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池本克之です。
仕事をしていて、
自分の考えが伝わらないと
思ったことがある人は多いだろう。
上司の中には、
自分が指示したことを
できなかった部下に対して、
こんなふうに説教する人もいる。
「俺の話、ちゃんと聞いているのか！」
「申し訳ありません。
聞きそびれていました…」
「何やってるんだ！
あれほど言ったじゃないか！」
しかし、これは
部下の間違いではない。
そもそも聞きそびれさせた
上司に非がある。
こう言うと、
少し厳しく感じるかもしれないが、
人の上に立てば立つほど、
上司は部下に対する
コミュニケーションに対して
責任が生じてくる。
コミュニケーションの齟齬から
ミスが生じたのなら、
それは「伝わっていない」ことに
気づかなかったということだ。
なので、伝えた側のミス
ということになるだろう。
このような「伝わらない」を
避けるために、
人の上に立った人間は、
自分のコミュニケーション力を
高めなければならないし、
また、相手に逐一確認する
作業も続けなければならない。
実はこの考え方は、
私がかつて保険会社に勤めていた時に
教わったものである。
保険会社とはソニー生命で、
教えてくださったのは
当時会長だった盛田正明さんだ。
盛田さんは、ある会議で
話半分ということを
おっしゃっていた。
というのも、
話がどれくらい人に伝わるかは、
平均しておよそ70%くらい。
伝言ゲームなどでもわかる通り、
実際に普通のコミュニケーションで
30%部分はすれ違ってしまうと
いうわけだ。
例えば、私があなたに
何かを伝える。
それをあなたが
また別の人に伝えるとしよう。
この時の話の伝達度は、
70%のまた70%なので、49%。
これが話半分の現実なのだ。
もちろん、話半分になってしまえば、
仕事の成果は著しく落ちてしまう。
さらに、間に何人もの人が入ることで、
話の伝達度は落ちていくだろう。
たとえ重要なことを
伝えていたとしても、
最後にはその重要な部分が
抜け落ちている場合もある。
それが原因でミスが起きたり、
トラブルが発生してしまうことも
あるのだ。
なので、人に何かを伝える時には、
70％以上伝える努力をしないと
いけないし、
経営者であれば、
極力100％を伝えられる
コミュニケーションのプロに
ならなければならない。
では、どうしたら
70%以上伝えられるように
なるのかというと、
どんな伝え方をすれば
相手が理解しやすいのか、
ということを知る必要がある。
そして、それに合わせることが
大切だ。
例えば、
口頭で言っただけで伝わる人もいれば、
文章にした方がわかりやすい、
という人もいる。
または、絵に書くことで
理解しやすくなるという人もいる。
実は、私も物事を理解する時には
イメージでないと頭に入らない。
なので、問題ごとがあると、
いつもそれを図にする。
いわば
「ビジュアルにすることによって
論理を組み立てるタイプ」なのだ。
このように、人によって
理解しやすいもの、理解しにくいもの
というのがある。
まずはこれを理解して、
口頭で伝わらなければ
他の方法で伝えてみるなど
工夫が必要になる。
とにかく重要なことは、
どのような方法を使ってでも
必ず相手に伝わるようにする、
ということ。
仕事をしていて、
自分の考えが伝わらないと
思ったことがある人は多い。
もし、これを読んでいるあなたも
「自分の考えが伝わらない…」
と感じているのなら、
相手にとって
適切な伝え方になっているかどうか、
確認してみてほしい。
PS
経営者には学ぶべきことが
際限なくある一方、
忙しくて勉強する時間がない。
そんな中で、
効率よく学ぶには
どうすればいいのか？
それには、これがお役に立てる。
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池本克之です。
採用面接をする際、
あなたはどのタイミングで
候補者の方に会っているだろうか？
企業の中には、
一番最後だと答えるところも
あるだろう。
一次面接は人事課長の方がして、
二次面接は役員クラスの方がする。
そして、そこで選考があって、
残った方が最後、社長面接と。
このような流れになっている
企業もあるだろう。
しかし、私が考える採用の手順は
それとは違う。
私の考えは、
社長が一次面接をする
というものだ。
採用は社員任せにしないこと。
場合によっては、
書類選考も社長がする。
どうしてか？
それは、候補者の方が
良い人なのかどうなのか。
条件に見合う人なのか
どうなのか。
うちの会社の将来を
担う人なのかどうなのか。
それを、
最も正しい目で判断できるのは、
他ならぬ社長だからだ。
例えば、人事課長の方が
社長と同じ目を持って
見極められるだろうか？
おそらく難しいだろう。
あなたにとっての優秀な人材、
会社が求めている人材が
来ていたとしても
逃してしまう可能性が高い。
また、
「自分よりも優秀な人が入ってきたら
自分のポジションを取られるかも
しれない」と思うと、
わざと不採用にしてしまう場合もある。
誰でも、
自分の地位を脅かすような存在を
できるだけ周りに置きたくないと
考えてしまうものだ。
強く意識していなくても、
無意識に自分より優秀な人を
落としてしまう人もいる。
これでは、採用は投資だと考えれば
とても勿体無いことをしている。
それ以外にも、
社長が一次面接から関わることで、
スピードが上がるというのもある。
どういうことかというと、
あなたの会社に
課題発見力が高く、解決力も高い。
その上、
うちの企業文化とも合っている
そんな最高の人材が
面接に現れたとする。
ここで考えてほしいのは、
あなたが入社してほしいと思う
相手であれば、
他の会社もまた、
その人材を採用したいと考えている
可能性が高いということだ。
すでに争奪戦が始まっていると
思ってほしい。
そんな中で、
最終面接に行くまでに
他社から
「うちに来てください」
と先に言われてしまえば、
そっちの方に行く可能性が高い。
また、優秀な人は判断が早いので、
そのような人は
同じように判断の早い人を
好む傾向にある。
なので、
社長のあなたが一次面接から
関わっていれば、
「よし、じゃあ来週から
来てくれないか」
と、その場で言うことができる。
つまり、あなたの会社にとっての
優秀な人材を逃すことがなくなるのだ。
そして、内定を出した上で、
本来であれば
一次面接をやるはずだった
人事の担当の方や現場の責任者の方、
他の役員の方も
二次面接で面接して
会っていただければいい。
だが、まずは
一次面接で社長がお墨付きを出す
ということを
私の場合はおすすめしている。
どんな企業も
優秀な人材をほしいと思っている。
しかし、せっかくその会社にとっての
優秀な人材が面接に来ていたとしても、
面接官の見る目が
社長のあなたと違っていれば、
間違って落としてしまう可能性がある。
企業にとって
人材採用は大事なものであり、
会社の経営課題としても
非常に大きなものである。
だからこそ、
社長自身が積極的に関わってほしい。
この採用面接によっては、
これからの会社の将来の姿が
大きく変わってくるだろう。
PS
間違った採用をしないためには、
これも必ず必要だ。
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池本克之です。
「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」には、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。
“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、
それからバスに乗る人を決めるのではない。
適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと、
バスは素晴らしい場所に行ける。”
と。
きっと、あなたも
読んだことがあるだろう。
実際、私自身も、
経営者として最も大事にしていることが
「誰と仕事をするか」ということだ。
というのも、
目標を設定し、夢を語るのは
比較的簡単だ。
「早く1億円稼ぎたい」とか
「売上を100億円達成したい」
といったことは、簡単に言える。
しかし、
その目標を実現するための方法は
たくさんあり、
同じ方法でも、やる人が違えば
違う結果になる。
つまり、
誰と一緒に仕事をするかによって、
達成したいゴールまでの時間が
短くも長くもなってしまうのだ。
最短距離で行くには、
「どのような仲間を集めて
スタートするか」が最も大事であり、
だからこそ、
どんな仲間を集めるのかは
とても重要。
さらに、
“適切な人たちが
バスに乗っているのであれば、
動機づけの問題や管理の問題は
ほぼなくなる。”
とコリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
実際のところやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要なんてない。
いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを繰り返し
言わなければ伝わらない、
ということもほとんどなくなる。
なぜなら、彼ら（彼女ら）は
自社にとって適切な人材だからだ。
このような人材が集まれば、
経営者はとても楽だ。
ストレスがたまることも
少ないだろう。
では、自社にとって
適切な人材、いい人材というのは
どういう人材なのだろうか？
海外でMBAをとり、
常にヘッドハンティングの
対象になるような超優秀な人材が
自社にとってのいい人材なのか？
私は、そうとは限らないと
考えている。
なぜなら、会社ごとに
「いい人材」や「優秀な人材」は
違うからだ。
私が考えるいい人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。
仕事の実践的なスキルなどは、
採用した後にいくらでも
教育することができる。
しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌である。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮することが
できないのだ。
その結果、
思うような成果を出せずに
短期間で辞めていってしまうようになる。
これでは、お互いにとって
マイナスにしかならない。
なので、採用の段階から
自社の企業文化に合う人材を
選ぶことが重要なのだ。
では、どうやってそんな人を
選ぶのかというと、
それに最も効果的なのが
「採用基準」である。
採用基準というと、
学歴や経歴、その人が持っている
スキルなどを思い浮かべる人も
多いかもしれない。
しかし、それだけでは
本当に自社に合う人なのかどうなのか
というのは見抜けない。
本当に見るべきところは、
その人が自社の企業文化に合うか
どうなのか、
というところだからだ。
そして、中小企業の場合は
社長の価値観がそのまま企業文化に
なることが多いので、
社長であるあなたの価値観に
合うかどうか、
というところがポイントになってくる。
採用基準がないと、
面接する人の
「なんとなくの感覚」や
候補者の第一印象、
または、先ほども話したような
学歴や経歴、スキルなどで判断してしまう。
また、面接の時によくある
志望動機や自己PR、
学生時代の活躍や実績などは、
だいたいは候補者の方も
入念に準備している可能性が高い。
なので、そのようなことだけを訊いても
その人の本質の部分は見えてこない。
だからこそ、
まずは社長であるあなたの価値観を
明確にし、
その価値観に合っているかどうかを
見抜くための質問を作る必要がある。
そして、その質問を
候補者に投げかけて
同じような回答を得られれば
価値観が近いということになる。
ほとんどの企業は、
いい人材を採りたいと思っていても
そもそも明確な採用基準がないことが多い。
しかし、それでは
採用した後に
「想像と違う…」
「こんなはずじゃなかった…」
と、お互いが入社後のギャップを
もつようになる。
そして、最悪の場合、
早期離職を引き起こすことになるだろう。
こんなことにならないためにも、
私たち社長は、採用の段階から
慎重になるべきなのだ。
何度も言うが、
「採用は投資」である。
この意識をしっかり持って
採用面接に臨むことが大切。
さて、あなたにとっての
「いい人材」とは
どんな人材だろうか？
そして、その人材を見抜くための
明確な採用基準はあるだろうか？
時間とお金をかけて採用した後に
後悔しないためにも、
まだないのなら
今すぐ明確にしてほしい。
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まだ見ていないのなら、
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池本克之です。
採用した人が
短期間で辞めていく。
これは、多くの企業で起こっている
問題だ。
しかも、
短期間で辞めていく企業に多いのは、
このようなことが一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている
ということだ。
誰かが入ってきたと思えば合わなくて、
うまく成果が出せなくて辞めていく
というケースが非常に多い。
だが、採用するにもお金がかかる。
もちろん採用するまでの
経費もかかるし、
今度は教育する上では
教育する際のコスト、
これもかかるようになる。
なので、
人を採用して教育していくということは
お金がかかるわけだ。
だが、これをコストだと思うよりは、
ぜひ投資だと考えていただきたい。
平均賃金、これをずっと定年まで
払っていくと考えていただくと、
採用した方の生涯賃金というものが
想定できるだろう。
会社としては、
その分、当然お金が出ていくわけだ。
しかし、これを投資と考えて、
生涯賃金をこの方に払っていくんだと。
そして、その払っている賃金よりも
より多くの利益を作ってもらえれば
いいわけだ。
例えば、正社員の契約をする場合、
30歳の人を採用したとして、
仮に会社の規定で定年退職が
60歳だとすると、
30年間の雇用関係を続けなければ
ならない。
そして、
仮に計算しやすくするために、
この方の報酬が
平均で年間500万円だったとする。
これを30年間、
毎年毎年500万円ずつ支払うと、
1億5,000万円になる。
つまりこれは、
1億5000万円の分割払いであり、
投資しているのだ。
ということは、
1億5000万円分以上の利益を
分割で得ないと、
投資効果はマイナスということになる。
だからこそ、採用は間違えられないし、
人を採用するというのは
それぐらいの意味があるということを
ぜひ認識していただきたい。
では、どうすれば
採用で間違わずに済むのか？
どうすれば、
自社に合った人材を面接の時点で見抜き
実際に活躍してもらうことができるのか？
それに欠かせないものが、
「採用基準」だ。
採用基準とは何か？
それは、
「会社が求める人物像」を
見極めるための指標である。
どうして採用基準を
定めなければいけないのかというと、
それが分からないまま採用してしまうと
自社の色々な価値観に合うかどうかを
入社後に知ることになるからだ。
だが、こういう話をすると
決まって言われることがある。
「うちの会社にも
採用基準くらいありますよ」と…
確かに、人材を募集する際、
募集要項を記載するだろう。
そこには、
最低限必要なスキルだったり、
求める条件が書いてある。
例えば、スキルであれば、
「システム開発経験が1年以上ある」
「基本的なPCスキルがある方」
だったり。
また、求める条件には、
「業界を問わず、営業経験をお持ちの方」
「人と接する仕事に興味がある方」
など。
もしかしたら、
年齢制限があるところもあるかも
しれない。
しかし、これでは
明確な採用基準とは呼べない。
では、明確な採用基準とは
何なのか？
それは、
「今、目の前に座っている
候補者自身のことを見極めるもの」
である。
先ほどの募集要項にあるような
必要なスキルは、
確かに持っているのかもしれない。
また、求める条件にあるような経験も
してきているだろう。
しかし、
その人自身がどんな人なのか？
その本質的な部分が
自社と合うのかどうなのか？
というところは分からない。
それは、
候補者の価値観だったり考え方であり、
それが自社と合うかどうか、
という部分を
面接の時点で把握しておかないと、
入った後に合わないということに
なりやすいのだ。
だからこそ、明確な採用基準が必要。
では、明確な採用基準は
どうしたら作れるのかというと、
まずは、あなたの価値観を
書き出すところから始めてみてほしい。
営業面だけではなく、
お金の扱い方や人の評価の仕方、
備品の使い方、
近隣住民の方との接し方など。
あなた自身がそれらに対して
どんな価値観を持っているのか？
そして、それを質問として
候補者の方に投げかけ、
自分と合っているかどうか
というのを確認してほしい。
もちろん、どれが正解で
どれが不正解というのはない。
まさしくその答えが
社長であるあなたの考え方であり、
その部分が候補者の方と合うのか
合わないのか、
というところが重要だからだ。
多くの企業では、
採用した人が短期間で辞めており、
しかも、このようなことが
一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている。
だが、何度も言うが、
採用は投資だ。
実際に採用した人に
払っている賃金よりも
より多くの利益を作ってもらえなければ
マイナスなのである。
ぜひ、これを忘れずに、
まだ自社の明確な採用基準がない
というのなら、
今からでも作っておくことを
オススメする。
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あなたの会社に合う人材を獲得し、
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池本克之です。
あなたが人を雇おうとする時、
面接に来た候補者の何を見て
合否を決めているだろうか？
中には、経歴や学歴、
実績などをもとに
合否を判断する人もいるかもしれない。
いい学校を出て、
ここに来る前は有名な会社にいて、
その会社で何かしらの成果を
出していると。
「これだったら
うちの会社に来ても
成果を出してくれるんじゃないか？」
そう思うかもしれない。
または、見た目の
「第一印象」が良ければ
合格とする人もいるだろう。
しかし、私は
そのような見た目やスキルの部分よりも
もっと別の部分を見ることが多い。
それが、
「モラル」の部分だ。
モラルというのは、
その人の道徳観であり、
人生の価値観でもある。
もちろん、見た目やスキルも
ある程度は重要だろう。
だが、
このモラルの部分が合わない人と
仕事をしていると、
成果を出すのが難しくなる。
それに、仕事をしていて
ストレスを感じることが増える。
なぜなら、
自分の考え方と合わないので
イライラすることが増えるからだ。
また、モラルというのは
「変えてくれ」と言って
すぐに変えられるものでもない。
なので、できるだけモラル感覚が
近い人たちが集まった方が
組織もうまくいくことは間違いないのだ。
同じような価値観を
持っている人が集まっていれば、
仕事がしやすくなり、
それだけ成果を出すのも早くなる。
他にも、
「これって普通はこうするよね？」
「こうするのが常識だよね？」
と、社員を叱ったり、
イライラすることがほとんどないので、
精神的にも楽だ。
とはいえ、どのようにすれば
モラル感覚が近い人を
採用できるようになるのか？
どうすれば、
自社のモラルと近い人だと
面接の時点で見抜くことが
できるのだろうか？
それには、
「100の質問」が効果的だ。
100の質問というのは、
名前の通り、100個の質問である。
しかし、これをすべて候補者に
投げかけるのではない。
その中からいくつか選んで
質問する。
そして、
自分とモラルが合うかどうかを
見極めるのだ。
100個の質問は、基本的には
イエス・ノーのような二者択一で
答えられるものが望ましい。
例えば、
「デスクの整理整頓は
毎日しますか？」
「車の通っていない赤信号、
渡りますか？」
「服と食べ物のどちらに
お金をかけますか？」
などだ。
これらの質問に正解はない。
強いて言えば、
正解は社長であるあなた自身が
持っている。
なぜなら、
「車が来てないなら、
待つのもバカバカしいから
渡ってしまう」
という文化を持つ会社もあれば、
「渡らない。何があっても
ルールは守らなければ」
という方針の会社もあるからだ。
それは、その会社によって変わる。
この質問をする目的は、
マナーや法律という話ではなく、
会社の文化や今いる社員たちと
合うかどうかを見極めることだ。
その精度を高めるために、
100個の質問を作る。
そして、この質問に対して
あなたと同じ回答をするものが多ければ
あなたの価値観と近い価値観を
持っていると判断できる。
それが、
あなたの会社にとっての
「いい人材」である。
モラル感覚が似ていない人を
集めてしまえば、
仕事中にイライラすることが増え、
会社の成長スピードは落ちる。
また、入った人も、
自分と会社の方針や
働いている人たちと合わないので、
成果を出せずに辞めていってしまうだろう。
多くの企業は、
採用した後に後悔することが多いが、
採用してから後悔しても遅い。
そんなことにならないためにも、
一緒に働く部下や同僚を決める時には
もちろんスキルも大事ではあるが、
それよりも、
「モラル」が一致するかどうかを
面接の時点で見抜き、
自社に合う人材を
正しく選ぶことをオススメする。
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「自社の採用基準が明確にない」
というのなら、
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池本克之です。
あなたは、
「採用に失敗したな…」
「間違ったかな…」
と思った経験はないだろうか？
これは、多くの社長が
経験していることでもある。
実際、
私がコンサルティングをしている
企業でも、
売上を上げることはできた、
だけど、そこから先が
なかなか拡大できずに悩んでいるという
社長は多い。
これは、採用した人が
短期間で辞めてしまったり、
なかなか定着しないことが
大きな原因の1つだ。
それなりの売上はできても、
そこからもっと拡大していくためには
人を増やして、
入ってきた人たちを教育して
戦力化して、
そして事業を拡大していこうと、
どうしてもこのような動きになってくる。
ところが、
この部分が売上を上げる以上に
なかなかうまくいかない。
なので、それなりの売上はあっても
長年悩んでいるという社長が多いのだ。
実は、そういう私自身も
採用での失敗は何回もある。
以前、私がある会社の経営者を
していた時、
その会社は短期間で急成長した。
会社が急成長していたので、
人手が足らないわけだ。
ありとあらゆる仕事を
私が関わらないとやっていけないという
状況になってしまい、
もう自分の体がもたないということも
あったが、
それ以上に、
会社の成長スピードが遅くなってしまう
という危機感を抱いた。
そこで私がしたことが採用だ。
次から次にどんどん採用した。
でもその時期は、
頭数を揃えるのを優先している
ようなところがあった。
もちろん選考はしていたが、
ちょっといい学校を出てる人、
ちょっといい会社で経験がある人。
もう、そういう人は
無条件で採用。
人が足らなかったので、
どんどん採用した。
だが、その結果、
学歴や経歴だけでは成果が出ない。
「良い学校出てるのに、
何でこんな簡単なことが
できないのだろう…」
と思うことが増えた。
同じように職歴もそうだ。
過去に同業他社で
働いていたということだけで
期待していいのかというのは、
また別問題だということが
本当によくわかった。
こんなやり方で採用を続けていては
成果が出ないことを、
私自身が身をもって経験したのだ。
私の場合はこのような失敗があるが、
人を採用して実際に働いてもらうと
「思っていたような人と違う…」
「うちとは合わない…」
と感じた経験がある社長は
多いだろう。
では、どうして
こんなことになってしまうのか？
どうしてもっと早く、
採用の時点で見抜くことが
できなかったのだろう…？
それは、
「自社の採用基準を明確にしていない」
ことが大きな原因の1つだ。
多くの社長は、
「どんな人がほしいですか？」
と訊くと、
「いい人がほしい」と答える。
では、いい人とは
一体どんな人なのだろうか？
あなたなら、
明確に答えることができるだろうか？
もしも、すぐに答えられないのなら、
まずはここを明確にすることが
重要だ。
なぜなら、これこそが
あなたの会社の採用基準に
なっていくからだ。
採用基準がないと
自社に合わない人を採りやすく、
後々トラブルにもなりやすい。
あなたや他の社員の人と
反りが合わずに
揉め事を起こしたりすれば、
あなたの時間を余計に
使うことにもなってしまう。
これでは、
せっかく時間とお金をかけて
採用したのに、
思っていたような成果も得られず、
自分の時間は取られるばかりで
会社にとってはマイナスである。
もちろん、会社だけではなく、
採用されて入った人も
幸せにはなれない。
私たちは、会社を通して
お互いに幸せにならなければならない。
会社を幸福にして、
自分も幸福になる。
いわゆる、ウィン=ウィンの
関係なのだ。
しかし、採用基準がないばっかりに
お互いにとってマイナスになることがある。
だからこそ、採用基準を
明確にすることは重要。
お互いにとって良い結果を
得られるように、
まだ自社の採用基準が明確にない
というのなら、
ぜひ、明確にしてほしい。
あなたの会社に合う人を
採用の時点で見極め、
長く働いてもらうためにも、
あなたにとってのいい人とは
どんな人なのか？
どんな人が自社に合っているのか？
これらをよく考え、
採用基準を明確にすることを
おすすめする。
PS
「今までに
採用基準を作ったことがない」
「何から始めればいいのか…」
というのなら、
明日のメールを見逃さないでほしい。
私が試行錯誤して
ようやく辿り着いた
「採用基準の作り方」を公開した
キャンペーンが明日から始まる。
ぜひ、確認してほしい。
池本克之です。
私がある通販会社の社長を
していた時の話だ。
ある時、あまりにも仕事が多すぎて
手が回らなかったので、
社員に
「ちょっと手伝ってくれないか」
と頼んだところ、
露骨に嫌な顔をされ、
「その仕事はわからないので、
ちょっとできないです」
「自分の仕事でいっぱいいっぱいです」
と言われた。
このままだと、
私はこの先ずっと自分一人で
走り続けなくてはならないのだと
悟った瞬間だった。
中小企業の社長であれば、
私と同じように
「自分一人が走り続けている」
という感覚をもったことがある人は
多いのではないか。
しかし、いつまでも社長が
一人で仕事を抱え、
何でも判断し、考え実行していれば、
いずれ体がもたなくなる。
それでは、
組織で仕事をしている意味がない。
それに、社長のキャパ以上に
会社が成長することもない。
では、どうすれば
組織が同じ方向を向いて
全員で一緒になって
走れるようになるのか？
それに最も効果的なのが、
CCSだ。
CCSは、日本語にすると
「企業文化の基準」であり、
社長の価値観をまとめた
ルールブックである。
中小企業の場合、
社長の価値観がそのまま
企業文化になる。
しかし、会社の企業文化は
働いている個人の価値観とは
全く異なる場合がある。
なぜなら、価値観というのは
人それぞれ違うからだ。
とはいえ、そこで働くためには
その会社の企業文化に
合わせなければならない。
ただし、社員によって
理解度に差が出たり、
間違った理解をしているケースが
多々ある。
どうしてこうなるのかというと、
企業文化が目で見える形でないからだ。
なので、社員は
社長が思っていることとは
違う行動を取ってしまったりする。
このようなことを防ぐためには、
社長であるあなたの価値観を
目で見える形にする必要がある。
そうすることで、
それがその会社の基準になり、
社員はその通りに行動できるように
なるからだ。
このCCSには、
・創業の想い
・行動指針
・教育方法
・仕事のやり方
・経営判断の基準
・教育方法
などなど、これらに対しての
社長の価値観が事細かに書いてある。
例えば、CCSを導入している
T社では、
「会社が利益を生み出す仕組みづくり」
という項目をルールブックに設けて、
社員に対して
経営者の視点を持つように促している。
T社の経営判断の基準は、
次のようにしている。
◎次の3つで経営判断する
・集客…その仕組みによって
契約率は上がったか。
・営業…その仕組みは、
誰でも短期間でできることか。
・改善…その仕組みは、
本質から外れていないか。
◎やってはいけないこと
・集客数の獲得のみが目的となって
結果を分析せずに、
次の計画を立ててはいけない。
・高い目標を設定せずに、
1ヶ月経過してはいけない。
・どうしたらもっと効率的にできるか
考えずに仕事をしてはいけない。
これは、実際のルールブックの一部を
さらに簡略化したものだが、
「この会社でやってほしいこと」
「この会社でやってはいけないこと」
これらを明確に文章で示している。
そして、これらはすべて
その会社の社長の価値観だ。
このように、
社長の価値観を明確に文章で示すことで
誰もが理解しやすく、
社員たちはこの通りに
行動できるようになる。
ルールブックの話をすると、
「ルールブックなんて作らなくても
上司がそれぞれの部下に教えればいい」
と考える人もいる。
しかし、上司も性格はそれぞれ違うし、
仕事の仕方も教え方も違う。
タイプの違う上司が
それぞれの判断で教育すれば、
人によって教えてあることと
教えていないことが出てきたり、
教える内容が
バラバラになってくる。
つまり、部下が理解していることに
ムラが出てきてしまうのだ。
しかし、ルールブックがあれば、
全員が同じ判断をすることが
できるようになる。
なぜなら、そこに書いてあることが
その会社の基準だからだ。
なので、教える人によって
教え方が違うという問題も
起こらない。
また、それによって
社長のストレスも大きく減る。
このように、CCSがあることで
チームのメンバーの最低限の能力を
統一でき、
優秀な人を揃えなくても
主体的で自律したチームの土台を
作ることが可能になるのだ。
どんな社長でも
一人でできることには限りがある。
せっかく組織で仕事をしているのなら、
組織で足並みを揃えて
同じ目標に向かって進むべきだ。
そうすることで、
一人ではできない大きな成果を
手に入れることができるようになる。
もし、あなたの会社に
あなたの価値観を明確に
文章で表したものがないのなら、
ぜひ、時間を取って
じっくり考えてみてほしい。
時間はかかったとしても、
あなたの価値観が組織に共有され、
そこにいる一人ひとりが
それを仕事で体現できれば、
あなたの会社の成長は
信じられないほど加速していく。
PS
社長の価値観を明確にする
CCSの作り方はここで知れる。
↓
http://a15.hm-f.jp/cc.php?t=M98976&c=21825&d=8894
組織が一体となり、
社長一人ではなく
全員で走っていきたいのなら、
見逃さないでほしい。
池本克之です。
突然だが、
あなたの会社の価値観には
どのようなものがあるだろうか？
「え？会社の価値観？」
と思われただろうか？
会社の価値観というのは、
社長であるあなた自身の価値観だ。
中小企業の場合、
社長の価値観がそのまま企業文化になり
それがあなたの「会社らしさ」を
作っていくようになる。
例えば、
理念や社訓といったものが
わかりやすいだろう。
この理念や社訓というのは、
突き詰めれば
社長の想いや考えだったりする。
そして、それを文字にしているのだが、
中にはキレイな言葉を並べて
ただ飾っているだけになっている
企業も多い。
実際に、この理念や社訓が
社員にも共有され、
社員自身が普段の仕事で体現している
というところは非常に少ない。
社員の中には、
そういったものがあるということさえ
知らない人もいる。
これでは、言葉としてはあっても
まったく意味がないし、
ただの綺麗事である。
今は、終身雇用の時代が終わり、
転職が普通のことになった。
仕事の内容もワークスタイルも、
個人が自分の志向に応じて
自由に選択する時代でもある。
一人ひとりの個が強まる一方で、
企業は組織として1つにまとまり、
機能していくことが必要不可欠だ。
そして、そのためには、
個人の気持ちを引きつけ、束ねる
理念や想い、
価値観がとても重要になってくる。
しかし、それができない場合、
組織にいる人たちは
それぞれがそれぞれの考えや思惑で
行動するようになる。
そして、その行動は
あなたが思っているような
行動ではないことが多い。
それが原因で、
ミスやトラブルが起きることもあれば、
あなたが細かく指示することが増える
ようにもなるだろう。
さらに、あなたの価値観通りに
行動していないので、
あなたの「会社らしさ」は
少しずつ失われていってしまう。
しかし、こうなっている原因は、
自社の企業文化が目で見える形で
ないからであり、
社長の価値観が目で見える形で
ないからだ。
だが、これらが目で見える形であれば
社員たちはその通りに行動できるようになる。
なぜなら、それが
会社の基準になるからだ。
会社の大小に関わらず、
継続して成長している企業には
必ず社長の価値観や考え方、想いが
社員やスタッフに共有されている。
そして、それをそこで働く人たちが
仕事で体現するからこそ
お客様から愛され、
長く繁栄する企業を創れるように
なるのだ。
事実、
ヤマトホールディングス株式会社
取締役会長の山内さんは、
「経営で最も重要なのは
理念や価値観、
あるいは志といったものを
会社で共有することだ」
と言っている。
また、エステーの社長は、
価値観が浸透するまで
何度でも言い続けることに
こだわっている。
さらに、
P&Gやルイ・ヴィトン、
ユニ・チャームなど、
創業から何十年も続いている企業では、
必ず創業者の熱い想いや価値観が
社員やスタッフに共有されている。
どんなに会社が大きくなったとしても、
絶対に忘れてはならないのが
創業者の熱い想いや価値観、
スピリットなのではないか。
なぜなら、これが
「会社の根幹」
となるものだからだ。
さて、ここであなたに問いたい。
あなたの想いや考え、価値観は
具体的に言語化されているだろうか？
そして、それを組織で
共有できているだろうか？
もしも、まだ具体的に
言語化できていないという人は、
まずは言語化するところから
始めてほしい。
自分の想いや考え、
価値観を言語化するのは
時間がかかるし、
大変な作業でもある。
普段は考えないことなので、
エネルギーも必要になるだろう。
しかし、あなたの想いや考え、
価値観がきちんと言語化されて
社員にも共有されれば、
誰もが同じ場面で
同じように行動することができるので、
間違いやミスが減り、
あなたのストレスは大きく減る。
また、そこで働く人たちも
どういう行動が正しい行動なのかが
理解できるので、
判断で悩む必要がなくなり、
より働きやすくなる。
そして、なにより
社長の価値観を組織で共有し
教育を続けることで、
そこで働く人たちの能力と人間性が育ち
同じベクトル（方向）を向いた組織が
できあがっていく。
ぜひ、誰にも邪魔されない静かな場所で
あなたの時間を確保して、
真剣に取り組むことをおすすめする。
PS
「自分の考えや価値観を
言語化できていない…」
「具体的にはどうすればいいのか？」
という人には、
これがお役に立てる。
↓
http://a15.hm-f.jp/cc.php?t=M98649&c=21825&d=8894
池本克之です。
「クレド」「グリーンエプロンブック」
など、これらはすべて、
大企業が独自に作成した
ルールブックの名称だ。
クレドは、名門ホテル、
リッツ・カールトンのもの。
グリーンエプロンブックは、
世界規模で展開するシアトル発の
コーヒーチェーン、
スターバックスのものである。
ルールブックには、
「自社のスタッフが
絶対に守るべき規律」
が書かれており、
その徹底教育によって、
企業は発展を遂げている。
いくら採用の段階で
自社の企業文化に合った人材を
採ったとしても、
放っておいては人は育たない。
もちろん、働き始めたばかりの頃は
理想に燃えているかもしれないが、
日々の雑務に追われるうちに
目的を見失ったり、
仕事が雑になったりする人もいる。
そうなると、
目の前にある仕事を
ただこなすようになり、
モチベーションも低くなる。
また、自分から率先して
動くということもないだろう。
人は簡単に流されてしまうし、
しかも悪い方向に変わるほうが
たやすいのだ。
だからこそ、
自社のミッション・ビジョン・
バリュー、
そして、自社が大切にしている
価値観を繰り返し伝えることで
判断軸がぶれないようにしなければ
いけない。
そのために必要なのが、
何度も話しているルールブック、
CCSだ。
これを教科書に使うのが
一番である。
ルールブックはその名のとおり、
その会社のルールを定めた冊子だ。
ルールブックの中には、
「その会社の人間として
どうあるべきか」
という人間性を説く部分と、
「どのように業務を進めるか」
といった仕事のノウハウ的な部分、
つまり、モラルとスキルの
2部構成になっている。
ここでいう「人間性」というのは、
その組織としての「人間性」だと
考えてほしい。
つまり、企業文化であったり、
社長のものの考え方、
「この会社では、これをよしとします」
といった会社としての判断基準を指す。
もちろん、その反対の
「この会社では、
これはやってはいけない」
という部分もある。
これらについては、
すべて社長であるあなたの価値観だ。
そして、中小企業の場合、
社長の価値観がそのまま企業文化になる。
であれば、社長の価値観を
明確に社員に示し、
実際の現場で体現してもらう必要がある。
そうじゃないと、
あなたの価値観とは違う行動を
取ったり、
何度も言わないと伝わらない…
というような問題が起きるようになる。
もし、仮に
あなたとは違う価値観で
行動されていたとすれば、
あなたが知らないうちに
お客様が離れているかもしれない。
事実、ある病院の受付で
患者さんがいるにも関わらず、
平気で口紅を塗っているスタッフが
いたりする。
これを見た患者さんは
どう思うだろうか？
口に出して言わないにしても、
もうその病院には
行かなくなるかもしれない。
これは、決して他人事ではない。
経営者からすると
「そんな行動はありえない」
と思うような行動を
平然と取ったりするのだ。
そして、これがそのまま
企業文化になっていったとしたら、
考えただけでゾッとする。
企業が成長を続けていくためには、
その会社の価値観、
つまり、経営者の価値観を組織で共有し
社員やスタッフが現場で体現することが
とても重要だ。
そして、それが
お客様や取引先の方にも伝わり、
結果として、業績にまで
良い影響を与えるようになる。
それだけではない。
組織にいる一人ひとりは、
自分はこの組織の一員なのだと
改めて自覚し、
誇りをもって働くことができる。
あなたの会社には、
あなたの価値観を明確に文章で示した
ものがあるだろうか？
もしあるのなら、
浸透するまで何度でも教育し、
ないのであれば、
自分の価値観と向き合うところから
始めてみてほしい。
PS
社長の価値観を明確にする
CCSの作り方はここで知れる。
↓
https://www.ikemotokatsuyuki.net/ccs/
池本克之です。
「どうして言ったことと
違う行動を取るんだ…」
「何回言えばわかるんだ…」
「そんな行動はありえない…」
あなたは、社員に対して
こんなふうに思った経験はないだろうか？
社員には正しく伝えた、
間違ったことは言ってない。
なのに伝わらない、
話が通じない。
このようなことで悩んでいる社長は
とても多い。
一体どうして
このようなことが起きるのだろうか？
それには、人間の価値観が
大きく関係している。
人間には一人ひとり価値観があり、
それぞれ違う。
また、価値観というのは
その人の常識や非常識でもあり、
それも人それぞれ違う。
社長の私たちからしたら
そんな行動はありえないと
思うことでも、
社員にとっては
それが常識だったりする。
つまり、言ったことが伝わらない、
話が通じない、というのは、
あなたの常識や非常識が、
社員の常識や非常識と
ズレているからである。
であれば、
あなたの常識や非常識を
社員に教える必要がある。
そして、できるだけあなたが考える
常識や非常識に近づけることが重要だ。
なぜなら、
いつまでもお互いの価値観が
ズレたままでは、
仕事をしていく上で
常に何らかのストレスを
お互いに抱えながら仕事をすることに
なるからだ。
また、あなたが知らないところで
社員があなたの価値観とはまったく違う
行動を取っていれば、
それは会社のイメージを
下げるだけではなく、
お客様にも迷惑をかけることになる。
このような状態では、
人の成長もそうだが、
会社の成長も遅くなる。
では、どうしたら
お互いの価値観をできるだけ
合わせられるようになるのだろうか？
それには、CCSが
大きな効果を発揮する。
CCSというのは、
日本語にすると
「企業文化の基準」であり、
社長であるあなたの価値観を
文書化したルールブックだ。
ここには、仕事をする上で
あなたが大切にしていること、
仕事のやり方や進め方、判断基準など、
あなたの価値観が事細かに書いてある。
この会社で働く上で、
「やってほしいこと」だけではなく、
「やってはいけないこと」も
明確に書いてある。
これがあれば、
社員はあなたの価値観どおりに
行動できるようになる。
仕事をしていてどうしたらいいか
わからなくなった時は、
CCSを見ればどんな行動が正しいのか
あなたの価値観が書いてあるので、
いちいちあなたに訊きに行かなくても
すぐに行動できるようになる。
また、あなたも
社員から
「それぐらいちょっと考えれば
わかるだろう…」
というようなことを訊かれなくて
済むので、
仕事の効率が上がる。
中小企業の場合、
多くは社長のあなたの価値観が
そのまま企業文化になる。
しかし、会社の企業文化は
働いている個人の価値観とは
全く異なる場合がある。
とはいえ、そこで働くためには
企業文化に合わせなければならない。
ただし、
社員によって理解度に差が出たり、
間違った理解をしているケースがある。
どうしてこのようなことが
起こるのかというと、
企業文化が目で見える形でないからだ。
なので、企業文化を文章化し
目で見えるようにすることで、
人の気持ちに刻み付けられやすくなる。
そして、目で見えるようになることで
その通りに行動できるようにもなる。
さて、あなたが考える常識や非常識には
どのようなものがあるだろうか？
それは、あなた自身の価値観でもある。
あなたの価値観を
あなたの会社で働いている社員にも
理解してもらい、浸透させることで、
「話が通じない…」
「そんな行動はありえない…」
「どうしてそんな行動を取るんだ…」
というような、
日常のイライラやストレスから
大きく解放される。
これは、私の会社や
クライアント様の会社でもやっており、
効果実証済みの方法だ。
そして、社員が企業文化に合った
行動を取れるようになることで、
あなたの会社らしさは
いつまでも消えることなく、
継続して会社を伸ばしていけるようになる。
PS
私の会社やクライアント様の会社でも
効果実証済みのCCSの作り方は、
ここで詳しく公開している。
↓
http://a15.hm-f.jp/cc.php?t=M98385&c=21825&d=8894
組織の価値観を統一し、
会社の成長速度を上げたいのなら、
必ずお役に立てる。