月別: 2019年6月

池本克之です。


組織にいる全員が
同じ方向を向いて仕事をしていく
ためには、


ミッション・ビジョン・バリューの
共有が欠かせない。


あなたの会社では
これらの共有をしているだろうか？


多くの会社では、
社長室に「真心・感謝」と
立派な額に入れて掲げてある程度で、
その精神が社員に浸透しているところは
非常に少ない。


あなたもご存知の
経営の神様と呼ばれる
ピーター・F・ドラッカーは、


「企業の最大の課題は
価値、使命、ビジョンを
確立することだ。


それ以外の機能は
すべてアウトソーシングできる」


と述べている。


会社の精神を決めるのは、
それぐらい重要だということである。


そういう私の会社では、
「私たちは、正確で新しい知識、
方法、技術を提供することで、
企業が早く、賢く
問題解決することに貢献します」
というミッションを掲げている。


例えば、クライアント様から
何か相談の電話があった時に、


「たいした問題ではないから
来週対応すればいいか」


と社員が考えてしまったとしたら、
それはミッションを果たしていない
ことになる。


「企業が早く、賢く
問題解決をすることに貢献する」
という使命がある以上、
どんな問題でも
迅速に対応しなければならない。


これができなければ、
私の会社に存在意義はないとも
言える。


社長だけではなく、
現場の人もミッションを通して
使命感を共有していないと、
個々の判断軸までぶれるようになる。


そして、そのような行動が
身についてしまうと、
トラブルが起きた時に
「責められるのが嫌だから隠そう」
といった
自己防衛の意識が働いてしまい、


大きな不祥事に繋がってしまうこと
だってあるのだ。


それに、組織自体も
それぞれがバラバラの方向を向いて
仕事をするようになる。


こんな組織では、
大きな成果を出すことなんて
到底できない。


ミッション、ビジョン、バリューは、
言ってしまえば
社長であるあなたの価値観だ。


あなたが大事にしている
考え方だからこそ、
現場の社員やスタッフにも共有し、
浸透させていかなければならない。


そして、組織にいる全員が
それを現場で体現していないと
意味がない。


どんなにいい言葉を並べても、
それが日々の中で体現されていなければ
それはないのと同じだ。


ほとんどの企業が
額に入れて飾っているだけに
なっているからこそ、
私たちはそのようになってはいけない。


大事なことは何回でも
繰り返し社員やスタッフに
伝え続けていく必要がある。


そうすることで、
これらをしていない企業とは
大きな差がついていくだろう。


そして、それが他の会社からは見えない
内部の強みになり、
あなたの価値観が共有された
最高の組織を作っていくことになる。


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世の中には、
結果が出る会議と
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池本克之です。


公益財団法人日本生産性本部が
2014年に発表した調査結果によると、
部下を褒めていると考えている課長は
78.4％だったのに対し、


上司に褒められていると回答した
一般社員は48.6%だった。


この結果からもわかるように、
上司と部下の間には
大きなギャップがある。


このギャップをそのままにしておくと、
部下は
「上司が評価してくれない」と思い、
不満を抱えるようになる。


そして、それが原因で
人間関係まで悪くなってしまい、
仕事もスムーズに進まなくなってしまう。


特に、いまどきの若者は
褒めて育てるという環境で
育ってきたので、
結果が出ても出なくても
なんらかの形で承認されることに
慣れている。


実際、今は
SNSに「いいね！」ボタンがあり、
これを押されることで
自分は認められている、
受け入れられていると
実感することができる。


また、いいねを押されることが
嬉しいから
写真の加工にこだわったり、
上手に撮ろうとしたりと
投稿に力を入れるのだ。


だからこそ、
部下が結果を出した時には
その場ですぐに褒めることが重要。


時間が経ってから言われても
いまいちピンとこない。


また、結果を出して評価されれば、
自分のしていることが
会社や周りの人の役に立っているのだと
理解することができる。


そして、なによりも
「自分が成長できている」
と実感できるようになるのだ。


いまの若者は、
「成長したい」という欲求が強い。


この欲求が満たされれば、
その会社に長く居続ける動機になるし、


反対に満たされなければ、
給料や勤務条件に
不満はなかったとしても
転職を決めてしまう人までいる。


それほど、いまの若者には
自分が成長していると感じられることが
重要なのだ。


こんな成長欲求の強い若者だが、
傍から見るとやる気にあふれ、
モチベーションが高く感じる。


しかし、実は、
自分に自信が持てず、
誰かからの評価を受けないと
絶えず不安だと感じてしまうところがある。


いまの若者は、
「この会社で
生きていけるのだろうか？」
と心配しているのだ。


いわゆる居場所がないと
感じてしまう傾向にある。


だからこそ、自分がここで
誰かの役に立っている、
成長できていると感じられることが
重要なのだろう。


彼ら、彼女らが、
会社という社会の中で
「生きていきたい」という
生存欲求のようなものを満たすためには、


結果を出したら
すぐに何らかの反応をしてあげること。


それが、彼ら、彼女らの
モチベーションを上げ、
成長を加速させることに繋がる。


ただし、褒める時は
余計な一言を加えないように
してほしい。


例えば、
「調子のいい時こそ
謙虚さが必要だぞ」とか、


「この調子でもっと頑張れ」
などとプレッシャーをかけるのは
逆効果になる。


ぜひ、いまの若者たちが
自分の能力を最大限に発揮して
活き活きと働いていけるように、


成長を実感できるような声掛けを
心がけてほしい。


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池本克之です。


私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがある。


未知の世界というのは、
例えば他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりだ。


どうしてこういうことを
するのかというと、
私は以前、本人の得意分野を伸ばす
という話をしたが、


得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい
行き詰まることもあるからだ。


そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまう。


それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出る。


なので、
いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらう。


実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
思いがけない発見はたくさんある。


頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちがもつ空気感や発想、
動き方の違いが
ものすごく刺激になるのだ。


さらに、そこから
仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで
精神的にもリフレッシュすることができる。


思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるだろう。


一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれるようになる。


一方で、社員やスタッフの中には、


「得意分野で穴を掘らせても
外の空気を吸わせても、
なかなか伸びない…」


「本人の意欲もポテンシャルも高いのに
なぜか芽が出ない…」


というケースもある。


このようなケースは、
上司との関係が障害になっている
ことが多い。


上司の仕事の与え方が
その人に合っていなかったり、
教え方が合っていなかったり。


こういう場合は、上司や働く環境を
速やかに変えてあげたほうがいい。


最初は、このような状況に
なんとか耐えようとするかもしれないが、


だんだんモチベーションが下がり、
最終的には転職を考えるきっかけに
なってしまう。


もしも、何が原因で伸びないのかが
わからない場合には、


私は、社長自身が直属の上司になって
面倒を見る、
いわゆる鞄もちプロジェクトを
発動してもいいと考えている。


朝から晩まで、
どこにでも同行させる。


四六時中一緒にいるわけなので、
社長としても伸びない原因を
間近で見極めることができる。


もちろん、当人にとっても
社長に同行して様々な経営者に
会ったり、
社長のかたわらで
会社の動きを知ることができるので、
いい刺激になるはずだ。


それ以外にも、
社長が普段何を考えていて、
どんな時にどんな行動を取るのか、


このようなこともすぐ側で
見ることができるので、
普段の自分の仕事にも活かせるようになる。


最初は、
常に社長と一緒ということに対して
緊張するかもしれないが、
適度な緊張は本人に良い影響を及ぼす。


集中力や判断力、記憶力などの
パーフォーマンスを高める効果が
あるからだ。


この鞄もちプロジェクトは、
伸びない原因を探ることが目的なので
1週間でも3日でもいい。


短い期間だからこそ
緊張感があって効果がある。


これも、
「思い切って未知の世界を経験させる」
ことの一環だ。


もし、あなたの会社の社員やスタッフが
最近、伸び悩んでいると感じているのなら、


ぜひ、思い切って未知の世界を
経験させてみてはどうだろうか。


日ごろ滅多に味わえない経験を
することで、
本人の突破口になるかもしれない。


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池本克之です。


最近、上から目線の上司は
部下から嫌われるようだ。


上司が部下にアドバイスをしたら、
それに対して
「上から目線で言うのは
やめてもらえませんか」
と返す部下までいるという。


だが、そもそも上司は立場が上なので、
上から目線は当たり前といえる。


おかしな話ではあるが、
「俺の言うとおりにやれ！」
「こういうやり方をしろ」
というような
強制的に従わせようとするスタイルは
時代に合わないということだろう。


だからといって、
上司が部下にへりくだる必要はない。


上司であるあなたは、
若い部下に
「仕事に平等はない」ということを
しっかり教え込んでいかなくては
ならない。


特に、
いまどき部下と呼ばれる人たちは、
子どもの頃から平等に扱われて
育ってきた。


その結果、平等であることが普通、
平等であることが当たり前だという
意識になっている。


親子関係を考えてもらえれば
わかりやすいが、


今では「友達親子」という
言葉があるように、
親子関係が友達のようになっている
人が多くいる。


親が子どもに対して
威厳をもって接しようとはせず、
自分たちと平等に扱い、
友人と同じような関係を築いているのだ。


そんな親は、子どもの顔色をうかがい、
子どもを厳しく叱ることができない。


子どもから嫌われたくない、
いつまでも仲良くしていたい、
という気持ちもあるのかもしれないが、


時には、威厳やけじめをつけて
厳しく叱らなくてはならない場面もある。


だが、それができないとなると、
子どもは何が良いことで
何が悪いことなのかを学んでいくことが
できない。


また、友達親子の中には
名前を「お母さん」ではなく
母親の下の名前で呼んでいる人も多く、


そんな友達のような関係性の人から
突然、叱責を受けると理不尽に感じ、
注意を素直に受け入れられなくなって
しまうのだ。


その結果、
親以外の大人に接する時も
正しい敬語を使えなかったり、
ため口をきいたり、
馴れ馴れしい態度を取ったりするようになる。


昔の若者は、社会人になる前に
先生や親、学校の先輩などと
生活する中で
上下関係を身につけてから社会に出た。


しかし、今の若者たちは
上下関係が崩壊した環境で
育ってきたので
「縦社会」に慣れていない。


これは、個人の資質の問題ではなく、
周りの大人がそう育ててきたことが
原因である。


なので、腹を立てずに
時間をかけて
上下関係をわからせていくしかないと
考えるべきだろう。


上司の中には、
職場の雰囲気が悪くなることを恐れ、
部下に注意できない。


「叱ったせいで辞められたら
自分の昇進に響くかもしれない…」


「叱るとすぐにへこんで、
次の日に休んだりするので
扱いが難しい…」


そう思っている人も多い。


もちろん、
上司は部下に怒る必要はないが、
部下を諭す必要はある。


特に、部下が何か問題を起こした時は
絶対に妥協せず、
「いけないものはいけない」
という姿勢を持っていないと、
上下関係をわからせることなどできない。


部下の中には
「どうして上司は命令ばかりして
自分ではやろうとしないのですか？」
という不満を持つ人もいるだろう。


しかし、このような部下は
仕事の役割分担を理解していないだけだ。


そんな人に対して、
「会社とはそういうものだ」
と言っても納得しない。


なので、このような時は
その理由とセットで教える必要がある。


大切なことは、
部下の意見を安易に迎合しないこと。


部下に100%納得してもらうことは
できないと考えて、
自分の
「人の上に立つ人間として
やるべきこと」を貫き通すのが
部下を動かす立場の人には重要なのだ。


もし、あなたの周りにも
このような若い部下がいるのであれば、
どうか諦めずに、
「仕事に平等はない」ということを
しっかり教え込んでいってほしい。


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もしあなたが、
「社員のやる気がない」
「言ったことをちゃんとやらない」
「指示待ちのスタッフが多い」
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池本克之です。


人を動かすとは、
その人のもてる力を
存分に発揮してもらうということ。


しかし、それだけでは
いずれチームは行き詰まる。


なぜなら、
メンバーが成長しなければ
チームの成長もないからだ。


あなたは、人を育てるには
何が大切だと思うだろうか？


色々な要素があるだろう。


しかし、一言で言ってしまうなら、
ずばり「経験させること」、
これに尽きる。


その上で、上司が教えるのではなく、
本人が経験の中から
自分で学べるようにすることが重要だ。


上司の役目としては、
時にはメンバーの試行錯誤を
サポートしたり、
プロジェクトの進捗をフォローする
必要もあるだろう。


しかし、どんなにフォローしても
メンバーが失敗する可能性を
ゼロにすることはできない。


何を言いたいのかというと、
教えるばかりでチャレンジさせずに
自分の手元にずっと置いておくと、
部下の成長の妨げになってしまう
ということだ。


また、この行動こそが
チームにとってはハイリスクになる。


何かにチャレンジする機会を
与えられない部下は、
自分で考えるという意識が不足し、
意欲的に動こうとしなくなる。


結果、指示をされないと動かない
指示待ち族になる。


さらに、自分がそうされたように、
新入社員が入ってきたら
同じように接するため、
また指示待ち族をつくってしまう。


まさに悪循環だ。


これでは、会社の成長はない。


いつまでも社長だけが
一生懸命に動き回り、
売上を作っていかなければならなく
なるだろう。


だが、いつまでも1人で
会社を成長させるのは限界がある。


だからこそ、人を育てるために
経験させることが大切なのだ。


ただし、ただ経験するだけでは
本当の意味でチームは強くならない。


私がメンバーに体験してほしいのは、
成功体験ではなく、達成体験。


自分で設定した目標を達成した時に
得られる、
達成感や充実感、やり遂げた！
というような感情。


この体験は、
その人に自信を与える。


そして、何か新しい仕事や
難しい課題を与えられたとしても、
その時の体験があるので
簡単に諦めたりしなくなる。


「これをやり遂げれば、
またあの快感を味わえる」と思うと
モチベーションが上がるようになるし、
「前回もできたから必ずできる」と
思えるようになる。


このような人たちが増えていけば、
何か困難なことが起きたとしても
決して諦めない強い組織になれる。


人を育てるには、
経験させることが大切。


そして、ただ経験させるのではなく、
達成体験を積ませる。


もし、
「どうもうちの社員は育たない…」
そう悩んでいるのなら、


ぜひこれを機会に
社員やスタッフに達成体験を
積ませているか、
改めて考えてみてほしい。


PS
多くの企業は、
結果が出る会議をやっていない。


では、結果が出る会議とは
どういう会議か？


それは、ここで詳しく
お話している。
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池本克之です。


私は今まで、経営陣の一員として
2社の上場や急成長に立ち合い、
社長としてのキャリアを積む前にも
2社で執行役員や取締役を経験した。


色々な世界に飛び込み
色々な経験を積む中で、
時には失敗することもある。


実際、私自身は
完璧な人間ではないし、
むしろ欠陥だらけで
規格外の男だと認識している。


今までもそうだったように、
これからも多くの失敗をするだろう。


しかし、失敗も結構あるが、
そこから学べることもたくさんある。


たとえ失敗しても、
常に目一杯やっていれば
得るものは多いし、


むしろそうした一つひとつの経験を
学びや成長に繋げていくためには、
自分にできることを
常に目一杯やらなければならない。


それは、右も左もわからないような
環境になった時でも同じだ。


では、そのような状況になった時に
必要になるものとは何だろうか？


それは、「柔軟な対応力」である。


柔軟な対応力というのは、
現状を素直に受け入れる力のこと。


現状を素直に受け入れるというのは、
別の言い方をすれば
「プライドは忘れろ」
ということだ。


例えば、
「昔はこうしていた」
「これまでの俺のやり方はこうだった」
というのは、
意味のないプライドに囚われている証。


これでは、
目線が過去に向かっているので
目の前のことがおろそかになってしまう。


それに、いつまでも過去に
囚われているので、
今以上に成長することができない。


もしかしたら、
今の環境が自分の成長に
繋がるかもしれないのに、
それさえ気づけなくなる。


これではとても勿体無い。


また、社長自身が
過去をいつまでも引きずっていては、
組織の舵を取ることはできないし、
会社の成長にも大きく影響する。


なので、どんな状況になったとしても
今の自分にできること、


自分がもっている力を
与えられた現状の中で
目一杯発揮するにはどうすればいいかを
常に考える。


これが非常に重要になるのだ。


私は、
「程度大切」という言葉を
大切にしている。


これは、どの程度の力で
物事に取り組むかによって
どの程度の成果を得るかが決まる。


つまり、
ものすごく大きな成果を
得たかったら、
真剣に思い切ってやらなければ
いけないし、
中途半端にやれば
中途半端な結果しか出ない、


ということだ。


自分がどれくらい
腹をくくるかによって
成功の確率は上がる。


どんなことでも
目一杯やらなければ
大きな成功は得られないし、
目一杯やってダメなら納得できる。


たとえ失敗したとしても、
その失敗からは
確実にたくさんのことを
学べているはずだ。


ぜひ、これから先も
過去や自分自身のプライドに囚われずに
柔軟な対応力で経営を続けていってほしい。


PS
社長には学ぶことが際限なくある。


そんな中でも
短時間で効率よく学ぶには
どうすればいいか？


その方法は、ここで知れる。
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池本克之です。


私は、弱みをカバーするより
その人の強みを伸ばしながら
得意分野を広げてもらうほうが、
本人にとってもチームにとっても
プラスになると考えている。


なぜなら、
弱点や苦手の克服には時間がかかり、
そこを人よりも秀でた強みに
もっていくのは
並大抵のことではないからだ。


本人のモチベーションが続けばいいが、
多くの人はモチベーションを
キープしづらい。


それが原因で
やる気がなくなってしまえば、
その人本来の力を出せなくなってしまう。


だからこそ、
本人の得意分野を伸ばしたほうが
いいと考えている。


そのため、私はよく
「自分の得意分野で
とにかく深く穴を掘れ」
とメンバーに伝えている。


深く掘ると
穴の直径はおのずと広がっていく。


例えば、直径1mの穴を
深さ100m地点までは掘れない。


100m掘れば、
間口は当初の何倍にも
広がっているはずだ。


広げ方が足らない時は、
わざと広げてあげる。


例えば、
別な仕事やチャンスを渡して
周辺を掘り下げてもらう。


そうやって間口が広がると、
楽に深く掘れるようになるからだ。


その手段の1つとしては、
他部署への異動。


研究・開発部門の人を
営業の現場に送り込んだり、
営業の前線にいる人に
管理部門の仕事を経験してもらったりする。


しかし、ここでとても重要な
ことがある。


それは、その時、
当人が開発や営業の仕事から
「外された」と落胆しないように、
異動の意図をリーダーが
しっかり伝えておく
ということだ。


これがしっかり伝わっていないと、
間違った認識をされ、
最悪の場合、辞めていってしまう
可能性がある。


そこまではいかなかったとしても、
外されたと思えば
モチベーションが下がり、
本来の力を発揮できなくなってしまう。


そうならないためにも、
必ず異動の意図を伝えることが
大切だ。


研究・開発部門の人が
営業の現場に行けば、
お客様の声を肌で感じることができる。


そうすると、
開発の視点や発想の幅が
ぐっと広がるはずだ。


このような部分を
きちんとコミュニケーション
できていれば、
本人も納得して
新たな経験を成長に繋げることが
できるようになる。


このようなジョブ・ローテーションは、
おそらくどこの会社でもやっているだろう。


しかし、やってはいるけど
「期待したほどの効果や成長が
得られない」という声もよく聞く。


事前に異動の意図も
きちんと説明している。


だけど、なかなか成長に
繋がらなかったり、
逆にメンバーのモチベーションを下げる
結果になってしまったり。


さて、その原因は何だろうか？


私は、その原因の1つは
期間が長すぎることにあると
考えている。


組織としては、
優秀な人材だからこそ
じっくり経験を積んでほしい
という考えがあるのかもしれない。


しかし、仕事ができる人は
目標設定と将来設計ができている人だ。


どんな経験も無駄にはならないが、
期間が長すぎると
例えば3年など、
これはいかにも長すぎる。


そもそも、そこに3年もかけている
組織のスピード感に問題がある気がする。


優秀な人材には、
短期で密度の高い経験が積める
チャンスを作り、
それがすぐに仕事に活かせるように
したほうがいい。


そのような仕組みを考えるのも
社長の仕事だ。


メンバーには、
弱みをカバーするより
強みを伸ばしながら
得意分野を広げてもらう。


それがメンバー自身を大きく成長させ、
結果、会社の成長にも繋がっていくのだ。


PS
会社を成長させるには、
結果が出る会議をすることも大切だ。


そのための方法は、
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