池本克之です。
人を動かすとは、
その人のもてる力を
存分に発揮してもらうということです。
しかし、それだけでは
いずれチームは行き詰まります。
なぜなら、
メンバーが成長しなければ
チームの成長もないからです。
人を育てるには
何が重要でしょうか？
色々な要素があります。
しかし、
一言で言ってしまうなら、
ずばり「経験させること」、
これに尽きると思います。
その上で、
上司が教えるのではなく、
本人が経験の中から
自分で学べるようにすることが重要です。
上司の役目としては、
時にはメンバーの試行錯誤を
サポートしたり、
プロジェクトの進捗をフォローする
必要もあるでしょう。
しかし、
どんなにフォローしても
メンバーが失敗する可能性を
ゼロにすることはできません。
何を言いたいのかというと、
教えるばかりでチャレンジさせずに
自分の手元にずっと置いておくと、
部下の成長の妨げになってしまう
ということです。
また、この行動こそが
チームにとってはハイリスクになります。
何かにチャレンジする機会を
与えられない部下は、
自分で考えるという意識が不足し、
意欲的に動こうとしなくなるのです。
その結果、
指示をされないと動かない
指示待ち族になってしまいます。
さらに、
自分がそうされたように、
新入社員が入ってきたら
同じように接するため、
また指示待ち族をつくってしまうでしょう。
まさに悪循環になってしまいます。
これでは、会社の成長はありません。
いつまでも社長だけが
一生懸命に動き回り、
売上を作っていかなければならなく
なるでしょう。
だが、いつまでも1人で
会社を成長させるのは限界があります。
だからこそ、人を育てるために
経験させることが大切なのです。
ただし、ただ経験するだけでは
本当の意味でチームは強くなりません。
私がメンバーに体験してほしいのは、
成功体験ではなく、達成体験です。
自分で設定した目標を達成した時に
得られる、
達成感や充実感、やり遂げた！
というような感情。
この体験は、
その人に自信を与えます。
そして、何か新しい仕事や
難しい課題を与えられたとしても、
その時の体験があるので
簡単に諦めたりしなくなるのです。
「これをやり遂げれば、
またあの快感を味わえる」と思うと
モチベーションが上がるようになるし、
「前回もできたから必ずできる」と
思えるようになります。
このような人たちが増えていけば、
何か困難なことが起きたとしても
決して諦めない強い組織になれるのです。
人を育てるには、
経験させることが大切。
そして、
ただ経験させるのではなく、
達成体験を積ませることです。
もし、
「どうもうちの社員は育たない…」
そう悩んでいるのなら、
ぜひこれを機会に
社員やスタッフに達成体験を
積ませているか、
改めて考えてみてください。
カテゴリー: メルマガ
採用で見込み違いが起きる原因
池本克之です。
今でもそうだが、
ドクターシーラボの時も
社員はもちろん、アルバイトから
倉庫のパートさんに及ぶまで、
新人採用では
ほとんど自分の目で相手を見て
判断するようにしていた。
それくらい、
“新しい社員を入れる”ということは
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事なのだ。
特に、問題が山積みだった
社長就任時のドクターシーラボでは、
優秀な社員の採用が最重要課題だった。
というのも、
当時のドクターシーラボは
会社の勢いに従業員がついていけない
状態だった。
なので、新しい人を大量に入れ、
新しい人から刺激を与えてもらって
古い社員にも変化してほしかったのだ。
もちろん、
私が自ら募集広告の文章を書き、
直接、面接に参加して
社員を選ぶこともあった。
この時の採用では、第一に
私のポリシーをはっきりと打ち出して
募集をかけていた。
例えば、
「熱意のない方はお断りします」
「目的を持って働ける人だけ
お越しください」
など、とにかく、
どんな人が欲しいかを
明確に打ち出すようにした。
まず、こちらの希望を提示しないと、
誰でもかれでも来るようになる。
結果的に
望んでいるようなタイプでない社員を
選んでしまったら、
会社にとっても、その社員にとっても
幸福ではない。
さらに、
「明るい雰囲気の家庭的な職場です」
といった、
希望者の人気を得るような表現も
使わなかった。
こういうことを謳うと、
当然、それを望んでいる人が
集まってくる。
「高い給料をもらえて、
休みも多いかな」
といったことを期待して
面接に来るので、
「給料はいくらもらえますか？」
「残業はありますか？」
「有給休暇は何日ですか？」
という質問をするわけだ。
当時のドクターシーラボには
そういう人は必要なかった。
逆に言えば、学歴であるとか、
経験があるかどうかとか、
あるいは
知識をどの程度持っているか
というのは、
まったく問わなかった。
当時、必要だったのは、
まずやってみる、
すぐに動いてくれる人だ。
そして、それ以外にも
「素直な人」が欲しかったので、
面接の時は
非常に厳しいフィルターをかけて
相手を見ていた。
当時の採用基準は
とても厳しいものだっただろう。
しかし、だからこそ
私が面接した人はほぼ間違いなく
仕事ができる人が入ってきた。
・・・・・・・・・・・・・・
私自身、これまでに何度も
採用に関して「失敗したな…」と
後悔した経験がある。
しかし、それは
「どんな人が必要なのかを
明確にしていなかった」からだ。
会社にとって
どんな人が「欲しい人」なのかを
明確にしていないと
見込み違いが起きてしまう。
その結果、成果を出せなかったり、
短期間で辞められたりと、
お互いにとって良いことはない。
新しい社員を入れるのは、
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事だ。
もし、あなたの会社でも
新しい社員を入れる時には
「欲しい人材」を細かく設定することを
オススメする。
それが、会社の成長を加速させ、
お互いの幸福にも繋がっていくのだ。
今でもそうだが、
ドクターシーラボの時も
社員はもちろん、アルバイトから
倉庫のパートさんに及ぶまで、
新人採用では
ほとんど自分の目で相手を見て
判断するようにしていた。
それくらい、
“新しい社員を入れる”ということは
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事なのだ。
特に、問題が山積みだった
社長就任時のドクターシーラボでは、
優秀な社員の採用が最重要課題だった。
というのも、
当時のドクターシーラボは
会社の勢いに従業員がついていけない
状態だった。
なので、新しい人を大量に入れ、
新しい人から刺激を与えてもらって
古い社員にも変化してほしかったのだ。
もちろん、
私が自ら募集広告の文章を書き、
直接、面接に参加して
社員を選ぶこともあった。
この時の採用では、第一に
私のポリシーをはっきりと打ち出して
募集をかけていた。
例えば、
「熱意のない方はお断りします」
「目的を持って働ける人だけ
お越しください」
など、とにかく、
どんな人が欲しいかを
明確に打ち出すようにした。
まず、こちらの希望を提示しないと、
誰でもかれでも来るようになる。
結果的に
望んでいるようなタイプでない社員を
選んでしまったら、
会社にとっても、その社員にとっても
幸福ではない。
さらに、
「明るい雰囲気の家庭的な職場です」
といった、
希望者の人気を得るような表現も
使わなかった。
こういうことを謳うと、
当然、それを望んでいる人が
集まってくる。
「高い給料をもらえて、
休みも多いかな」
といったことを期待して
面接に来るので、
「給料はいくらもらえますか？」
「残業はありますか？」
「有給休暇は何日ですか？」
という質問をするわけだ。
当時のドクターシーラボには
そういう人は必要なかった。
逆に言えば、学歴であるとか、
経験があるかどうかとか、
あるいは
知識をどの程度持っているか
というのは、
まったく問わなかった。
当時、必要だったのは、
まずやってみる、
すぐに動いてくれる人だ。
そして、それ以外にも
「素直な人」が欲しかったので、
面接の時は
非常に厳しいフィルターをかけて
相手を見ていた。
当時の採用基準は
とても厳しいものだっただろう。
しかし、だからこそ
私が面接した人はほぼ間違いなく
仕事ができる人が入ってきた。
・・・・・・・・・・・・・・
私自身、これまでに何度も
採用に関して「失敗したな…」と
後悔した経験がある。
しかし、それは
「どんな人が必要なのかを
明確にしていなかった」からだ。
会社にとって
どんな人が「欲しい人」なのかを
明確にしていないと
見込み違いが起きてしまう。
その結果、成果を出せなかったり、
短期間で辞められたりと、
お互いにとって良いことはない。
新しい社員を入れるのは、
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事だ。
もし、あなたの会社でも
新しい社員を入れる時には
「欲しい人材」を細かく設定することを
オススメする。
それが、会社の成長を加速させ、
お互いの幸福にも繋がっていくのだ。
”適切な人材”こそが最も重要な資産
池本克之です。
ビジョナリー・カンパニーに
このような一節がある。
“「人材こそがもっとも重要な資産だ」
という格言は間違っていた。
人材が最重要の資産なのではない。
「適切な人材」こそが
もっとも重要な資産なのだ”
まさにこの通りだ。
自社にとって適切な人材が集まれば、
わざわざやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要もない。
いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを
繰り返し言わなければ伝わらない、
ということもない。
それぞれが結果を出すために
最善を尽くし、動いてくれる。
しかし、反対に
自社にとって不適切な人ばかりであれば、
指示をしても動かない…
仕事の進め方を理解してくれない…
他のメンバーと反りが合わない…
その結果、彼らを教育するために
社長の時間が取られ、
それまで以上に負担が重くなる。
実際に私がそうだった。
私と価値観が合わない人を
採用してしまったために、
その代償はとても大きかったのだ。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、
採用は絶対に間違えられないし、
自社にとって適切な人材を選ばなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、自社にとって適切な人材とは
どんな人材だろうか？
例えば、
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が
自社にとっての適切な人材なのか？
私はそうとは限らないと考えている。
なぜなら、会社ごとに
適切な人材は違うからだ。
私が考える適切な人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できる。
しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できないのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
本当に重要な資産は、人材ではなく、
自社にとっての「適切な人材」だ。
自社に合った人材を
集めることができれば、
会社の成長スピードは何倍も早くなる。
実際に、ドクターシーラボの時は
会社の企業文化に合う人が
入ってきたことで、
売上は右肩上がりに伸び始め、
会社を上場まで導くことができた。
たとえあなたが
上場を目指していなかったとしても、
会社を成長させたいのには
変わりがないだろう。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、人を採用する時には
今日お話した内容を忘れないでほしい。
そして、
あなたの企業文化に合った人材を集めて
会社を大きく成長させていこう。
ビジョナリー・カンパニーに
このような一節がある。
“「人材こそがもっとも重要な資産だ」
という格言は間違っていた。
人材が最重要の資産なのではない。
「適切な人材」こそが
もっとも重要な資産なのだ”
まさにこの通りだ。
自社にとって適切な人材が集まれば、
わざわざやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要もない。
いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを
繰り返し言わなければ伝わらない、
ということもない。
それぞれが結果を出すために
最善を尽くし、動いてくれる。
しかし、反対に
自社にとって不適切な人ばかりであれば、
指示をしても動かない…
仕事の進め方を理解してくれない…
他のメンバーと反りが合わない…
その結果、彼らを教育するために
社長の時間が取られ、
それまで以上に負担が重くなる。
実際に私がそうだった。
私と価値観が合わない人を
採用してしまったために、
その代償はとても大きかったのだ。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、
採用は絶対に間違えられないし、
自社にとって適切な人材を選ばなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、自社にとって適切な人材とは
どんな人材だろうか？
例えば、
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が
自社にとっての適切な人材なのか？
私はそうとは限らないと考えている。
なぜなら、会社ごとに
適切な人材は違うからだ。
私が考える適切な人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できる。
しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できないのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
本当に重要な資産は、人材ではなく、
自社にとっての「適切な人材」だ。
自社に合った人材を
集めることができれば、
会社の成長スピードは何倍も早くなる。
実際に、ドクターシーラボの時は
会社の企業文化に合う人が
入ってきたことで、
売上は右肩上がりに伸び始め、
会社を上場まで導くことができた。
たとえあなたが
上場を目指していなかったとしても、
会社を成長させたいのには
変わりがないだろう。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、人を採用する時には
今日お話した内容を忘れないでほしい。
そして、
あなたの企業文化に合った人材を集めて
会社を大きく成長させていこう。
いまどきの若者を伸ばす鍵
池本克之です。
公益財団法人日本生産性本部が
2014年に発表した調査結果によると、
部下を褒めていると考えている課長は
78.4％だったのに対し、
上司に褒められていると回答した
一般社員は48.6%だったそうです。
この結果からもわかるように、
上司と部下の間には
大きな認識のギャップがあります。
このギャップをそのままにしておくと、
部下は
「上司が評価してくれない」と思い、
不満を抱えるようになります。
そして、それが原因で
人間関係まで悪くなってしまい、
仕事もスムーズに進まなくなってしまいます。
特に、
いまどきの若者は
褒めて育てるという環境で
育ってきたので、
結果が出ても出なくても
なんらかの形で承認されることに
慣れているのです。
実際、
『インスタ映え』というワード
に象徴されるように、
今は各SNSに「いいね！」ボタンがあり、
多くの若者がSNSで承認欲求を満たすことに
躍起になっています。
また、
いいねを押されることが嬉しいからと
写真の加工にこだわったり、
上手に撮ろうとしたりと
投稿に力を入れるのです。
だからこそ、
部下が結果を出した時には
その場ですぐに褒めることが重要です。
時間が経ってから言われても
いまいちピンときません。
これは、
犬の躾でも同様ですが、
結果を出した時、その報告があった時に、
その場で、”すぐ”に褒めることが重要なのです。
また、結果を出して評価されれば、
自分のしていることが
会社や周りの人の役に立っているのだと
理解することがでます。
そして、なによりも
「自分が成長できている」
と実感できるようになるのです。
いまの若者は、
「成長したい」という欲求が強いようです。
この欲求が満たされれば、
その会社に長く居続ける動機になるし、
反対に満たされなければ、
給料や勤務条件に
不満はなかったとしても
転職を決めてしまう人までいます。
それほど、いまの若者には
自分が成長していると感じられることが
重要なのです。
こんな成長欲求の強い若者ですが、
傍から見るとやる気にあふれ、
モチベーションが高く感じます。
しかし、実は、
自分に自信が持てず、
誰かからの評価を受けないと
絶えず不安だと感じている
若者も少なくありません。
いまの若者は、
「この会社で
生きていけるのだろうか？」
と心配しているです。
承認されない、
否定される、
他のメンバーの蚊帳の外に置かれるなど
疎外感を感じるようなことがあると、
すぐに居場所がないと
感じてしまう傾向にあります。
だからこそ、自分がここで
誰かの役に立っている、
成長できていると感じられることが
重要なのでしょう。
彼ら、彼女らが、
会社という社会の中で
「生きていきたい」という
生存欲求のようなものを満たすためには、
結果を出したら
すぐに何らかの反応をしてあげること。
それが、彼ら、彼女らの
モチベーションを上げ、
成長を加速させることに繋がるのです。
ただし、褒める時は
余計な一言を加えないように
気をつけてください。
例えば、
「調子のいい時こそ
謙虚さが必要だぞ」とか、
「この調子でもっと頑張れ」
などとプレッシャーをかけるのは
逆効果になりかねません。
ぜひ、いまの若者たちが
自分の能力を最大限に発揮して
活き活きと働いていけるように、
成長を実感できるような声掛けを
心がけいただければと思います。
公益財団法人日本生産性本部が
2014年に発表した調査結果によると、
部下を褒めていると考えている課長は
78.4％だったのに対し、
上司に褒められていると回答した
一般社員は48.6%だったそうです。
この結果からもわかるように、
上司と部下の間には
大きな認識のギャップがあります。
このギャップをそのままにしておくと、
部下は
「上司が評価してくれない」と思い、
不満を抱えるようになります。
そして、それが原因で
人間関係まで悪くなってしまい、
仕事もスムーズに進まなくなってしまいます。
特に、
いまどきの若者は
褒めて育てるという環境で
育ってきたので、
結果が出ても出なくても
なんらかの形で承認されることに
慣れているのです。
実際、
『インスタ映え』というワード
に象徴されるように、
今は各SNSに「いいね！」ボタンがあり、
多くの若者がSNSで承認欲求を満たすことに
躍起になっています。
また、
いいねを押されることが嬉しいからと
写真の加工にこだわったり、
上手に撮ろうとしたりと
投稿に力を入れるのです。
だからこそ、
部下が結果を出した時には
その場ですぐに褒めることが重要です。
時間が経ってから言われても
いまいちピンときません。
これは、
犬の躾でも同様ですが、
結果を出した時、その報告があった時に、
その場で、”すぐ”に褒めることが重要なのです。
また、結果を出して評価されれば、
自分のしていることが
会社や周りの人の役に立っているのだと
理解することがでます。
そして、なによりも
「自分が成長できている」
と実感できるようになるのです。
いまの若者は、
「成長したい」という欲求が強いようです。
この欲求が満たされれば、
その会社に長く居続ける動機になるし、
反対に満たされなければ、
給料や勤務条件に
不満はなかったとしても
転職を決めてしまう人までいます。
それほど、いまの若者には
自分が成長していると感じられることが
重要なのです。
こんな成長欲求の強い若者ですが、
傍から見るとやる気にあふれ、
モチベーションが高く感じます。
しかし、実は、
自分に自信が持てず、
誰かからの評価を受けないと
絶えず不安だと感じている
若者も少なくありません。
いまの若者は、
「この会社で
生きていけるのだろうか？」
と心配しているです。
承認されない、
否定される、
他のメンバーの蚊帳の外に置かれるなど
疎外感を感じるようなことがあると、
すぐに居場所がないと
感じてしまう傾向にあります。
だからこそ、自分がここで
誰かの役に立っている、
成長できていると感じられることが
重要なのでしょう。
彼ら、彼女らが、
会社という社会の中で
「生きていきたい」という
生存欲求のようなものを満たすためには、
結果を出したら
すぐに何らかの反応をしてあげること。
それが、彼ら、彼女らの
モチベーションを上げ、
成長を加速させることに繋がるのです。
ただし、褒める時は
余計な一言を加えないように
気をつけてください。
例えば、
「調子のいい時こそ
謙虚さが必要だぞ」とか、
「この調子でもっと頑張れ」
などとプレッシャーをかけるのは
逆効果になりかねません。
ぜひ、いまの若者たちが
自分の能力を最大限に発揮して
活き活きと働いていけるように、
成長を実感できるような声掛けを
心がけいただければと思います。
ストレスに強い人の特徴
池本克之です。
いまどき部下と呼ばれる若者は、
超安定志向で失敗を過度に恐れる傾向がある。
また、人に対して
必要以上に遠慮する傾向もある。
そんないまどき部下に仕事を任せる時、
どんな人であれば
安心して仕事を任せられるだろうか？
それは、
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
どんな仕事でも
任された以上は「責任」が発生する。
どんなに忙しくても
締め切りは守らなくてはならないし、
求められている水準の仕事をしなくてはならない。
そこには、少なからずストレスが生じる。
・・・・・・・・・・・・・
私は、大学を出て最初に入社した
中堅のリース会社で
資金調達部門に配属になった。
都内に配属されるだろうと思っていたら
神戸出身だったこともあり、
いきなり
「大阪で資金調達をやれ」
と言われた。
配属された部署には課長が一人で
部下は私一人だけだったので、
最初は右も左もわからず途方に暮れたものだ。
けれども、これから勉強をして
レベルアップすればいいのだと
すぐに思考を切り替えた。
幸い、課長には
さまざまな仕事を任せてもらえたので、
私は大きく成長することができた。
しかし、もしも今の若い人が
私と同じような環境に放り込まれたとしたら…
耐えきれずに逃げ出すかもしれない。
繰り返しになるが、
どんな仕事も任された以上は責任が発生する。
そして、必ずストレスがかかる。
それでも、任された以上は
最後までやりきらなければならない。
・・・・・・・・・・・・・
今の若者はストレスに弱いと
言われている。
しかし、全員が全員
弱いわけではない。
中には、
大きなプレッシャーがかかる場面で
実力を発揮できる
強いメンタルを持っている人もいる。
では、どうすれば
プレッシャーに強いタイプの人間と
プレッシャーに弱いタイプの人間を
見極めることができるのか？
それには、
普段どんな言葉を使っているのかを
見ればいい。
例えば、
プレッシャーに強いタイプの人間は、
「おもしろい」
「楽しい」
「なんとかします」
という、前向きな言葉を
普段から使うことが多い。
このようなタイプは、
たとえ仕事で失敗しても
いつまでも引きずることはない。
すぐに仕事に対して
前向きな気持ちを取り戻し、
次に活かすことができる。
逆に、プレッシャーに弱い人間は、
「どうしましょうか…」
「無理だと思います…」
「なぜ私が…？」
というような、
ネガティブな発言が多い。
このようなタイプに仕事を任せても、
仮にうまくいかなかった場合、
「ほら、やっぱりうまくいかなかった」
と思ったり、
うまくいかなかった原因を
仕事を任せた人のせいにすることがある。
・・・・・・・・・・・・・
いまどき部下に仕事を任せる時、
安心して任せられるのは
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
仕事を任せる人を間違うと
会社の成長は遅くなるが、
正しい人に任せれば
会社の成長は加速する。
ぜひ、
今日話した内容を参考にしていただき、
いまどき部下に仕事を任せていってほしい。
PS
いまどき部下を上手に動かしたいなら
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/g1GPDoGowi0WjW
いまどき部下と呼ばれる若者は、
超安定志向で失敗を過度に恐れる傾向がある。
また、人に対して
必要以上に遠慮する傾向もある。
そんないまどき部下に仕事を任せる時、
どんな人であれば
安心して仕事を任せられるだろうか？
それは、
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
どんな仕事でも
任された以上は「責任」が発生する。
どんなに忙しくても
締め切りは守らなくてはならないし、
求められている水準の仕事をしなくてはならない。
そこには、少なからずストレスが生じる。
・・・・・・・・・・・・・
私は、大学を出て最初に入社した
中堅のリース会社で
資金調達部門に配属になった。
都内に配属されるだろうと思っていたら
神戸出身だったこともあり、
いきなり
「大阪で資金調達をやれ」
と言われた。
配属された部署には課長が一人で
部下は私一人だけだったので、
最初は右も左もわからず途方に暮れたものだ。
けれども、これから勉強をして
レベルアップすればいいのだと
すぐに思考を切り替えた。
幸い、課長には
さまざまな仕事を任せてもらえたので、
私は大きく成長することができた。
しかし、もしも今の若い人が
私と同じような環境に放り込まれたとしたら…
耐えきれずに逃げ出すかもしれない。
繰り返しになるが、
どんな仕事も任された以上は責任が発生する。
そして、必ずストレスがかかる。
それでも、任された以上は
最後までやりきらなければならない。
・・・・・・・・・・・・・
今の若者はストレスに弱いと
言われている。
しかし、全員が全員
弱いわけではない。
中には、
大きなプレッシャーがかかる場面で
実力を発揮できる
強いメンタルを持っている人もいる。
では、どうすれば
プレッシャーに強いタイプの人間と
プレッシャーに弱いタイプの人間を
見極めることができるのか？
それには、
普段どんな言葉を使っているのかを
見ればいい。
例えば、
プレッシャーに強いタイプの人間は、
「おもしろい」
「楽しい」
「なんとかします」
という、前向きな言葉を
普段から使うことが多い。
このようなタイプは、
たとえ仕事で失敗しても
いつまでも引きずることはない。
すぐに仕事に対して
前向きな気持ちを取り戻し、
次に活かすことができる。
逆に、プレッシャーに弱い人間は、
「どうしましょうか…」
「無理だと思います…」
「なぜ私が…？」
というような、
ネガティブな発言が多い。
このようなタイプに仕事を任せても、
仮にうまくいかなかった場合、
「ほら、やっぱりうまくいかなかった」
と思ったり、
うまくいかなかった原因を
仕事を任せた人のせいにすることがある。
・・・・・・・・・・・・・
いまどき部下に仕事を任せる時、
安心して任せられるのは
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
仕事を任せる人を間違うと
会社の成長は遅くなるが、
正しい人に任せれば
会社の成長は加速する。
ぜひ、
今日話した内容を参考にしていただき、
いまどき部下に仕事を任せていってほしい。
PS
いまどき部下を上手に動かしたいなら
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/g1GPDoGowi0WjW
思考のクセを鍛える
池本克之です。
私の趣味にゴルフがある。
毎月、定期的にゴルフの予定を入れて
オフの時間を楽しんでいる。
しかし、たまにゴルフ場で
こんな人を見かける。
いまいち調子が上がらず
ミスショットばかり。
前半に大叩きしてしまうと、
「今日はやーめた」と言って
適当に打ち始めるようになる。
ゴルフ以外のスポーツでも、
劣勢で大差がついてしまうと
試合の途中で
「どうせ勝てない…」「もういいや…」
と無気力になる人がいる。
確かに相手よりだいぶ負けていたり
うまくいかないことが続くと、
諦めたくなる気持ちもわからなくはない。
だが、私はそんな人を見ると
こう訊きたくなる。
「その発想を仕事にも持ち込むのですか？」
「仕事にもその態度で臨むのですか？」
「業績が伸びなければ
“この会社はもういいや”と
経営を投げ出すのですか？」
と…
こんなことを訊くと、
「いやいや、
仕事ならそんなことしないよ」
「もちろん、仕事は本気でやるよ。
これは遊びだからさ」
と言うのかもしれない。
しかし、本当にそうだろうか…？
自分が好きな遊びでさえ
調子が良くないと
すぐに諦めてしまう人が、
決して楽しいとは言えない仕事に
何があっても粘り強く取り組めるとは
到底、思えない。
事実、そういう人で
ビジネスで大きな成果を上げている人を
私は知らない。
遊びだからどうでもいい。
遊びだから特に何かに支障が
出るわけではない。
と思って途中で投げ出していると、
実際のビジネスの場でも
その思考のクセが出るようになる。
うまくいかないとすぐに諦めたり、
自分の思う通りに進まないと
すぐにモチベーションが下がる、
という思考になりやすいのだ。
この思考のクセは習慣になって、
仕事でも遊びでも
同じように表れてくるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・
では、習慣づいた思考のクセは
直らないのか？
というと、そうではない。
思考のクセはトレーニング次第で
変えることができる。
そして、一流と呼ばれる人たちはみな、
それを遊びの中で鍛えている。
辛くても厳しくても
諦めずに乗り越えようと考えるクセ。
困難や苦難の先には
気持ちいいことがあるという成功経験を
遊びを通じて体得しているのだ。
遊びは、ゴルフでもテニスでも
釣りでも読書でも何でも構わない。
どんな趣味や遊びでも
真剣にやっていれば
同じようなトレーニングの機会はあるはずだ。
ここで大事なのは、
こうした「思考のクセ」は
あくまでも習慣であって、
先天的な才能や素質ではないということだ。
なので、トレーニングすることで
「思考のクセ」はいくらでも身につけることができる。
・・・・・・・・・・・・・・
壁を前にして
どう考えるかは個人の自由だ。
苦しいから逃げようと考えるのも、
「こんなに高い壁なら
達成感もすごいはず。チャンスだ」
と考えるのも自由だ。
しかし、会社のトップである社長が
どちらの思考を持っているかで
働く社員たちの思考も変わってくるのではないか。
もしあなたが、
後者の思考をつけたいと思うのなら…
趣味や遊びであっても
ぜひ真剣にやってみてほしい。
そして、
好きなことで身につけた思考のクセは
必ず仕事にも生きてくるようになる。
PS
仕事で成果を出す人は
オフタイムに何をしているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/Zjcz2dymkmsi3S
私の趣味にゴルフがある。
毎月、定期的にゴルフの予定を入れて
オフの時間を楽しんでいる。
しかし、たまにゴルフ場で
こんな人を見かける。
いまいち調子が上がらず
ミスショットばかり。
前半に大叩きしてしまうと、
「今日はやーめた」と言って
適当に打ち始めるようになる。
ゴルフ以外のスポーツでも、
劣勢で大差がついてしまうと
試合の途中で
「どうせ勝てない…」「もういいや…」
と無気力になる人がいる。
確かに相手よりだいぶ負けていたり
うまくいかないことが続くと、
諦めたくなる気持ちもわからなくはない。
だが、私はそんな人を見ると
こう訊きたくなる。
「その発想を仕事にも持ち込むのですか？」
「仕事にもその態度で臨むのですか？」
「業績が伸びなければ
“この会社はもういいや”と
経営を投げ出すのですか？」
と…
こんなことを訊くと、
「いやいや、
仕事ならそんなことしないよ」
「もちろん、仕事は本気でやるよ。
これは遊びだからさ」
と言うのかもしれない。
しかし、本当にそうだろうか…？
自分が好きな遊びでさえ
調子が良くないと
すぐに諦めてしまう人が、
決して楽しいとは言えない仕事に
何があっても粘り強く取り組めるとは
到底、思えない。
事実、そういう人で
ビジネスで大きな成果を上げている人を
私は知らない。
遊びだからどうでもいい。
遊びだから特に何かに支障が
出るわけではない。
と思って途中で投げ出していると、
実際のビジネスの場でも
その思考のクセが出るようになる。
うまくいかないとすぐに諦めたり、
自分の思う通りに進まないと
すぐにモチベーションが下がる、
という思考になりやすいのだ。
この思考のクセは習慣になって、
仕事でも遊びでも
同じように表れてくるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・
では、習慣づいた思考のクセは
直らないのか？
というと、そうではない。
思考のクセはトレーニング次第で
変えることができる。
そして、一流と呼ばれる人たちはみな、
それを遊びの中で鍛えている。
辛くても厳しくても
諦めずに乗り越えようと考えるクセ。
困難や苦難の先には
気持ちいいことがあるという成功経験を
遊びを通じて体得しているのだ。
遊びは、ゴルフでもテニスでも
釣りでも読書でも何でも構わない。
どんな趣味や遊びでも
真剣にやっていれば
同じようなトレーニングの機会はあるはずだ。
ここで大事なのは、
こうした「思考のクセ」は
あくまでも習慣であって、
先天的な才能や素質ではないということだ。
なので、トレーニングすることで
「思考のクセ」はいくらでも身につけることができる。
・・・・・・・・・・・・・・
壁を前にして
どう考えるかは個人の自由だ。
苦しいから逃げようと考えるのも、
「こんなに高い壁なら
達成感もすごいはず。チャンスだ」
と考えるのも自由だ。
しかし、会社のトップである社長が
どちらの思考を持っているかで
働く社員たちの思考も変わってくるのではないか。
もしあなたが、
後者の思考をつけたいと思うのなら…
趣味や遊びであっても
ぜひ真剣にやってみてほしい。
そして、
好きなことで身につけた思考のクセは
必ず仕事にも生きてくるようになる。
PS
仕事で成果を出す人は
オフタイムに何をしているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/Zjcz2dymkmsi3S
属人化：“あの人にしかできない”というリスク
池本克之です。
どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。
「誰かにしかできない」仕事があると、
その人が会社を辞めた時にパニックになる。
辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。
つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。
そうなると、当然、
本来なら必要のない作業が増えるので、
各々の仕事がなかなか進まなくなる。
これは、かなり非効率だ。
結果的に、業績にまで
影響を与えるようになるだろう。
「一人しかやり方を知らない」
というのは、
それほど会社にとって大きなリスクがあるのだ。
・・・・・・・・・・・・・
では、そんなリスクを前もって
回避するには何が必要なのか？
それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。
そのために有効なのが、
「業務のチェックリスト化」だ。
チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業をリスト化し、
ちゃんと行ったらチェックを入れていく
というスタイルのもの。
これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。
そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、
上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。
社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切になる。
それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。
途中から別の人が作業を引き継いでも
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。
そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。
上司は、いちいち
「あれ、どうなってる？」
「どこまで進んだ？」
「漏れはないだろうな」
などと声をかける必要がない。
そんなことをしなくても、
進捗状況を適宜、
確認することができる。
・・・・・・・・・・・・・
どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
きっとあなたの会社にも
あるのではないだろうか。
一度、見直してみることを
おすすめする。
そして、誰かにしかできない仕事が
見つかったら、チェックリスト化を
進めていくべきだ。
誰かにしかできない仕事があることに
気づいているのに放っておけば、
後々、あなたの会社に
大きなダメージを与えるようになる。
しかし、今から
「業務のチェックリスト化」を
少しずつ進めておけば、
後々、後悔することはない。
チェックリストは、
教育にかかる時間と手間を減らし、
ミスまで無くせる強力なツールだ。
ぜひ、積極的に取り入れてほしい。
PS
社内にある無駄を無くし、
効率よく仕事をするには、
ここに多くのヒントがある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/NOvXNaHYBKzJ9L
どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。
「誰かにしかできない」仕事があると、
その人が会社を辞めた時にパニックになる。
辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。
つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。
そうなると、当然、
本来なら必要のない作業が増えるので、
各々の仕事がなかなか進まなくなる。
これは、かなり非効率だ。
結果的に、業績にまで
影響を与えるようになるだろう。
「一人しかやり方を知らない」
というのは、
それほど会社にとって大きなリスクがあるのだ。
・・・・・・・・・・・・・
では、そんなリスクを前もって
回避するには何が必要なのか？
それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。
そのために有効なのが、
「業務のチェックリスト化」だ。
チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業をリスト化し、
ちゃんと行ったらチェックを入れていく
というスタイルのもの。
これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。
そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、
上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。
社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切になる。
それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。
途中から別の人が作業を引き継いでも
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。
そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。
上司は、いちいち
「あれ、どうなってる？」
「どこまで進んだ？」
「漏れはないだろうな」
などと声をかける必要がない。
そんなことをしなくても、
進捗状況を適宜、
確認することができる。
・・・・・・・・・・・・・
どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
きっとあなたの会社にも
あるのではないだろうか。
一度、見直してみることを
おすすめする。
そして、誰かにしかできない仕事が
見つかったら、チェックリスト化を
進めていくべきだ。
誰かにしかできない仕事があることに
気づいているのに放っておけば、
後々、あなたの会社に
大きなダメージを与えるようになる。
しかし、今から
「業務のチェックリスト化」を
少しずつ進めておけば、
後々、後悔することはない。
チェックリストは、
教育にかかる時間と手間を減らし、
ミスまで無くせる強力なツールだ。
ぜひ、積極的に取り入れてほしい。
PS
社内にある無駄を無くし、
効率よく仕事をするには、
ここに多くのヒントがある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/NOvXNaHYBKzJ9L
数字以上に言葉が求められる時代
池本克之です。
あなたは、
「自分は孤独だ…」
そう感じたことがあるだろうか？
私は何度もある。
このようなことは、
会社の大小に関わらず
多くの社長が感じることだ。
社長と社員の間で
経営に対する温度差があるのは
ある意味、当たり前だ。
経営者が
「どうしてみんな
会社のことを本気で考えてくれないんだ…」
と嘆いても、
そういうものなのだと
割り切るしかない。
特に創業者は
自己資金を投資しているので、
自分の会社に対して情熱を注げる。
売上が上がらなければ
危機感を抱くのも当然だ。
なので、
自己資金を投資していない社員に対して
いくら「経営者視点を持て」と言っても
無理な話だろう。
ただし、
・会社が進む方向性
そこへ行くための具体的な計画
・社長の熱い想い
この両方をしっかりと言語化し、
共有している組織は、
社長と近い温度を持てるようになる。
・・・・・・・・・・・・・
あなたは、社員に対して
自分たちが
これから進んでいく方向性を
明確に示せているだろうか？
それは、
誰が見てもわかるような言葉で
言語化されているだろうか？
また、方向性だけではなく、
そこに行くための具体的な計画と
あなたの熱い想いの両方が
揃っているだろうか？
そして、最も重要なこと。
社員は、それらを
腹の底から理解しているだろうか？
今は、昔と違って
数字以上に言葉が求められている。
なぜなら、
世界が変化するスピードは
凄まじいからだ。
今まで当たり前だった常識も
ことごとく塗り替えられている。
社会やビジネスのルールも
あっという間にアップデートされる。
そういう時代だ。
会社を経営している社長ですら、
どちらの方向に進むのが正しいのか
わからない…
という人もいる。
だからこそ、
どちらに進むべきかを決めて、
自分の熱い想いと共に
断言できる人間が強い。
自分の言葉で
未来を指し示せる経営者が強いのだ。
そして、そんな経営者には
必ず人がついてくる。
・・・・・・・・・・・・・
「社長は孤独だ」
なんて言葉がある。
しかし、社長自身の言葉で
会社の未来を明確に示すことができれば、
そのようなことは
ほとんどなくなる。
実際に私は、以前と比べて
孤独だと感じる瞬間が大きく減った。
さて、あなたは
・会社が進むべき方向性
そのための具体的な計画
・あなた自身の熱い想い
これらを明確な言葉で
社員に示しているだろうか？
会社がどこに向かうのか？
その先には何があるのか？
これらを示せるのは
社長であるあなただけだ。
まだ自分の言葉で
表現できていない…
というのであれば、
じっくりと考えてほしい。
そして、あなたの言葉で
未来を示せるようになった時、
あなたの周りには
多くの人間が集まってくるだろう。
あなたは、
「自分は孤独だ…」
そう感じたことがあるだろうか？
私は何度もある。
このようなことは、
会社の大小に関わらず
多くの社長が感じることだ。
社長と社員の間で
経営に対する温度差があるのは
ある意味、当たり前だ。
経営者が
「どうしてみんな
会社のことを本気で考えてくれないんだ…」
と嘆いても、
そういうものなのだと
割り切るしかない。
特に創業者は
自己資金を投資しているので、
自分の会社に対して情熱を注げる。
売上が上がらなければ
危機感を抱くのも当然だ。
なので、
自己資金を投資していない社員に対して
いくら「経営者視点を持て」と言っても
無理な話だろう。
ただし、
・会社が進む方向性
そこへ行くための具体的な計画
・社長の熱い想い
この両方をしっかりと言語化し、
共有している組織は、
社長と近い温度を持てるようになる。
・・・・・・・・・・・・・
あなたは、社員に対して
自分たちが
これから進んでいく方向性を
明確に示せているだろうか？
それは、
誰が見てもわかるような言葉で
言語化されているだろうか？
また、方向性だけではなく、
そこに行くための具体的な計画と
あなたの熱い想いの両方が
揃っているだろうか？
そして、最も重要なこと。
社員は、それらを
腹の底から理解しているだろうか？
今は、昔と違って
数字以上に言葉が求められている。
なぜなら、
世界が変化するスピードは
凄まじいからだ。
今まで当たり前だった常識も
ことごとく塗り替えられている。
社会やビジネスのルールも
あっという間にアップデートされる。
そういう時代だ。
会社を経営している社長ですら、
どちらの方向に進むのが正しいのか
わからない…
という人もいる。
だからこそ、
どちらに進むべきかを決めて、
自分の熱い想いと共に
断言できる人間が強い。
自分の言葉で
未来を指し示せる経営者が強いのだ。
そして、そんな経営者には
必ず人がついてくる。
・・・・・・・・・・・・・
「社長は孤独だ」
なんて言葉がある。
しかし、社長自身の言葉で
会社の未来を明確に示すことができれば、
そのようなことは
ほとんどなくなる。
実際に私は、以前と比べて
孤独だと感じる瞬間が大きく減った。
さて、あなたは
・会社が進むべき方向性
そのための具体的な計画
・あなた自身の熱い想い
これらを明確な言葉で
社員に示しているだろうか？
会社がどこに向かうのか？
その先には何があるのか？
これらを示せるのは
社長であるあなただけだ。
まだ自分の言葉で
表現できていない…
というのであれば、
じっくりと考えてほしい。
そして、あなたの言葉で
未来を示せるようになった時、
あなたの周りには
多くの人間が集まってくるだろう。
会社のルールはどうあるべきか？
池本克之です。
業務の効率化や生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いでしょう。
実際、
私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えています。
しかし、時には
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってきます。
もちろん、
上司からすれば
ルール外の行動を
部下に取ってほしくないと
思うだろうし、
部下がルールを破れば、
「どうして、言った通りに
やらないんだ！
これがうちのルールなんだぞ」
と叱責する人もいるかもしれません。
会社は組織で成り立っているので、
ルールに従って運営されています。
なので、
部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味当然でしょう。
しかし、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまいます。
また、部下の行動が制限されることで
部下自身、窮屈な職場だと
感じることもあれば、
実際にそのような職場に
なることもあります。
さらに、それが原因で
部下が成長しにくくなったり、
自分で考えて動くということが
ほとんどないので、
仕事をしていて
面白さを見出だせないと感じ、
指示待ちの社員を量産する原因にもなりかねません。
なので、ときには部下を信じて、
ルールを破ってでも
臨機応変な対応をすることを
認めてあげる必要があるのです。
実際、こちらが良かれと思って
作ったルールによって
メンバーの行動が制限され、
かえって仕事の生産性を
低下させてしまう、
ということはよくあることです。
それに、ルール以外の行動は
できないとなると、
いざというときに
正しい行動を取れなくなってしまいます。
その結果、
お客様に嫌な思いをさせたり、
取引先の方に迷惑をかける場合も
あるかもしれません。
部下からすれば
ルール通りにやっているので
何も問題ないと思っていても、
それに対して上司から叱られれば、
「どうしてルール通りにやったのに
怒られなきゃいけないんだ」
となり、お互いの関係性まで
悪くなってしまいます。
仕事をしていれば
すべてがルール通りに
やれるわけではありません。
ときには、
臨機応変に行動することも大切です。
もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは
厳しく注意しなければならなりません。
しかし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできる
ことであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動をよしとする。
それが、大きな成功に繋がる
可能性だってあるのです。
ルール外の行動でもよしとされれば、
部下は上司が自分のことを
信頼してくれていると思えるようになります。
また、自分で考えて行動する
きっかけになったり、
自分がしたことで
誰かが喜んでくれれば、
仕事をする上で大きな自信に繋がるからです。
ルールを守ることは
とても大切です。
だが、ときにはルールを超えて
部下を信じてあげることも、
部下の成長のためには
とても重要になってくるのです。
業務の効率化や生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いでしょう。
実際、
私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えています。
しかし、時には
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってきます。
もちろん、
上司からすれば
ルール外の行動を
部下に取ってほしくないと
思うだろうし、
部下がルールを破れば、
「どうして、言った通りに
やらないんだ！
これがうちのルールなんだぞ」
と叱責する人もいるかもしれません。
会社は組織で成り立っているので、
ルールに従って運営されています。
なので、
部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味当然でしょう。
しかし、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまいます。
また、部下の行動が制限されることで
部下自身、窮屈な職場だと
感じることもあれば、
実際にそのような職場に
なることもあります。
さらに、それが原因で
部下が成長しにくくなったり、
自分で考えて動くということが
ほとんどないので、
仕事をしていて
面白さを見出だせないと感じ、
指示待ちの社員を量産する原因にもなりかねません。
なので、ときには部下を信じて、
ルールを破ってでも
臨機応変な対応をすることを
認めてあげる必要があるのです。
実際、こちらが良かれと思って
作ったルールによって
メンバーの行動が制限され、
かえって仕事の生産性を
低下させてしまう、
ということはよくあることです。
それに、ルール以外の行動は
できないとなると、
いざというときに
正しい行動を取れなくなってしまいます。
その結果、
お客様に嫌な思いをさせたり、
取引先の方に迷惑をかける場合も
あるかもしれません。
部下からすれば
ルール通りにやっているので
何も問題ないと思っていても、
それに対して上司から叱られれば、
「どうしてルール通りにやったのに
怒られなきゃいけないんだ」
となり、お互いの関係性まで
悪くなってしまいます。
仕事をしていれば
すべてがルール通りに
やれるわけではありません。
ときには、
臨機応変に行動することも大切です。
もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは
厳しく注意しなければならなりません。
しかし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできる
ことであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動をよしとする。
それが、大きな成功に繋がる
可能性だってあるのです。
ルール外の行動でもよしとされれば、
部下は上司が自分のことを
信頼してくれていると思えるようになります。
また、自分で考えて行動する
きっかけになったり、
自分がしたことで
誰かが喜んでくれれば、
仕事をする上で大きな自信に繋がるからです。
ルールを守ることは
とても大切です。
だが、ときにはルールを超えて
部下を信じてあげることも、
部下の成長のためには
とても重要になってくるのです。
自分の話は70%しか伝わらないと心得よ
池本克之です。
仕事をしていて、
自分の考えが伝わらない…
と思ったことがある人は多い。
あなたはどうだろうか？
上司の中には、
自分が指示したことを
できなかった部下に対して、
こんなふうに説教する人もいる。
「俺の話、ちゃんと聞いているのか！」
「申し訳ありません。
聞きそびれていました…」
「何やってるんだ！
あれほど言ったじゃないか！」
…と。
しかし、これは
部下の間違いではない。
そもそも聞きそびれさせた
上司に非がある。
こう言うと、
少し厳しく感じるかもしれないが、
人の上に立てば立つほど
上司は部下に対する
コミュニケーションに対して
責任が生じてくる。
コミュニケーションの齟齬から
ミスが生じたのなら、
それは「伝わっていない」ことに
気づかなかったということだ。
なので、伝えた側のミス
ということになる。
このような「伝わらない」を
避けるために、
人の上に立った人間は
自分のコミュニケーション力を
高めなければならない。
そして、相手に逐一確認する作業も
続けなければならない。
実はこの考え方は、
私がかつて保険会社に勤めていた時に
教わったものだ。
保険会社とはソニー生命で、
教えてくださったのは
当時会長だった盛田正明さん。
盛田さんは、
ある会議で「話半分」ということを
おっしゃっていた。
というのも、
話がどれくらい人に伝わるかは
平均しておよそ70%くらい。
伝言ゲームなどでもわかる通り、
実際に普通のコミュニケーションで
30%部分はすれ違ってしまうというわけだ。
例えば、私があなたに何かを伝えるとする。
それを、あなたが
また別の人に伝えるとしよう。
この時の話の伝達度は、
70%のまた70%なので、49%。
これが話半分の現実なのだ。
もちろん、話半分になってしまえば
仕事の成果は著しく落ちてしまう。
さらに、間に何人もの人が入ることで
話の伝達度はより落ちていくだろう。
たとえ重要なことを伝えていても、
最後にはその重要な部分が
抜け落ちている、という場合も多々ある。
そして、それが原因でミスが起きたり、
トラブルが発生してしまうこともあるのだ。
なので、人に何かを伝える時には、
70％以上伝える努力をしないといけない。
特に、経営者であれば
極力100％を伝えられる
コミュニケーションのプロに
ならなければならない。
・・・・・・・・・・・・・
では、相手に自分が伝えたいことを
70%以上伝えるためには
どうすればいいのか？
それは、どんな伝え方をすれば
相手が理解しやすいのか、
ということを知る必要がある。
そして、それに合わせることが大切だ。
例えば、口頭で言っただけで
伝わる人もいれば、
文章にした方がわかりやすい、
という人もいる。
または、絵に書くことで
理解しやすくなるという人もいる。
実は、そういう私も
物事を理解する時には
イメージでないと頭に入らない。
なので、問題ごとがあると
いつもそれを図にする。
いわば
「ビジュアルにすることによって
論理を組み立てるタイプ」なのだ。
このように、
人によって理解しやすいもの、
理解しにくいもの、というのがある。
まずはこれを理解して、
口頭で伝わらなければ
他の方法で伝えてみるなどの
工夫が必要になってくる。
とにかく重要なことは、
どのような方法を使ってでも
必ず相手に伝わるようにする
ということだ。
・・・・・・・・・・・・・
仕事をしていて、
自分の考えが相手に伝わらない…
という人は多い。
もし、これを読んでいるあなたも
「自分の考えがなかなか伝わらない…」
と感じているのなら…
相手にとって
適切な伝え方になっているかどうか、
再度、確認してみてほしい。
PS
経営者には学ぶべきことが
際限なくある一方で、
忙しくて勉強する時間がない。
そんな中、効率よく学ぶには
何が必要なのか？
それには、これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/ZX3jxkjou1cacp
仕事をしていて、
自分の考えが伝わらない…
と思ったことがある人は多い。
あなたはどうだろうか？
上司の中には、
自分が指示したことを
できなかった部下に対して、
こんなふうに説教する人もいる。
「俺の話、ちゃんと聞いているのか！」
「申し訳ありません。
聞きそびれていました…」
「何やってるんだ！
あれほど言ったじゃないか！」
…と。
しかし、これは
部下の間違いではない。
そもそも聞きそびれさせた
上司に非がある。
こう言うと、
少し厳しく感じるかもしれないが、
人の上に立てば立つほど
上司は部下に対する
コミュニケーションに対して
責任が生じてくる。
コミュニケーションの齟齬から
ミスが生じたのなら、
それは「伝わっていない」ことに
気づかなかったということだ。
なので、伝えた側のミス
ということになる。
このような「伝わらない」を
避けるために、
人の上に立った人間は
自分のコミュニケーション力を
高めなければならない。
そして、相手に逐一確認する作業も
続けなければならない。
実はこの考え方は、
私がかつて保険会社に勤めていた時に
教わったものだ。
保険会社とはソニー生命で、
教えてくださったのは
当時会長だった盛田正明さん。
盛田さんは、
ある会議で「話半分」ということを
おっしゃっていた。
というのも、
話がどれくらい人に伝わるかは
平均しておよそ70%くらい。
伝言ゲームなどでもわかる通り、
実際に普通のコミュニケーションで
30%部分はすれ違ってしまうというわけだ。
例えば、私があなたに何かを伝えるとする。
それを、あなたが
また別の人に伝えるとしよう。
この時の話の伝達度は、
70%のまた70%なので、49%。
これが話半分の現実なのだ。
もちろん、話半分になってしまえば
仕事の成果は著しく落ちてしまう。
さらに、間に何人もの人が入ることで
話の伝達度はより落ちていくだろう。
たとえ重要なことを伝えていても、
最後にはその重要な部分が
抜け落ちている、という場合も多々ある。
そして、それが原因でミスが起きたり、
トラブルが発生してしまうこともあるのだ。
なので、人に何かを伝える時には、
70％以上伝える努力をしないといけない。
特に、経営者であれば
極力100％を伝えられる
コミュニケーションのプロに
ならなければならない。
・・・・・・・・・・・・・
では、相手に自分が伝えたいことを
70%以上伝えるためには
どうすればいいのか？
それは、どんな伝え方をすれば
相手が理解しやすいのか、
ということを知る必要がある。
そして、それに合わせることが大切だ。
例えば、口頭で言っただけで
伝わる人もいれば、
文章にした方がわかりやすい、
という人もいる。
または、絵に書くことで
理解しやすくなるという人もいる。
実は、そういう私も
物事を理解する時には
イメージでないと頭に入らない。
なので、問題ごとがあると
いつもそれを図にする。
いわば
「ビジュアルにすることによって
論理を組み立てるタイプ」なのだ。
このように、
人によって理解しやすいもの、
理解しにくいもの、というのがある。
まずはこれを理解して、
口頭で伝わらなければ
他の方法で伝えてみるなどの
工夫が必要になってくる。
とにかく重要なことは、
どのような方法を使ってでも
必ず相手に伝わるようにする
ということだ。
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仕事をしていて、
自分の考えが相手に伝わらない…
という人は多い。
もし、これを読んでいるあなたも
「自分の考えがなかなか伝わらない…」
と感じているのなら…
相手にとって
適切な伝え方になっているかどうか、
再度、確認してみてほしい。
PS
経営者には学ぶべきことが
際限なくある一方で、
忙しくて勉強する時間がない。
そんな中、効率よく学ぶには
何が必要なのか？
それには、これがお役に立てる。
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