できません。 しかし、 目的を 理解して 働くことが できれば 今までとは 違った動きを することが できます。 もし、 あなたの会社で 目標は 決めていたけど 目的までは 決めていなかった。 目的を 社員に 共有していなかった。 というのなら… ぜひ、 社員と目的を 共有してください。 たった これだけで 社員の意識が 変わり、 行動にまで 変化が 現れるかも しれません。 そして、 それがあなたの会社の 業績アップへと 繋がっていくのです。

池本克之です。 「今までこうだったから これからもこう」 というのは 通用しません。 今までの常識や慣例も 疑っていく必要があります。 中には、 「前例がないから できません…」 と言う人もいますが、 私たち中小企業が 生き残っていくためには そのようなことも 言っていられません。 ・・・・・ 今回の コロナウイルスが ちょっと話題になった頃、 おそらく 2019年の終わり頃か 2020年の初めあたりでした。 「なんか中国で そういうのが あるんだってさ」 「また新しい型の ウイルスが出たよ」 「まぁまぁ、 ほっといても そのうち おさまるんじゃないの」 「日本には 来ないよ」 というような意識が 多くの人たちに あったのでは ないでしょうか。 私も そうだったというふうに 今は 反省しています。 だが、 実際は そうでは ありませんでした。 つまり、 今回の コロナウイルスからも わかるように、 今まで こうだったから これからもこう、 というようなものは 通用しなかった わけです。 ・・・・・ 私たち中小企業が これからも 生き残っていくためには、 「価値観を変える」 ということを テーマに 考えていただきたいと 思います。 「パラダイムシフト」 というものです。 あるいは、 ビジネスで言うと 「イノベーション」。 パラダイムシフト というのは、 物の見方や考え方、 認識の仕方です。 まさしく、 価値観のことです。 これは 人によって違う、 という話は これまでも ずっとさせて いただいています。 価値観は 人によって 違います。 Aさんが 正しいと 思っていることと Bさんが 正しいと 思っていることは 違うのです。 例えば、 よく言われる話で、 ペットボトルに 半分、 水が残っていると します。 これを見て、 「半分も 残っているじゃないか」 と思う人もいれば、 「半分しか 残っていない」 と思う人もいます。 事実は 1つだけです。 ペットボトルに 水が 半分ある、 ということです。 だが、 残っていると 思う人もいれば 残っていないと 思う人もいます。 これはまさに、 人それぞれ 違う価値観を 持っているということの 良い例では ないでしょうか。 誰もが 自分の価値観こそ 正しいと 思って生きているので、 これを まずは 認識していただくことが 大事になります。 半分も 残っていると思う、 比較的 ポジティブな 価値観の人もいれば、 半分しか 残っていない、 という ネガティブな 価値観を 持っている人も いるということを 認識していただきたいと 思います。 もちろん、 どちらかが 間違っていて どちらかが 正解ということでは ありません。 しかし、 同じものを 見た時に、 ポジティブに 捉えるのか、 ネガティブに 捉えるのかで ビジネスで言えば、 結果的に 会社の業績にまで 関わってくるということは 往々にしてあります。 捉え方の違いで、 結果まで 変えてしまうのです。 このようなことを 知っておくと、 社会の状況が どう変化したとしても 柔軟に 変化していけば いいんだ、 自分が 変わっていけば いいんだ、 自分の価値観を 少し調整していけば いいんだということですので どんなに 社会の状況が 変化しても 不安になる必要は ありません。 自分の これまでの 物の見方や考え方、 捉え方を 変化させて、 世の中が 変化した状況に 最適化していく チャンスなのだと 思えばいいのです。 ・・・・・ 何度も言うが、 「今までこうだったから これからもこう」 という考え方は 通用しません。 これからは、 今までの 常識や慣例も 疑っていく必要が あります。 前例がないから できない、 ということではなく、 どうすれば できるか？ を考える方が うまくいく確率は 上がるでしょう。 物の捉え方次第で 結果まで 変わることを 頭に入れて、 ぜひ、 これからも 前に進んで いってください。

池本克之です。 継続する事業を創るには、 右腕となる人が必要になります。 とはいえ、 そんなに簡単に見つからない… という人が多いのではないでしょうか。 「社内にはいないよ…」 と言う社長もいます。 ですが、 右腕がいなければ 継続する事業を創るのが 難しくなってきます。 なぜなら、 今は元気でも 人間いつどうなるかなんて 誰にもわからないからです。 また、 右腕となるような人がいなければ いつまで経っても あなたが先頭に立って 組織を引っ張り続けなければ ならなくなります。 ゆっくりした時間を過ごすことも、 あなたが好きな趣味の時間も 多くは取れなくなるかもしれません。 しかし、 社内に右腕となるような人が育てば 安心を手に入れられます。 精神的にも ラクになるでしょう。 「この人がいれば大丈夫」 というような人がいれば、 あなたが会社を空けていたとしても 何の心配もいりません。 一体どうすれば そんな頼りになる右腕を つくることができるのでしょうか…？ もちろん、 短期間ですぐにつくれる というようなものではないでしょう。 時間はかかります。 しかし、 今からでも 右腕となるような人に 育てておくことで 継続する事業を創ることへ 繋がります。 その方法の1つが、 あなたの会社の 事業計画書を作成し、 それをスタッフと一緒に 共有するということです。 なぜ、 事業計画書を作成し 共有すると 右腕となるような人を つくるのに繋がるのか？ それは、 スタッフが 経営感覚を身に付けられるように なるからです。 事業計画書を作成すると、 「今期はこれぐらいいけるよね」 というのが わかるようになります。 また、 計画通りに進んでいるのかが 毎月ひと目で わかるようにもなります。 うまくいっていないと感じれば、 事業計画書を見ることで どこが悪いのかも わかるようになります。 そして、 すぐに改善することだって できます。 このように、 会社が毎月 どのような計画で 動いているのか？ 今はどこまでできているのか？ 何が足りないのか？ というようなものが わかっていれば、 あなたと一緒になって 経営を自分事として 捉えられます。 何も知らずに 働いているよりも、 会社の進む方向が ハッキリわかっていて 自分たちが やるべきことを 理解できている人の方が 仕事へ対する意識は 高くなるでしょう。 そして、 それが あなたの右腕をつくることへと 繋がります。 いざ、 そのような人が 必要だとなったときに 「周りを見ても誰もいない…」 となれば、 それはとても悲惨です。 そうならないためにも、 時間はかかったとしても 今からでも そのような人が育つための 仕組みが必要では ないでしょうか。 後から後悔しないように、 そして いつまでも あなただけが 走り続けなくていいように、 自社に 事業計画書がない という人は、 今からでも 作ってみることを オススメします。

池本克之です。 「うちのスタッフは自律的に動けない…」 このような悩みを抱えている社長は 多いのではないでしょうか。 自分で考えて行動できる人が増えないと、 社長ばかりが 動かなければならなくなります。 そうなれば、 社長の時間は どんどん奪われていくようになり、 もっと時間を使いたいと思っていることにも 時間を使えなくなってしまいます。 その結果、 会社の成長は 遅くなってしまうのです。 自分で考えて動かない、 そんな指示待ち族を 量産させないためには、 組織全員が 鳥の目を養う必要があります。 昨今、 「鳥の目、虫の目、魚の目」が 重要だとよく言われています。 これは、 物事をどう見るか、 というときに必要とされる 3つの視点のことです。 「鳥の目」というのは、 ターゲット全体を 高い位置から見渡す 視点のことです。 「虫の目」とは、 近づいてターゲットを あらゆる角度から 細かく見る視点のこと。 そして「魚の目」とは、 ターゲットを 時代や社会の傾向といった 流れに照らし合わせて 見る視点のことです。 多くの人は、 虫の目が育ちすぎて 他の目が おろそかになってしまいます。 いわゆる 「木を見て森を見ず」で、 細かいことだけに目が行き、 物事全体を 見通せないのです。 リーダーは、 当然、 すべての目が 揃っているのが理想です。 チームのメンバーも 3つの目を持てれば ベストではありますが、 それは なかなか難しいでしょう。 では、 1つだけ 「目」を持たせるとしたら 何か…？ それは、 「鳥の目」を持つように 教育することが とても重要だと 考えています。 鳥の目を持つことができれば、 組織全体を 俯瞰できるようになります。 そうなると、 見えていなかったものが 見えるようになるので、 今までは 気づかなかったことに 気づけるようになります。 また、 今までは 自分の仕事しか 見えていなかったものが、 全体の流れまで 見えるようになるので、 周りのことを考えて 行動できるようにもなります。 そんな、 鳥の目を養うためには、 仕事全体の フローチャートを作り、 全員で共有するのが 有効です。 目に見える形で 業務全体の フローチャートがあれば、 理解しやすくなるからです。 フローチャートは、 ホワイトボードなどに そのまま書いても 構いませんが、 業務の内容は しょっちゅう変わるので、 大きな付箋を 使用したほうが 修正しやすいでしょう。 誰もが 目にしやすい場所に フローチャートを掲げ、 いつでも 組織全体を 俯瞰できるようにしておくと 効果的です。 いつまでも 社長が指示をして、 それに従って 動いているだけでは、 会社の成長は 遅くなるばかりです。 会社の成長を 早めるためにも、 そして 今いる人たちが 早く成長していくためにも、 あなたの会社の業務を フローチャートにし、 共有することを オススメします。

池本克之です。 上司の言動や行動に一貫性がなければ、 部下から信頼されることはありません。 それは、誰であっても同じでしょう。 あなたも、言っていることとやっていることが違う人を見て、 それ以来、信頼できなくなった経験があるかもしれません。 少なくとも、信頼は確実に減ります。 そのようなことが続けば、 「この人は口で言うだけだ」 「行動が伴っていない」 と思われるようになり、 だんだん距離を置かれるようになります。 会社でも同じです。 上司がそのときの感情で言うことをコロコロ変えれば、 部下は上司をみくびるようになります。 もちろん、信頼もされにくくなります。 「この間はこう言っていたのに、今日は違うことを言っている」 「どっちが本当なんだ」 「いつも言うことが違うじゃないか」 そんな不満が積み重なり、 やがて諦めに変わっていきます。 ここまで来ると危険です。 組織は、本当にうまく機能しなくなります。 なぜなら、部下は表では「はい」と言って動いていても、 内心では納得していないことが多いからです。 上司の言動と行動が一致していない。 その状態が続けば、 やる気は確実に落ちていきます。 このまま放っておけば、 最終的に「辞める」という選択をする人も出てくるでしょう。 もちろん、 言うことが変わるのには理由がある場合もあります。 ですが、 その理由をきちんと説明しない限り、 部下に伝わることはありません。 部下は、 私たち社長や上司を本当によく見ています。 言った通りに行動しているか。 約束を守っているか。 少しでも違和感を感じれば、 「あの人もやっていないから、自分たちもしなくていい」 「どうせ、〇〇さんはやらないだろう」 そんな空気が生まれ、 組織の行動はバラバラになります。 さらに部下は、 取引先への態度や お客様への接し方まで見ています。 そこで違和感を覚えれば、 上司への信頼は簡単に下がります。 上司のちょっとした行動が、 信頼を下げることもあれば、 反対に高めることもあるのです。 私たち上司の行動は、 思っている以上に 部下へ大きな影響を与えています。 見られていないようで、 実は、よく見られています。 その自覚を持つことが大切です。 部下に正しい行動を取ってもらいたいなら、 まずは、 私たち自身が 言っていることと行動を一致させる。 そこがすべての出発点だと感じています。

池本克之です。 「プレーイングマネージャー」は どこの会社にもいます。 社長兼営業部長の あなたも、 まさにそうでしょう。 この言葉が ビジネスの世界で 使われ始めたのは 1990年代です。 しかし、 それ以前から 社長兼営業部長は 確実に存在していました。 プレーヤーと マネジャー、 2つの仕事を 両立させるのは 確かに難しい。 ですが、 やらなければならない。 それが現実です。 中小企業の場合、 多くの社長が この立場にあります。 事実、 私が実施している グルコンでも、 このテーマの相談は 非常に多いです。 プレーイングマネージャーは もともと スポーツの世界の考え方です。 監督兼選手、 という役割ですね。 そして、 優秀な選手が 必ずしも 優秀な監督になるとは 限りません。 一方で、 名選手でなくても 優れた監督になる人もいます。 では、 プレーイングマネージャーとして 成功するために 必要なものは何か。 それは 「時間をマネジメントするスキル」です。 これができなければ、 2つの仕事を 切り分けて、 それぞれで成果を出すことは できません。 仕事をしていれば、 緊急事態が起こるのは 当たり前です。 しかし、 それに振り回されていては 本来やるべき仕事は 進みません。 たとえば、 午前中は 集中して 新しいプロジェクトの 企画を考える。 午後は 部下の面談をする。 そう予定していたにもかかわらず、 顧客からの呼び出しに反応し、 遠方まで出かけてしまう。 その結果、 予定していた行動が できなくなる。 企画の納期は遅れ、 部下からの信頼を 失ってしまう。 これは とても残念な事態です。 しかも、 「納期を守れ」 「信頼を失うな」 それは、 社長であるあなたが 普段、 部下に言っていること だったりします。 どんな緊急事態が起きても、 優先すべき予定を 崩さずに実行する。 それが 時間のマネジメントです。 そして、 その姿勢を 社員に見せることで、 社内の あるべき仕事の仕方が 伝わり、 企業文化として 浸透していきます。 「緊急の案件を 後回しにするってこと？」 そう質問されることが よくあります。 答えは、 「そうです」。 実際には、 自分が思っているほど 本当に緊急な案件は 起きないものです。

池本克之です。 人間は、 誰だって褒められると 素直に嬉しいものです。 自分を認めてもらえたようで、 とても嬉しくなります。 それに、 これがきっかけで 「またがんばろう」 と思える場合だってあります。 しかし、 多くの人は 他人を褒めることを あまりしないように感じます。 もちろん、 褒めるのが上手な人も いるでしょう。 しかし、 褒めるよりも 相手の悪いところばかりに 目がいってしまい、 そこを注意することに 意識が向く人の方が 多いのではないでしょうか。 もちろん、 何でもかんでも 褒めればいい というわけではありません。 しかし、 良い仕事をしたのに それを伝えない。 「ありがとう」という 感謝の気持ちを 表さない人もいます。 中には、 言うのが照れくさい と思う人もいるかもしれません。 ですが、 その一言が 相手を勇気づけたり、 次へのモチベーションになる というのは、 よくあることです。 会社でも プライベートでも、 褒めたり認めることが少ないと、 お互いの関係性は 薄くなってしまいます。 なぜなら、 この人は 自分に関心がないと 感じてしまうからです。 また、 認めてもらえないことで 悲しくなる人もいます。 会社であれば、 上司と部下との関係性に ヒビが入るように感じます。 これでは、 してほしい仕事があっても うまく進みませんし、 コミュニケーションが減り、 ミスやトラブルを 起こす原因にもなります。 では、 どうすれば このような状態を 防げるのでしょうか。 それには、 部下の悪いところばかりに 意識を向けるのではなく、 良かったところは なかったか？ と、 良いところに 意識を向けて 部下を見ることが大切です。 仕事では、 結果はもちろん大切です。 しかし、 たとえうまくいかなかったとしても、 そこまでのプロセスに 良かった点はなかったか。 それを考え、 あれば 部下に伝える。 これが とても大切だと 考えています。 そうすることで、 結果が良くなかったとしても、 部下は 次へのモチベーションを 持ちやすくなります。 ただ結果だけを見て 怒られているわけではないので、 素直に反省することも できるでしょう。 結果だけを見て 怒られ続ければ、 反発する人もいれば、 落ち込む人も出てきます。 それでは、 部下は成長しにくく、 私たちが期待する行動も 取りにくくなります。 私たち人間は、 誰だって 認められたい という欲求を持っています。 ただ悪いところだけを見るのではなく、 良いところがあれば それを素直に伝える。 それが、 部下の成長につながり、 より良い関係性を つくっていくのではないでしょうか。

池本克之です。 あなたには こんな経験はないでしょうか。 何か大きなプロジェクトを スタートしていて、 しばらくはよかったが、 その後は赤字続き。 「このままでは やばいかもな…」 そうは思っていても、 今まで投資したお金や時間、 労力や努力を考えると、 引くに引けなくなる。 いつかきっと成功する。 次は必ず成功する。 そう信じて、 そのまま続けてしまう。 こんな状態に なったことはありませんか。 何か大きなプロジェクトを 進めるときというのは、 自分1人だけではなく、 周りの人も巻き込んで やっているでしょう。 しかし、 周りの人でさえも、 「それ、もう 終わりにしましょうよ」 「このままでは よくないですよ」 と、言えなかったりします。 なぜ言えないのかというと、 言えるような相手ではない。 場の雰囲気が 悪くなってしまう。 社長を 怒らせてしまうかもしれない。 そう思ってしまうからです。 しかし、 このような状態では、 一緒にやっている スタッフのモチベーションは下がり、 しかも 成果が出ないとなると、 尚更、 嫌になってきます。 スタッフは お金は出していなくても、 自分の時間や労力は 使っているわけです。 成果が出ないものに対して、 早くやめたいと 思うようになります。 このような状態を 続けていても、 スタッフとの関係性は 微妙になっていくばかりで、 いずれ 会社全体にも 悪影響を及ぼすでしょう。 では、 どうすれば こんな状態を 回避できるのでしょうか。 それには、 会社がどんな状態のときでも、 スタッフが 自分の考えを はっきり言える関係性を 作っておくことが重要です。 どうすれば そんな関係性を 作れるのかというと、 普段から スタッフの声に 耳を傾けること。 これが とても大切になります。 スタッフの話を 途中で遮ったり、 自分の話ばかりをするのではなく、 相手の話に 耳を傾ける。 そして、 自分とは違う意見や考えが 出てきたときには、 なぜ そんなことを言っているのか。 それを考えたり、 直接、 相手に訊いてみてもいいでしょう。 そうすることで、 妄想や想像だけで 話を捉えるのではなく、 正しい情報を 知ることができます。 そして、 正しい行動を 取れるようになります。 1人で突っ走っていると、 時に 周りが見えなくなることがあります。 実際、 周りにいるスタッフの方が、 社長には見えていない問題を 見ていることも多いものです。 どんな人でも、 今までやってきたことを思うと、 惜しいと感じ、 手放すのを 躊躇してしまうことがあります。 しかし、 いつまでも同じ状態では、 いずれ 泥沼にはまり、 抜け出せなくなるかもしれません。 そんな 最悪な事態になってから 気付くことがないように。 普段から、 スタッフの声に耳を傾け、 お互いの意見や考えを はっきり言える関係性を 作っていきたいものです。

池本克之です。 社長が 絶対にやってはいけないことの1つに、 決めた 「見返り」の条件を、 合理的な理由もなく 後出しで変えてしまう、 というものがあります。 例えば、 「売上1,000万円を達成したら 特別ボーナスを出す」 という約束を スタッフとしたとします。 しかし、 売上1,000万円を 達成したにも関わらず、 新規顧客の開拓が 少なかったことを理由に、 「やっぱり、 新規顧客を あと3人獲得しないと 特別ボーナスは渡せない」 などと、 条件を後出しで 付け加えるのは、 絶対にやってはいけません。 なぜなら、 これをやってしまうと、 スタッフの信頼を 一瞬で失ってしまうからです。 もしも、 売上1,000万円という 目標設定が甘すぎて、 簡単に達成できたとしても、 特別ボーナスは、 きちんと 支払わなければいけません。 実際、 スタッフのモチベーションを 上げるために、 「通期での売上目標を 達成したら 業績賞与を出す！」 と、 スタッフに約束した 会社がありました。 しかし、 期末に その目標を 達成したにも関わらず、 社長は約束を破り、 業績賞与を 出しませんでした。 このとき社長は、 直接本人たちに 理由を説明しようとはせず、 人事担当者に 責任を 押し付けてしまったのです。 そして、 代わりに説明することに なった人事担当者は、 社員が まったく納得できない 伝え方を してしまいました。 その後、 この会社は どうなったかというと、 それが引き金となり、 優秀な若手社員が、 一斉に 辞めていってしまいました。 これを読んで、 どう思うでしょうか。 こんなことになったら、 本当に悲惨です。 しかし、 このようなことは、 現実として 起こります。 私たち社長は、 どんなことであったとしても、 スタッフと約束したことは、 合理的な理由がない限り、 必ず守らなければいけません。 信頼を積み上げるには、 時間がかかります。 ですが、 失うときは 本当に一瞬です。 そして、 一度失った信頼を 取り戻すのは、 時間がかかりますし、 決して 簡単なことではありません。 最悪の場合、 もう 取り戻せないかもしれません。 お互いに 信頼し合っていない組織は、 いずれ崩壊し、 まったく 機能しなくなります。 内部で争いが起こり、 生産性も低下し、 会社の成長など 見込めません。 こんな最悪なことが、 現実として 起こらないためにも、 一度決めた 見返りの条件は、 合理的な理由がない限り、 何があっても 変えてはいけません。 なぜならそれは、 あなたとスタッフが 交わした約束であり、 それを破るということは、 スタッフの信頼を 裏切ることになるからです。